ISISS M. Polo - Cattaneo di Cecina

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1 Feedback report ISISS M. Polo - Cattaneo di Cecina [11/06/2013]

2 Feedback report Nome dell organizzazione: ISISS M. Polo Cattaneo Indirizzo: Via MONTESANTO, 1 Referente: Prof. Stefano Lorenzini Telefono: Fax: preside@polocattaneo.it Data: 11/06/2013 Team di valutazione: Rita Pastore (Team Leader) Daria Giunti (EFAC Evaluator) 2

3 Sezione 1: Commenti Temi chiave L ISISS M. Polo Cattaneo istituito dall U.S.R. Toscana con suo Decreto n.768 del 30/08/2000 costituisce una realtà educata che si è progressivamente ampliata nel tempo sino ad arrivare alla configurazione attuale che prevede ben cinque aree specifiche, oltre ad una integrativa di servizi individuali per l orientamento e il recupero: Area dell Istruzione Professionale; Area dell Istruzione Tecnica, Area Liceale, Area dell Istruzione e della Formazione, Area integrata post-diploma. Il bacino di utenza dell Istituto è un area vasta che vede il Comune di Cecina centrale rispetto ai due poli industriali della provincia (Rosignano, Piombino) e punto di attrazione per i paesi collinari della provincia di Pisa. L Istituto è ben integrato con il territorio, al quale ha aperto alcuni momenti formativi, contribuendo all aspirazione della città ad essere centro del settore terziario e a proporsi come polo di servizi. Le iniziative e le esperienze finora intraprese nel campo della qualità e del miglioramento continuo sono patrimonio comune di tutto il personale docente e non docente che opera nella scuola la quale, nel giugno 2011 ha ottenuto per la terza volta il riconoscimento EFQM di I Livello e nel 2012 ha deciso di introdurre il Modello CAF in quanto più appropriato alla realtà scolastica. E stato utilizzato il sistema di metrica avanzato del CAF Educational. Il ciclo P.D.C.A. risulta in buona parte attivato e operativo, soprattutto con riguardo alla fase di pianificazione e implementazione, ma anche con significativi momenti di verifica e conseguente attuazione del miglioramento. La gestione della leadership appare molto efficace, grazie ad un processo di delega e responsabilizzazione ai vari livelli, che consente al DS di mantenere comunque il diretto coinvolgimento nelle varie attività e di garantire ai diretti collaboratori supporto e partecipazione. Il rapporto tra il DS e il personale docente e non docente è supportato da un processo di comunicazione ed informazione diffuso e sistematico, che si fonda sulla quotidianità dei rapporti interpersonali. La rete dei partner è vasta e sicuramente produttiva; i rapporti si sostanziano non soltanto in opportunità di stage per gli studenti, ma anche in autentiche committenze di lavori/progetti che permettono agli allievi di sviluppare le competenze professionali e trasversali richieste dal territorio. Notevole è anche la capacità di intercettare e partecipare a bandi locali e nazionali per il reperimento di risorse finanziarie aggiuntive. L adozione dei principi della qualità totale, la loro piena integrazione nei processi e nelle strategie coinvolge la scuola a tutti i livelli. Il coinvolgimento del DS e dei suoi collaboratori nell adozione del CAF e nella integrazione del percorso di AV nella programmazione strategica d istituto è diretto e incisivo. Le Azioni di Miglioramento implementate sono state individuate sulla base di una attenta valutazione delle priorità, delle strategie e dei risultati dell autovalutazione. 3

