Feedback report. V Circolo Didattico di Pistoia [23/06/2011]

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1 Feedback report V Circolo Didattico di Pistoia [23/06/2011]

2 Feedback report Nome dell organizzazione: V Circolo Didattico di Pistoia Indirizzo: Via Pisacane, 5 Referente: Maurizio Monti Anna Linda Manzoni Telefono: Fax: dirigente.circolo.5.pt@virgilio.it Data: 23/06/2011 Team di valutazione: Rita Pastore (Team Leader) Gianfranco Brevetto (EFAC Evaluator) 2

3 Sezione 1: Commenti Temi chiave Il V Circolo di Pistoia da diversi anni è impegnato nel perseguire i canoni della qualità totale, anche attraverso l adozione del modello EFQM e del CAF, ponendo particolare attenzione alla soddisfazione di alunni e genitori, al rispetto del patto educativo di corresponsabilità, alla semplificazione ed informatizzazione delle procedure. Vi è evidenza che le iniziative e le esperienze sperimentali finora intraprese siano patrimonio comune di tutto il personale docente e non docente che opera nei 5 plessi (Scuola San Felice, Scuola Piteccio, Scuola Villaggio Scornio, Scuola Villaggio Belvedere, Scuola Valdibrana). Il Circolo Didattico fin dal 2007 ha dato avvio al progetto di autovalutazione in collaborazione con l ex l.r.r.e. Toscana e la S.I.Q. di Pisa mediante la costituzione del Gruppo Qualità; nel 2008 ha conseguito la certificazione Committed to Excellence EFQM; nell aprile 2010 si è avvicinata al CAF attraverso seminari di formazione svolti dal CIPAT in collaborazione con A.I.C.Q. e a giugno 2010 ha avviato le attività di autovalutazione mediante il modello CAF; nel febbraio 2011 ha aderito alla procedura CAF External Feedback promossa dal Formez PA per conto del Dipartimento della Funzione Pubblica. Il ciclo P.D.C.A. risulta in buona parte attivato e operativo, soprattutto con riguardo alla fase di verifica ed alla conseguente attuazione del miglioramento. Nell ottica della semplificazione ed ottimizzazione, il V Circolo di Pistoia ha recentemente intrapreso la strada della dematerializzazione dell archivio didattico, con la conservazione sostitutiva dei documenti, ottenendo anche l abbattimento dei costi di gestione e una migliore fruibilità dei materiali. L archivio ha già ricevuto una validazione a livello nazionale dal GOLD, la banca dati internet delle esperienze più innovative ed interessanti realizzate nelle scuole italiane di ogni ordine e grado dell Agenzia Nazionale per lo Sviluppo dell Autonomia Scolastica. La gestione della leadership appare molto efficace, grazie ad un processo di delega e responsabilizzazione ai vari livelli, che consente al Dirigente Scolastico di mantenere comunque il diretto coinvolgimento nelle varie attività e di garantire ai diretti collaboratori supporto e partecipazione. Ciò ha determinato una eccellente interazione tra il personale di tutti i plessi (è stata garantita la partecipazione al Gruppo Qualità di n. 2 risorse per ogni Scuola), con una completa condivisione ed integrazione di strategie, processi e strumenti. Il rapporto tra il Dirigente Scolastico e il personale docente e non docente delle varie sedi è supportato da un processo di comunicazione ed informazione diffuso e sistematico, che si fonda sulla quotidianità dei rapporti interpersonali ma anche sull utilizzo di strumenti tecnologici innovativi e costantemente aggiornati (l area riservata nel nuovo sito web del Circolo e la posta elettronica in particolare), che permettono il controllo in tempo reale dell attività operativa nei vari plessi. 3