4 La scuola ha definito un quadro organico dei portatori di interesse e di stakeholder istituzionali e locali, con i quali intercorrono rapporti di collaborazione continuativi. Il coinvolgimento diretto all interno del percorso di miglioramento del personale non docente, in particolare dei collaboratori scolastici, è stato meno forte rispetto alla partecipazione del corpo docente. L Istituto ha creato negli anni una rete di partnership ampia e finalizzata a offrire opportunità agli studenti sia durante il completamento del percorso di studi sia nella fase successiva che concerne il placement professionale. Ad ogni modo, alla mappatura delle partnership non ha ancora fatto seguito una sistematizzazione e formalizzazione dei rapporti con gli stessi. Una più completa elaborazione del Piano di Comunicazione potrebbe essere utile per migliorare sia l interesse del personale della scuola non direttamente coinvolto nell AV, sia per il pieno coinvolgimento di genitori e partner istituzionali che ricoprono un ruolo importante per l organizzazione di attività didattiche e socio-culturali. Non appare ancora pienamente completata la messa a punto di un sistema di valutazione e riesame in itinere delle Azioni di Miglioramento previste dal Piano. Suggerimenti Appare indispensabile, al fine di capitalizzare il know-how acquisito con l AV e garantire nel tempo la diffusione interna della cultura della qualità, che l Istituto continui con maggiore determinazione ad individuare e formare nuove giovani risorse, tra quelle disponibili nell organico dell Amministrazione, da impiegare nel gruppo di miglioramento, anche considerando il coinvolgimento del personale ATA dei collaboratori scolastici. Ciò al fine di garantire sostenibilità al naturale ricambio di risorse umane che in ambito scolastico si presenta con maggiore frequenza. E necessario che l ISISS, data anche la numerosità degli indirizzi di studio offerti, si concentri sulla definizione di un cruscotto di indicatori di performance. È possibile migliorare strutturazione del Piano di Comunicazione del Miglioramento per i successivi cicli di AV partendo dall esperienza pregressa e curando la presenza di un sistema strutturato di raccolta e gestione del feedback prima, durante e dopo l attività di autovalutazione. Il riconoscimento è stato ottenuto: X Il riconoscimento non è stato ottenuto: 4

5 Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione Commenti generali sul processo di autovalutazione: L adesione dell ISISS M. Polo Cattaneo al progetto di Autovalutazione ha avuto come obiettivo quello di far progredire il modello di gestione strategica della scuola verso una visione che si traduce in obiettivi programmati secondo linee d azione a cui destinare risorse e di cui monitorare il grado di raggiungimento. Ha consentito, poi, di imparare dalle difficoltà, valorizzando al meglio i docenti, l apporto delle famiglie, le ricchezze del territorio. Il percorso seguito, aderente al modello CAF si è basato sulla somministrazione di questionari a docenti, genitori, alunni, personale ATA e di segreteria. I questionari sono stati elaborati dal Gruppo di Autovalutazione. Il fine ultimo è stato quello di migliorare la qualità dei servizi offerti, attraverso delle azioni di verifica dei risultati rispetto agli obiettivi, cercando quindi di individuare i punti di forza e di debolezza dell Istituto. Accanto alla valutazione dell'azione educativa, è stata attuata anche una valutazione dell'organizzazione scolastica. Il processo di AV si è svolto in un clima positivo incentrato sul confronto e sulla condivisione delle scelte. Il percorso si è articolato in: riunioni periodiche tra tutte le componenti scolastiche; monitoraggi di soddisfazione e di gradimento relativi alle azioni intraprese dalla scuola; formazione del personale; verifiche/monitoraggi interni ed esterni. La sperimentazione CAF ha reso evidente l utilità per l Istituto di favorire il funzionamento di gruppi operativi su attività e progetti, la partecipazione di gruppi informali e una particolare attenzione all informazione e alla comunicazione interna ed esterna. È emerso, inoltre, che il coinvolgimento nel percorso di miglioramento del personale e dei portatori di interesse, induce nel contesto scolastico un clima positivo, una maggiore motivazione al lavoro, una nuova attenzione alle aspettative che devono ricevere la giusta considerazione all interno del Piano di Miglioramento. Dall esperienza fatta, l Istituto M. Polo - Cattaneo ha tratto: una diversa riflessione sulla coerenza delle attività realizzate con gli obiettivi strategici della scuola; nuove e proficue occasioni di condivisione tra le componenti scuola; la consapevolezza che i risultati sono tali solo a fronte di obiettivi e azioni pianificati e realizzati; la rafforzata convinzione di procedere sulla via del miglioramento continuo organizzativo e didattico. 5

6 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Il Dirigente Scolastico ha comunicato al Collegio dei Docenti la volontà di utilizzare il modello CAF, illustrandone gli obiettivi e le modalità e ottenendone l'approvazione nella stessa seduta del 7/03/2012. L autovalutazione ha riguardato tutta l organizzazione. Il percorso seguito per pianificare l AV è stato scandito e cadenzato dagli incontri del Laboratorio Formez PA e dalle indicazioni metodologiche dello staff tecnico. Il sistema di punteggio utilizzato è pienamente coerente con il modello; inoltre è stata verificata anche la coerenza col piano di AV in termini di risorse, tempi di realizzazione, risultati. All interno dei gruppi di AV appare sottodimensionata la presenza di personale non docente. Per il futuro è auspicabile, in riferimento all allocazione delle risorse necessarie per condurre l AV, una più chiara definizione dell ordine di priorità nella distribuzione delle risorse. Le attività sono state svolte in modo: [Segnare in grigio] molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 6