4 Leadership Il Dirigente Scolastico ha deciso di assumersi responsabilità dirette per le azioni di miglioramento, assumendo impegni precisi, anche attraverso la formalizzazione di incarichi e l assegnazione di nomine in ordine all attivazione del Gruppo Qualità e successivamente all esecuzione delle azioni di miglioramento. La vista sul posto ha permesso di constatare l ottimo rapporto di collaborazione e l efficace comunicazione all interno del Circolo, anche attraverso la partecipazione ed il supporto offerto dal Dirigente Scolastico al personale di tutti i plessi, l esempio, la disponibilità e lo stimolo alle innovazioni e alle istanze di cambiamento. Personale E evidente un sistema di recepimento dei bisogni e delle aspettative del personale, (il Direttore Scolastico è sempre disponibile a discutere con ciascuno di eventuali esigenze e necessità sopravvenute) ed è chiaramente evidente che le richieste di percorsi di empowerment sono sistematicamente elaborate e tradotte in attività di apprendimento. Si specifica che il V Circolo di Pistoia è agenzia formativa del circuito EDA, pertanto risulta pienamente realizzata una pianificazione annuale delle attività formative. La frequenza a corsi e seminari per il personale di Circolo è in costante aumento, a dimostrazione dell importanza attribuita dall organizzazione alla formazione e della sua utilità percepita dai partecipanti. Partnership e risorse La Direzione, infatti, è consapevole di dover conseguire gli obiettivi utilizzando risorse sempre più ridotte: per sopperire a tale riduzione senza compromettere l efficacia dei servizi ad alunni e famiglie, sono state ulteriormente sviluppate partnership e collaborazioni. Con i partner strategici con cui opera (Circoscrizione, Comune, Provincia, Regione, C.I.D.I. A.N.D.I.S, Reti di scuole, Consorzio Istituti Professionali Associati Toscani, A.I.C.Q., Comitato genitori, Cooperative culturali e di servizio, A.S.L.- A.I.A.S., Università, A.I.D., Agenzia Nazionale per lo Sviluppo dell Autonomia Scolastica, C.O.N.I. ecc.), il V Circolo ha stabilito rapporti diversificati (convenzioni e protocolli). Nell attuazione di tali rapporti sono state chiaramente definite le responsabilità di ciascuna delle parti. L Istituto attua una politica attiva di informazione verso i partner istituzionali, con l obiettivo generale di aumentare la trasparenza dell azione amministrativa in tutte le sue accezioni. Risultati Le indagini di percezione effettuate dimostrano una elevata e crescente fiducia di alunni e famiglie nei confronti del V Circolo: i risultati appaiono in assoluto positivi e con tendenza al miglioramento e viene dimostrato come essi siano concretamente utilizzati dall organizzazione per la valutazione e il miglioramento. Dal punto di vista della didattica, l Istituto riesce a mantenere stabile e, in alcuni casi, rileva qualche incremento del n degli alunni iscritti e dei promossi; inoltre riesce a mantenere minimo il n totale degli alunni che chiedono il nulla osta e quello dei non ammessi. 4

5 La visita sul posto ha permesso di verificare un ambiente in cui partecipazione, motivazione e comunicazione appaiono valori ampiamente diffusi. Il quadro complessivo dei risultati descritto nel RAV e di quelli presentati nella visita mostra il crescente impegno del V Circolo verso la completa realizzazione della mission istituzionale legata al patto formativo di corresponsabilità. Politiche strategie Pur essendo stato definito un sistema informativo (benché di tipo semplice) che misura nel dettaglio le prestazioni del Circolo, non c è completa evidenza di un processo strutturato che descriva a cascata come dalle strategie si declinino le attività, assegnando obiettivi, responsabilità, definendo le verifiche in itinere, progettando e realizzando attività di miglioramento. Deve essere ulteriormente potenziato e reso sistematico il processo attraverso cui da una analisi organica di risultati, prestazioni, punti di forza e di debolezza, confronti sistematici con altri Istituti simili a livello nazionale o internazionale ecc. si fanno derivare le nuove le strategie del Circolo. Definizione di indicatori e obiettivi interni Non è ancora completamente realizzata una procedura di definizione degli obiettivi (target) interni quantitativi e qualitativi. Pur essendo ben radicata nel management del Circolo la consapevolezza dell utilità di un cruscotto direzionale per monitorare le azioni di miglioramento, non sono stati individuati né gli indicatori chiave che lo compongono, né i risultati attesi (outcome). Risultati I risultati delle AdM, per quanto positivi in assoluto limitatamente alle informazioni disponibili relativamente all anno scolastico appena concluso che è l anno di star-up, sono solo parzialmente traducibili nei termini del modello, mancando in larga misura di trend, obiettivi e confronti. Alcune informazioni riportate, poi, sono scarsamente valorizzabili in quanto non traducibili in dati quantitativi. I risultati di percezione nei confronti di allievi e genitori in ordine alle azioni di miglioramento, rilevati durate la visita sul posto, sono limitati: l ampiezza dei rilievi e la loro sistematicità è migliorabile. Suggerimenti Prima di procedere alla realizzazione di Azioni di Miglioramento, talvolta troppo ambiziose, è essenziale che il V Circolo, tramite il coinvolgimento e la proficua collaborazione di tutto il personale, proceda all individuazione e all analisi completa delle criticità ad esse collegate. Pertanto, a supporto delle scelte, potrebbe essere utile cimentarsi con metodologie di tipo SWOT analysis, che ben risponde ad un'esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali e consente, inoltre, di distinguere i fattori esogeni (sui quali l Istituto ha meno possibilità di condizionamento, come nel caso dell attivazione della raccolta differenziata dei rifiuti) da quelli endogeni. 5

6 Una completa sinergia tra il POF e il Piano di Miglioramento risulta essenziale ai fini del radicamento anche all esterno dell organizzazione di un senso di responsabilità ed impegno diffusi verso i principi del TQM. Deve essere maggiormente strutturato il processo di comunicazione a beneficio di tutti i portatori di interesse, essenziale per la buona riuscita dei progetti di miglioramento. Sarebbe opportuno che tutte le azioni di comunicazione già intraprese e quelle che saranno realizzate nel prossimo futuro, in vista della continuità delle medesime nel prossimo anno scolastico, fossero ricondotte ad unità in uno specifico Piano di Comunicazione della Qualità, più articolato e dettagliato di ciò che è stato finora prodotto, che si avvalga anche di strumenti più interattivi, come Newsletter e tutte le nuove tipologie di strumenti web 2.0, quali Blog e Social Network, utilizzabili per fidelizzare gli utenti. Appare indispensabile, al fine di capitalizzare il know-how acquisito con l AV e garantire nel tempo la diffusione interna della cultura della qualità, che l Istituto continui con maggiore determinazione ad individuare e formare nuove giovani risorse, tra quelle disponibili nell organico dell Amministrazione, da impiegare nel gruppo di miglioramento. Ciò al fine di garantire sostenibilità al naturale ricambio di risorse umane che in ambito scolastico si presenta con maggiore frequenza. Inoltre, una ulteriore estensione del GQ potrebbe ritornare utile nella fase di transizione tra un Direttore Scolastico e l altro, condizione che dovrebbe interessare il V Circolo tra due anni circa. In tale delicato momento di passaggio, la continuità del percorso potrebbe essere garantita proprio dai Responsabili del Gruppo Qualità che si sono impegnati personalmente nella diffusione dei valori e nella condivisione dei principi di miglioramento continuo nell Istituto. Abbiamo visto che all interno del V Circolo esiste un sistema informativo, seppure di tipo semplice, che misura nel dettaglio le prestazioni del Circolo, ma deve essere completato il radicamento di un processo strutturato che descriva a cascata come dalle strategie si declinino le attività, assegnando obiettivi, responsabilità, definendo le verifiche in itinere, progettando e realizzando attività di miglioramento. Accanto a questo, poi, è necessario fare uno sforzo ulteriore verso la definizione di un sistema più articolato di indicatori di performance. Infine, è necessario che il management di Circolo proceda a elaborare una quantificazione dei costi del miglioramento, in termini di valutazione dell impegno delle risorse umane e materiali necessarie per raggiungere i risultati preventivati. In assenza di tale valutazione non è possibile monitorare efficacia ed efficienza degli interventi, né procedere a correggere/modificare in itinere le azioni del Piano di Miglioramento. Il riconoscimento è stato ottenuto: X Il riconoscimento non è stato ottenuto: 6