7 Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Vi è evidenza di un azione di comunicazione (attraverso incontri collegiali, Circolare, comunicazioni , ecc.), i cui contenuti hanno garantito informazioni adeguate riguardo all AV a tutto il personale dell ISISS. L Istituto si è cimentato con la stesura di un Piano di Comunicazione, sebbene in forma semplificata, diretto a tutto il personale ma anche alle famiglie e agli stakeholder. Vi è evidenza di un feedback sistematico offerto dai componenti del GAV: nelle fasi principali dell AV sono stati raccolti contributi, suggerimenti, valutazioni da tutto il personale. Le occasioni di confronto interno sono state numerose durante tutta l AV e sistematiche, svolte con cadenza quindicinale e/o mensile. Tutti gli incontri sono stati verbalizzati e documentati. Tutte le comunicazioni ufficiali tra i membri del GAV sono documentate dalle , sebbene numerosissime siano state le occasioni informali di discussione e confronto sull applicazione nel modello nel corso della sperimentazione (finanche durante la pausa caffè ). Pur essendo stato definito un Piano di Comunicazione per il personale e gli utenti, la comunicazione istituzionale è suscettibile di un miglioramento ulteriore negli strumenti e nei metodi: in particolare per quanto riguarda i benefici attesi dall AV, gli strumenti utilizzati, i risultati, ecc. Pertanto, una più completa elaborazione del Piano di Comunicazione potrebbe essere utile per migliorare sia l interesse del personale non direttamente coinvolto nell AV, sia per il pieno coinvolgimento di genitori e partner istituzionali che ricoprono un ruolo importante per l organizzazione di attività didattiche e socio-culturali. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 7

8 Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione E stato individuato il Gruppo di Autovalutazione su indicazione del Dirigente Scolastico e a seguito di esame di titoli professionali, esperienze personali e ruoli all'interno dell'organizzazione scolastica (coordinatori di indirizzo, figure strumentali...) e rappresentatività delle diverse aree. Il GAV è stato ufficialmente costituito con approvazione del Collegio dei Docenti nella seduta del 22/05/2012 e ratificato dal C.I. in data 30/05/2012. E stata formalmente definita l assegnazione delle responsabilità di ciascuno all interno dei gruppi di AV con lettera di nomina. Il DS non fa parte del GAV ma ha avuto un ruolo proattivo al suo interno, favorendo la lettura dei contesti, intervenendo nell'attribuzione dei pesi per la costruzione della matrice importanza/valore al fine di individuare le priorità per il percorso di miglioramento della performance organizzativa. La scelta di non includere il DS nel GAV risponde alla volontà di favorire massimamente all interno del GAV confronto, valutazioni e discussioni senza remore o reticenze. Inoltre si è preferito inserire la DSGA, in quanto le occasioni di confronto e collaborazione con quest ultima sono meno frequenti, a differenza di quelle con il DS. La decisione relativa all avvio e alla pianificazione dell attività di autovalutazione ha visto subito il coinvolgimento del corpo docente, ma il coinvolgimento del personale ATA e dei collaboratori è apparso limitato. Pur essendo state assegnate le responsabilità a ciascun membro dei gruppi di AV in base agli skills di ciascuno, l attribuzione dei compiti è stata più frutto di un indirizzo manageriale e meno di un dibattito interno al gruppo. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 8

9 Step 4 Organizzare la formazione Per volontà del DS, è stata realizzata la formazione per il GAV facendo ricorso a vari strumenti, a seconda dei destinatari: un membro già responsabile della certificazione EFQM ha seguito il corso per facilitatori CAF, il responsabile del GAV e altri 3 membri hanno seguito i corsi di base organizzati da enti/organismi accreditati (in vista di una futura attività di disseminazione); inoltre, si è fatto ricorso al supporto di scuole che già hanno praticato il percorso assistito, nonché al materiale disponibile on line sui siti istituzionali. E stata garantita all interno del GAV la diffusione sistematica delle informazioni relative al modello, realizzando un vero e proprio corso di formazione pianificato per i componenti il GAV. Il percorso di formazione seguito per la conoscenza del CAF è stato scandito e cadenzato dagli incontri in presenza e dalle indicazioni metodologiche dello staff tecnico del Formez PA. Ai fini di una più efficace diffusione interna dell AV, accanto alla formazione a cascata - fornita dai docenti che hanno partecipato alla formazione specialistica a tutti i componenti del GAV sarebbe utile affiancare anche una formazione aperta a tutto il personale che al momento risulta destinatario solo di un azione di informazione. Si rende opportuno garantire un azione di formazione strutturata e sistematica sui temi della qualità al nuovo personale che afferirà nel nuovo a.s. presso l ISISS. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 9