7 Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione Commenti generali sul processo di autovalutazione: L adesione del V Circolo di Pistoia al progetto di Autovalutazione ha avuto come obiettivo quello di far progredire il modello di gestione strategica della scuola verso una visione che si traduce in obiettivi programmati secondo linee d azione, a cui destinare risorse e di cui monitorare il grado di raggiungimento. Ha consentito, poi, di imparare dalle difficoltà, valorizzando al meglio i docenti, l apporto delle famiglie, le ricchezze del territorio. Il percorso seguito, aderente al modello CAF si è basato sulla somministrazione di questionari a docenti, genitori, alunni, personale ATA e di segreteria. I questionari sono stati elaborati dal Gruppo di Autovalutazione. Il fine ultimo è stato quello di migliorare la qualità dei servizi offerti, attraverso delle azioni di verifica dei risultati rispetto agli obiettivi, cercando quindi di individuare i punti di forza e di debolezza dell Istituto. Accanto alla valutazione dell'azione educativa, è stata attuata anche una valutazione dell'organizzazione scolastica. Il processo di AV si è svolto in un clima positivo incentrato sul confronto e sulla condivisione delle scelte. Il percorso si è articolato in: riunioni periodiche tra tutte le componenti scolastiche; monitoraggi di soddisfazione e di gradimento relativi alle azioni intraprese dalla scuola; formazione del personale; verifiche/monitoraggi interni ed esterni. Per l anno scolastico 2010/2011 il GAV, assieme alle Commissioni P.O.F. e Continuità hanno realizzato la piena integrazione dei risultati dell Autovalutazione all interno del piano strategico del Circolo e questa esperienza verrà riproposta anche nel nuovo P.O.F. 2011/2012. La sperimentazione CAF ha reso evidente l utilità per l Istituto di favorire il funzionamento di gruppi operativi, la partecipazione di gruppi informali e una particolare attenzione all informazione e alla comunicazione interna ed esterna. È emerso, inoltre, che il coinvolgimento nel percorso di miglioramento del personale e dei portatori di interesse, induce nel contesto scolastico un clima positivo, una maggiore motivazione al lavoro, una nuova attenzione alle aspettative, che devono ricevere la giusta considerazione all interno del Piano di Miglioramento. Dall esperienza fatta, il V Circolo di Pistoia ha tratto: nuove opportunità per identificare i progressi e i livelli raggiunti; una diversa riflessione sulla coerenza delle attività e nuove occasioni di condivisione tra le componenti scuola; il collegamento tra risultati e attività realizzate; un miglioramento continuo organizzativo e didattico. 7