10 Step 5 Condurre l autovalutazione E chiaramente evidente l impegno del personale dell ISISS a mettere a disposizione del GAV documenti, informazioni, dati riguardanti i principali processi e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello, raccolti e/o realizzati anche nelle annualità precedenti. Il percorso di autovalutazione, seguendo un approccio diagnostico - dai sintomi alle cause - ha sottoposto a valutazione l intera organizzazione, partendo dai risultati per enucleare i punti deboli e le loro cause, le possibili prioritarie azioni per il miglioramento e i punti di forza, per consolidarli ed estenderli. Il GAV ha somministrato i questionari, raccolto tutti i dati ed ha proceduto alla loro elaborazione avvalendosi delle risorse del gruppo dotate degli skill necessari. Il processo di consenso ha seguito un metodo di lavoro pianificato, collegiale, partecipato. Sebbene il processo di conduzione dell AV sia stato sistematico, è mancata una pianificazione delle riunioni di consenso, per altro avvenute per ogni criterio, e la raccolta degli apporti individuali prima delle riunioni stesse è avvenuta in modo informale. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 10

11 Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione Il GAV ha redatto la stesura di una Rapporto finale di AV dettagliato, che copre tutti i sottocriteri del modello CAF e indica i punti di forza (ne sono stati individuati 87), le aree da migliorare (ne sono state individuate 63); le possibili idee di miglioramento (ne sono state individuate 58), i punteggi (sebbene sarebbe stato meglio lasciare la griglia per intero e non riportare solo i parziali e il totale). Il responsabile del GAV ha presentato il RAV al DS, che lo ha condiviso e approvato con prot. N. 7313/C 12 del 28/11/2012 e successivamente (il 13/03/2013) lo ha ufficialmente presentato al personale docente (verbale n. 4/2013). Il rapporto è stato presentato anche al personale non docente in un incontro dedicato, mentre la pubblicazione sul sito web della scuola ne ha permesso la presentazione agli stakeholder esterni. La relazione di AV contiene informazioni e commenti utili all organizzazione al fine di valutare correttivi efficaci e azioni di miglioramento, definendone importanza e priorità. A parte la pubblicazione del RAV sul sito web della scuola, non sono state condotte azioni più incisive per favorire un coinvolgimento più diretto dei genitori e degli altri portatori di interesse alle azioni correttive e al miglioramento dell organizzazione. Scarse evidenze di un azione di feedback sui risultati del RAV da parte del personale non docente. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 11

12 Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento Commenti sul piano di miglioramento: L ISISS M. Polo Cattani ha già da alcuni anni aderito ai principi del TQM, per dare una risposta alle esigenze di riorganizzazione interna, ottimizzare i processi, favorire il passaggio da un organizzazione per compiti ad una per progetti e risultati, migliorare le performance. Il PdM è stato elaborato sulla base dei risultati del rapporto di autovalutazione, identifica le priorità di azione, colloca le azioni secondo un piano di sviluppo temporale realistico con definizione degli obiettivi. Sono stati organizzati i Gruppi di Miglioramento, definite le priorità delle azioni di miglioramento sulla base di una matrice importanza-valore che verifica le incidenze dei sottocriteri interessati. In tutti i gruppi di miglioramento si è mantenuta la presenza di un elemento facente parte del GAV: ciò non ha soltanto garantito una lettura autentica delle criticità individuate, ma anche il consolidamento e un ulteriore diffusione della logica PDCA. Le azioni individuate per il raggiungimento dell obiettivo di miglioramento, hanno nei fatti un respiro più ampio rispetto all orizzonte temporale dell anno scolastico in cui sono partite. Infatti, per esigenze di continuità didattica, le azioni si estenderanno sino a fine 2013, al termine del quale si potrà realizzare la valutazione completa dei risultati e attuare il riesame. Pertanto, sono a disposizione del management ancora ampi spazi di sviluppo del Piano di Miglioramento elaborato. Le azioni di miglioramento sviluppate sono: 1. Migliorare la comunicazione interna; 2. Migliorare il coinvolgimento degli stakeholder nella vita della scuola; 3. Standardizzazione dei processi didattici. Si sottolinea l opportunità di rafforzare e rendere più fluido il raccordo tra il monitoraggio delle azioni di miglioramento e il sistema di pianificazione dell istituto, ai fini della logica PDCA e della conseguente pianificazione delle azioni di miglioramento continuo. 12