8 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Il V Circolo fin dal 2007 è impegnato in percorsi di autoanalisi e autovalutazione, attraverso l utilizzo di modelli europei diversi (EFQM; ex-irre; CAF) e nel 2008 è stato conseguito il riconoscimento EFQM. Esiste un Gruppo Qualità numeroso, di cui fanno parte il DS, i suoi collaboratori e alcune funzioni strumentali. Nella composizione del gruppo sono stati coinvolti 1 o 2 rappresentanti per ogni plesso tra docenti, personale ATA, insegnati di sostegno e di religione. Il processo di autovalutazione ha coinvolto in prima persona nelle attività ben 27 unità di personale. Sia il Dirigente Scolastico che la responsabile del Gruppo Qualità hanno partecipato alle attività formative dell A.I.C.Q. nel periodo febbraio-aprile 2010 e hanno deciso di utilizzare lo strumento all interno del Circolo. L autovalutazione ha riguardato tutta l organizzazione e tutto il personale del V Circolo è stato informato attraverso una Circolare che ha chiarito finalità, aspetti salienti del modello CAF, differenze rispetto al modello EFQM, tempi e metodo di lavoro. Previa approvazione all interno del Collegio Docenti, il Dirigente Scolastico ha formalizzato con una Circolare ruoli e responsabilità nel processo di AV, ponendo attenzione anche alla valutazione delle risorse necessarie per condurre l AV. Il sistema di punteggio utilizzato è pienamente coerente con il modello; inoltre è stata verificata anche la coerenza col piano di AV in termini di risorse, tempi di realizzazione, risultati. Ai fini di una efficace realizzazione dell AV è opportuno che sia ulteriormente potenziato e reso sistematico il processo attraverso cui da una analisi organica dei risultati, prestazioni, punti di forza e di debolezza, confronti sistematici con altri Istituti simili a livello nazionale o internazionale si fanno derivare le nuove le strategie del V Circolo. Le attività sono state svolte in modo: [Segnare in grigio] molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 8

9 Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Vi è evidenza di un azione di comunicazione interna, i cui contenuti hanno garantito informazioni adeguate riguardo all AV (obiettivi, scopo e attività, portatori di interesse coinvolti ecc.). L Istituto si è cimentato con la stesura di un Piano di Comunicazione, sebbene in forma semplificata, fruibile anche sul sito web. Vi è evidenza di un azione di feedback da parte del Gruppo Qualità, realizzata nelle fasi principali dell AV e indirizzata ai relativi portatori di interesse, tale da stimolare il coinvolgimento del personale (sono stati raccolti contributi, suggerimenti, valutazioni da tutto il personale del Circolo). Le occasioni di confronto interno sono state numerose durante tutta l AV e sistematiche, svolte con cadenza quindicinale. Tutti gli incontri sono stati verbalizzati e documentati. Pur essendo stato definito un Piano di Comunicazione per il personale e gli utenti, la comunicazione istituzionale non appare completamente adeguata: i contenuti e gli strumenti utilizzati non sempre garantiscono informazioni congrue riguardo all AV (in particolare per quanto riguarda i benefici attesi, gli strumenti utilizzati, ecc.). Pertanto, una più completa elaborazione del Piano di Comunicazione potrebbe rivelarsi una soluzione utile per migliorare l interesse del personale non direttamente coinvolto nell AV, nonché stimolare il pieno coinvolgimento di genitori e partner istituzionali (Circoscrizione, Comune, Provincia, Regione, Associazioni professionali: C.I.D.I. A.N.D.I.S., Consorzio Istituti Professionali Associati Toscani, Cooperative culturali e di servizio, Università, Associazioni di volontariato, Associazione Italiana Dislessia, C.O.N.I.) che hanno una parte importante nell organizzazione di interventi e sinergie, sia sul versante della promozione di esperienze di formazione innovativa sia in settori chiave dello sviluppo socio-economico locale. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 9

10 Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione Il Circolo ha maturato la decisione di creare 2 gruppi di valutazione all interno del Gruppo Qualità, uno concentrato sull area dei fattori abilitanti e l altro su quella dei risultati. Il Dirigente Scolastico ha fatto parte del gruppo di AV, garantendo una presenza costante e delegando la responsabilità operativa alle sue più strette collaboratrici. I partecipanti al gruppo di AV sono stati individuati sulla base della conoscenza diretta dell organizzazione, sugli skill personali e sulla rappresentatività delle diverse aree (docenti di materia, ATA, collaboratori scolastici, insegnanti di sostegno, di lingue e di religione). E stata formalmente definita l assegnazione delle responsabilità di ciascuno all interno dei gruppi di AV. Si registra all interno dei gruppi di AV una elevata presenza della componente docente, per cui sarebbe utile - anche al fine di aumentare la diffusione interna della cultura della qualità a tutti i livelli - aumentare il coinvolgimento diretto del personale non docente. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 10

11 Step 4 Organizzare la formazione Il Dirigente Scolastico e la responsabile del GQ hanno partecipato alle attività del corso sul CAF e anche ad altre attività di approfondimento propedeutiche alla stesura del rapporto di AV. E stata garantita all interno del GAV la diffusione sistematica delle informazioni relative al modello: infatti, è stato predisposto e formalizzato un vero e proprio piano di formazione dei componenti il gruppo. E stato promosso un incontro tra i componenti del GQ e due esperti del CIPAT per chiarire dubbi emersi nel corso del processo di AV e ricevere indicazioni dettagliate per la stesura del rapporto di AV. Pertanto, il percorso di formazione seguito per la conoscenza del CAF è stato scandito e cadenzato dagli incontri in presenza e dalle indicazioni metodologiche degli esperti. Ai fini di una più efficace diffusione interna dell orientamento alla qualità, accanto alla formazione a cascata (coloro che partecipano alla formazione specialistica con gli esperti riportano quanto appreso a tutti i componenti del GAV) prevista per i componenti del Gruppo Qualità, sarebbe utile affiancare anche una formazione aperta a tutto il personale di ogni ordine e grado, che risulta destinatario solo di un azione di informazione. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 11

12 Step 5 Condurre l autovalutazione L Amministrazione ha raccolto documenti e informazioni utili per l attività di AV anche dalle precedenti esperienze fatte in ambito di TQM. E chiaramente evidente l impegno dell Istituto a mettere a disposizione del GQ documenti, informazioni, dati riguardanti i principali processi e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello, raccolti e/o realizzati anche nei periodi precedenti in occasione di altre iniziative di autodiagnosi. Il percorso di autovalutazione, seguendo un approccio diagnostico - dai sintomi alle cause - ha sottoposto a valutazione l intera organizzazione, partendo dai risultati per enucleare i punti deboli e le loro cause, le possibili prioritarie azioni per il miglioramento e i punti di forza, per consolidarli ed estenderli. Il gruppo di lavoro del GAV ha somministrato i questionari, raccolto tutti i dati ed ha proceduto alla loro elaborazione avvalendosi delle risorse del gruppo dotate degli skill necessari. E stata preparata una vera e propria riunione di consenso sui punti di forza, le aree da migliorare e i punteggi per ogni sottocriterio. Il documento di AV presenta note e commenti per supportare le analisi e le azioni di miglioramento. Si dà rilievo, inoltre, alla redazione di un estratto del documento di AV al fine di agevolare la lettura al personale non coinvolto nell attività. La documentazione è stata resa fruibile a tutti nell area riservata del sito istituzionale. Autovalutazione non è unicamente la raccolta, l interpretazione e la presentazione dei dati procedendo per fasi successive; essa rappresenta un processo continuo di interpretazione e di negoziazione ed il processo implica sempre un aspetto etico. Una volta decisi gli obiettivi, una volta raccolti ed elaborati i dati nell ambito della scuola, è importante ottenere il consenso delle parti direttamente interessate (ossia che abbiano un interesse diretto: insegnanti, alunni, genitori, partner o soggetti responsabili delle decisioni politiche). Una volta interpretati i dati e tratte le debite conclusioni, essi devono essere convalidati da tutti i diretti interessati. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 12