13 Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione A partire dal RAV è stato redatto un Piano di Miglioramento che contiene le idee per il miglioramento (ne sono state enucleate numerose). Le proposte di miglioramento derivano da una analisi completa di tutti i risultati dell AV. E chiaramente evidente il percorso metodologico seguito per individuare le 3 Azioni di Miglioramento da attuare: dalla Vision d Istituto, passando per la matrice generale dei punteggi che incrocia le varie idee di miglioramento con i 9 criteri del modello, fino ad arrivare alla scelta delle Azioni di Miglioramento e alla stesura del Piano Generale delle Azioni. E evidente l'elaborazione di un Piano per le azioni di Miglioramento, basato sul ciclo PDCA (approccio, diffusione, valutazione e riesame, ulteriori azioni di miglioramento, ecc.). Sono stati chiaramente definiti indicatori, obiettivi e target, adeguati per misurare la performance ed i risultati delle azioni di miglioramento. Forse proprio a causa della presenza di alcuni elementi del GAV all interno dei GdM e della fitta rete di scambi di idee con i colleghi in momenti di relazione spontanea, l avvio della pianificazione delle azioni di miglioramento appare poco formalizzata. Non appare ancora pienamente completata la messa a punto di un sistema di valutazione e riesame delle azioni di miglioramento che monitori lo sviluppo delle stesse. Ne deriva che l ISISS non è ancora in grado di misurare l impatto del Piano di Miglioramento sulla strategia e sugli obiettivi dell istituto e la fattibilità delle azioni di miglioramento. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 13

14 Step 8 Comunicare il piano di miglioramento La comunicazione delle AdM è stata garantita in maniera sistematica all interno della scuola, attraverso le modalità consuete di comunicazione degli organi collegiali nell esercizio dei compiti di gestione delle attività scolastiche. Appare evidente la volontà di informare anche di tutti i portatori di interesse dell implementazione delle Azioni di Miglioramento, attraverso la pubblicazione della documentazione sul sito web. E evidente un primo tentativo del management di elaborare una bozza di Piano di Comunicazione delle Azioni di Miglioramento. Non appare evidente il pieno coinvolgimento di tutti i portatori di interesse nell implementazione dell azione di comunicazione relativa al Piano di Miglioramento. L ISISS non ha ancora predisposto un vero e proprio Piano di Comunicazione relativo al PdM, dettagliato, analitico, indirizzato a target diversi. Manca una definizione dei destinatari del Piano di Comunicazione, dei contenuti tecnici, dei canali e delle modalità, dei tempi e delle fasi. Non sono stati fissati obiettivi del Piano di Comunicazione né è noto come sia possibile verificarne il raggiungimento. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 14

15 Step 9 Implementare il piano di miglioramento È chiaramente evidente la definizione e l ufficializzazione mediante verbali e Circolari delle responsabilità relative al piano di miglioramento ed ai singoli progetti. Il livello delle responsabilità assegnate è adeguato ed i ruoli sono coerenti con le attività realizzate. E corretta l implementazione del piano di miglioramento dell ISISS. Dalla site visit è emerso un sostanziale allineamento del timing delle azioni col piano originale. Non ci sono evidenti difetti in termini di completezza, ampiezza della diffusione, controlli, monitoraggio, modifiche alla pianificazione, dovuti a mancanza di risorse o modifiche delle priorità ecc. In sede di site visit si è avuta chiara evidenza del pieno coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento, nella realizzazione delle attività e anche nella diffusione dei risultati del miglioramento a tutti i livelli dell organizzazione. Il coinvolgimento non si limita alla realizzazione dei progetti del Piano, ma è anche finalizzato a diffondere le AdM in tutta l organizzazione, definendo il coinvolgimento e ruoli delle diverse parti nel follow-up. Non è ancora stato elaborato un sistema di indicatori che renda misurabili le azioni sviluppate nell ambito del PdM e gli eventuali scostamenti. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 15