13 Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione Il GQ ha redatto un Rapporto finale di AV dettagliato, che copre tutti i sottocriteri del modello CAF e indica i punti di forza (ne sono stati individuati 53), le aree da migliorare (ne sono state individuate 60), le possibili azioni di miglioramento (ne sono state individuate 70 all incirca). La relazione conclusiva è stata presenta in via ufficiale nel Collegio Docenti, nel Consiglio di Circolo e anche ai genitori nell ambito dei Consigli di Interclasse. Inoltre, il Rapporto di AV è stato inserito sul sito web e d è stato anche elaborato un Piano di Comunicazione delle Azioni di Miglioramento. Si sottolinea che i risultati principali del processo di AV sono stati pienamente condivisi con genitori e famiglie, richiamandoli all interno del Piano dell Offerta Formativa 2010/2011. La comunicazione ai portatori di interesse dei risultati del percorso di AV è avvenuta in maniera indiretta, mediante informazioni rese fruibili prevalentemente attraverso il sito web del Circolo e/o canali/organismi istituzionali. Sarebbe utile utilizzare anche canali più diretti, al fine di raggiungere tutte le categorie di portatori di interesse, ad esempio attraverso incontri/eventi pubblici finalizzati alla presentazione ufficiale agli stakeholders dei risultati dell AV. Ciò anche a garanzia della trasparenza del processo. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 13

14 Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento Commenti sul piano di miglioramento: Il V Circolo di Pistoia ha già da alcuni anni aderito ai principi del TQM, per dare una risposta alla complessità organizzativa interna, ottimizzare i processi e le loro interazioni, superare l autoreferenzialità che nelle comunità locali talvolta può essere di ostacolo al miglioramento, passare da un organizzazione per compiti ad una per risultati e impatti. Il management d Istituto è pienamente consapevole che la Qualità è la meta di un percorso a tappe, dove un traguardo raggiunto costituisce il punto di partenza di un percorso successivo concepito con obiettivi sempre più ambiziosi; e questa consapevolezza è racchiusa in tutte le azioni del Piano di Miglioramento predisposto. L esperienza maturata con la realizzazione del PdM ha indotto l Istituto ad una maggiore attenzione agli impatti dei progetti, oltre che ai risultati; a un integrazione tra evidenze e percezioni ai fini di una puntuale valutazione diagnostica; a un maggiore orientamento al benchmarking e ad un più rigoroso governo delle performance di Circolo. Dalla visita sul posto è emerso che le azioni individuate per il raggiungimento dell obiettivo di miglioramento, hanno nei fatti un respiro più ampio rispetto all orizzonte temporale di attuazione ed implementazione previsto nel Piano (dicembre maggio 2011). Infatti, per esigenze di continuità didattica, le azioni si estenderanno anche all a.s. 2011/2012. Pertanto, restano ancora ampi spazi di sviluppo del Piano di Miglioramento elaborato, in particolare per quanto concerne gli aspetti collegati all utilizzo della comunicazione in chiave strategica e al perfezionamento di un sistema interno di misurazione della performance fondato su indicatori quantitativi e qualitativi. L identificazione dei risultati attesi dalla realizzazione di ciascun progetto di miglioramento rappresenta un momento particolarmente critico della stesura di un progetto. I risultati attesi, infatti, rappresentano il fine ultimo del progetto e pertanto devono essere coerenti con gli obiettivi specifici individuati. Al fine di verificare, al termine dell azione di miglioramento, il raggiungimento degli obiettivi prefissati, inoltre, è indispensabile che siano individuati indicatori ad hoc, basati, per quanto possibile, su sistemi informativi correnti e che siano misurabili e validi. E necessario che il V Circolo si adoperi per una migliore individuazione di un set di indicatori misurabili, validi e pertinenti rispetto ai progetti, in grado di misurare i risultati attesi. E opportuno, inoltre, rafforzare e rendere più fluido il raccordo tra il monitoraggio delle azioni di miglioramento e il sistema di pianificazione dell ente, ai fini della logica PDCA e della conseguente ripianificazione del miglioramento. L applicazione del PdM ha contribuito a consolidare a tutti i livelli dell organizzazione i principi dell eccellenza, nell ottica di offrire un servizio sempre più attento alle esigenze di alunni, famiglie, stakeholders. 14