16 Sezione 4: Feedback sui valori del TQM Considerazioni sui2 Principi di Eccellenza scelti LEADERSHIP E FERMEZZA DEI PROPOSITI La Dirigenza è fortemente impegnata a guidare il personale nella realizzazione di mission, vision e valori, crede nella qualità e attua iniziative di cambiamento finalizzate al miglioramento organizzativo. Mission, vision e valori sono dichiarati, resi noti ai portatori di interesse tramite il sito dell ISISS, riesaminati periodicamente da parte della Direzione e oggetto di approfondimento con il personale durante le riunioni. E evidente la volontà di sviluppare e aggiornare politiche e strategie tenendo conto dei bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili. La Dirigenza garantisce un informazione regolare e puntuale su temi di particolare interesse o su questioni chiave dell'istituto mediante incontri collegiali, individuali, circolari interne, news sul sito web della scuola. Nell Istituto la diffusione della leadership è attuata e prende forma in diversi aspetti dell organizzazione (non solo nel rapporto tra la dirigenza e il suo staff, ma anche con gli altri insegnanti, gli ATA e i collaboratori scolastici e nel rapporto con genitori). Le persone sentono di poter dare il loro contributo, di esercitare il loro spirito di iniziativa e, quando pertinente al compito ed alla situazione, di essere sostenuti da altri (i follower ). Vi è evidenza che il management della scuola è percepito come modello di ruolo dal personale, sebbene non siano ancora stati implementati sistemi di valutazione della dirigenza o misurazioni della job satisfaction. L organizzazione ha raggiunto: Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello di maturità 16

17 ORIENTAMENTO AI RISULTATI Vi è chiara evidenza dell applicazione certificata di modelli/standard di qualità da alcuni anni. Nell implementazione del CAF l ISISS ha fissato l obiettivo di identificare i punti di forza e di debolezza dell organizzazione e le consequenziali azioni di miglioramento, indirizzando l azione e l attenzione sullo sviluppo nel futuro di una cultura orientata i risultati. All inizio del percorso di AV il GAV ha verificato che l Istituto possiede dati in grande quantità, raccolti già in occasione dell applicazione di altri modelli di autovalutazione, che per l AV CAF sono stati organizzati, aggiornati e integrati. L ISISS ha identificato i portatori di interesse e le aree di risultato significative. Dall esame della documentazione si evince che vi è un deciso orientamento ai risultati e che gli obiettivi si basano sui bisogni dei portatori di interesse. L andamento dei risultati di performance conseguiti è positivo. Un indicatore significativo di performance appare l esito dell esame di Stato relativo all ultimo triennio, che permette di visualizzare una decisa diminuzione delle valutazioni medio - basse a favore di quelle medio alte dall a.s all a.s Il trend relativo al numero di iscrizioni alle prime classi è positivo e crescente; il numero degli studenti non ammessi agli scrutini è nettamente decrescente. Gli obiettivi di miglioramento indicati mirano a conseguire risultati significativi per la realizzazione di mission e vision della scuola (successo scolastico e formativo, favorire la comunicazione interna per rafforzare lo scambio e l apprendimento interno). Non è stato ancora definito un cruscotto degli indicatori dei processi chiave o qualcosa di analogo che evidenzi la coerenza dei risultati di performance conseguiti con le politiche e le strategie della scuola. Relativamente al coinvolgimento degli stakeholder l ISISS non è ancora in grado di valutare i risultati ottenuti in relazione a standard di qualità condivisi con i portatori di interesse. L organizzazione raggiunto: ha Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello maturità di Considerazioni complessive sugli altri Principi di Eccellenza 3. Focalizazzione sul cliente - Vi è evidenza che il DS, il corpo docente e tutto il personale dell ISISS sono attivamente impegnati a erogare servizi in risposta ai bisogni ed aspettative di alunni e famiglie. Oltre ai colloqui formalizzati, vi sono numerosi momenti in cui la scuola interagisce ed ascolta gli alunni e i genitori, interloquendo con i loro rappresentanti e i singoli, 17

18 accogliendo richieste, suggerimenti, reclami. Tramite la pianificazione ed attuazione delle attività di scuola-lavoro, la partecipazione a progetti esterni su richiesta di aziende, Enti Locali, ASL, l ISISS attinge indirettamente informazioni e raccoglie feedback sulla qualità degli apprendimenti e delle competenze raggiunte dagli studenti: ciò permette di rivedere e rimodulare le proprie strategie, in particolare didattiche. Tuttavia, non è stata ancora implementata una procedura finalizzata al loro coinvolgimento nella valutazione e nel miglioramento delle prestazioni. 4. Gestione per processi ed obiettivi - E evidente all interno dell ISISS la diffusione di una cultura orientata ai processi. I principali processi chiave sono stati identificati e sono monitorati sistematicamente. Ogni attività è coordinata da un referente, nominato ad hoc, che è responsabile della specifica gestione. La definizione dei progetti tiene conto delle linee definite da Mission, Vision e Valori e tutte le risorse, logistiche, finanziarie, umane vengono gestite in base agli obiettivi prefissati, cercando di individuare le priorità in relazione all importanza nel raggiungimento degli obiettivi strategici dell Istituto. Si segnala l opportunità di definire un cruscotto degli indicatori per tutti processi chiave ed un piano dei monitoraggi, in modo da poter tenere sotto controllo l organizzazione nella sua globalità ed i processi nelle loro interrelazioni. 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale - L ISISS riconosce l importanza di coinvolgere tutto il personale nel processo decisionale, invitandolo ad esprimere la propria opinione sullo sviluppo organizzativo, incoraggiando l empowerment attraverso la pianificazione strutturata e standardizzata della gestione delle risorse umane (assegnazione di incarichi, obiettivi di perfomance, retribuzioni). E attuata una pianificazione annuale della formazione che tiene conto delle esigenze del personale e dell organizzazione e privilegia modalità innovative. 6. Apprendimento, miglioramento e innovazione continui - Vi è evidenza della diffusione a tutti i livelli dell organizzazione di una cultura orientata al miglioramento. La dirigenza promuove il miglioramento continuo attraverso l apprendimento e lo scambio di conoscenze. Vi è attenzione a identificare gli ostacoli all innovazione e all apprendimento. Su questo aspetto, però, si sottolinea che non è stato ancora reso sistematico e strutturato il confronto con altre organizzazioni. 7. Sviluppo delle partnership - L ISISS ha effettuato una dettagliata mappatura delle partnership (EELL, Enti, Fondazioni, reti di scuole, agenzie formative, aziende private, Università, imprese, associazioni, ecc.) con le quali intrattiene rapporti privilegiati che favoriscono in particolare il successo formativo degli studenti e nel contempo apportano benefici alla realtà socio-produttiva nella quale l istituto è inserito. Tuttavia l ISISS non ha ancora affrontato l aspetto della formalizzazione delle partnership. 8. Responsabilità sociale - L ISISS è chiaramente consapevole del proprio impatto sulla società, attraverso la realizzazione di diversi progetti (La mia idea di impresa, 100 scuole, Oltre lo specchio dei desideri, Scrittura creativa sentinella della legalità, progetti di raccolta differenziata, progetti di integrazione e prevenzione del disagio giovanile e degli studenti con disabilità come Dall esperienza all apprendimento; attività di integrazione degli studenti immigrati, progetti sulla legalità, Banco Alimentare, ecc.), in collaborazione con ASL, Lions e Rotary, associazioni di volontariato del territorio. La scuola è impegnata anche in progetti di rete con altre agenzie formative del territorio che hanno permesso di conseguire, in ambito nazionale, dei premi relativamente a tematiche ambientali. Queste attività messe in campo, per quanto implicitamente e concettualmente collegate alla vision della scuola, non sono 18

19 valutate in relazione alla pianificazione strategica della scuola e quindi sono carenti di un sistema di misurazione e riesame. 19

20 Sezione 5: Tabella dei punteggi Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 ) Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione X Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione X Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione X Step 4 Organizzare la formazione X Step 5 Condurre l autovalutazione X Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione X Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Step 9 Implementare il piano di miglioramento X X X Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28 Punteggio = [31,7] Livello di Maturità 8 Principi dell Eccellenza dell EFQM (Pilastro 3) 0 I R M 1. Leadership e fermezza dei propositi X 2. Orientamento ai risultati X 3. Focalizzazione sul cliente X 4. Gestione per processi ed obiettivi X 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale X 6. Miglioramento continuo e innovazione X 7. Sviluppo delle partnership X 8. Responsabilità sociale X Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I) Il riconoscimento è stato ottenuto: X Il riconoscimento non è stato ottenuto: 20