15 Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione A partire dal RAV è stato redatto un Piano di Miglioramento che contiene le idee per il miglioramento (ne sono state enucleate numerose). Le proposte di miglioramento derivano da una analisi completa di tutti i risultati dell AV. E chiaramente evidente il percorso metodologico seguito per individuare le 3 Azioni di Miglioramento da attuare: dalla Vision d Istituto, passando per la matrice generale dei punteggi che incrocia le varie idee di miglioramento con i 9 criteri del modello, fino ad arrivare alla scelta delle Azioni di Miglioramento e alla stesura del Piano Generale delle Azioni. E evidente l'elaborazione di un Piano per le azioni di Miglioramento, basato sul ciclo PDCA (approccio, diffusione, valutazione e riesame, ulteriori azioni di miglioramento, ecc.). Nella definizione delle priorità, sono state considerate prevalentemente la fattibilità delle azioni (in relazione alle risorse umane disponibili e in presenza di scarsità di risorse economico-finanziarie disponibili per il miglioramento) e meno l impatto sulla strategia e sugli obiettivi dell Amministrazione. I 3 progetti di miglioramento selezionati sono imperniati su una strategia della comunicazione integrata, culminata nell elaborazione di un Piano di Comunicazione delle Azioni di Miglioramento, che ha offerto vantaggi e benefici per tutta l organizzazione. Buone evidenze di integrazione del Piano delle Azioni di Miglioramento nel piano strategico dell organizzazione (P.O.F. 2010/2011). Sebbene le priorità delle azioni di miglioramento siano state individuate sulla base di criteri definiti e coerenti, nel caso dell azione relativa all educazione ambientale e all istituzione della raccolta differenziata non è stato possibile realizzare il relativo progetto così come preventivato, a causa di vincoli normativi e organizzativi dipendenti da soggetti esterni coinvolti nell azione. Nella definizione di successive azioni di miglioramento, ai fini della loro fattibilità, sarà opportuno valutare anche l impatto esterno delle medesime, soprattutto in termini di costo-opportunità legato all impegno di eventuali soggetti terzi chiamati a prendere parte alla realizzazione del miglioramento. Alcune evidenze di una definizione di indicatori, obiettivi o metrica, ma in parte incompleta o non pienamente adeguata per misurare la performance ed i risultati delle azioni (mancanza di indicatori e/o target quantitativi per misurare la performance; mancanza di definizione della metrica). Non appare ancora pienamente completata la messa a punto di un sistema di valutazione e riesame delle azioni di miglioramento, durante lo sviluppo delle stesse. Le attività sono state svolte in modo: 15

16 molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 8 Comunicare il piano di miglioramento In relazione al Piano di Miglioramento conseguente all autovalutazione, è evidente che dal consenso si è passati al forte impegno del management e al coinvolgimento corale e pieno di tutto il personale del V Circolo, soprattutto attraverso una diffusa ed efficace comunicazione del Piano stesso e degli obiettivi da conseguire attraverso l elaborazione di un Piano di Comunicazione delle Azioni di Miglioramento. Il Piano di Comunicazione delle AdM è stato diffuso in maniera sistematica all interno del Circolo, attraverso le modalità consuete di comunicazione degli organi collegiali nell esercizio dei compiti di governo e di gestione delle attività scolastiche. Appare evidente la volontà di coinvolgere anche di tutti i portatori di interesse nell implementazione delle Azioni di Miglioramento, attraverso la pubblicazione sul sito web del Piano di Comunicazione mirato. Le tecnologie della comunicazione interattiva, vanno viste nell'ambito del rinnovamento della scuola, non solo e soltanto come strumenti per comunicare a distanza e reperire informazioni e conoscenze aggiornate, ma proprio come condizione di sviluppo di un nuovo ambiente di intermediazione connettiva tra scuola e società. Pertanto, per quanto riguarda la comunicazione esterna, si potrebbe pensare di potenziare il Piano di Comunicazione delle AdM, dotandolo di una sezione interattiva, per garantire una partecipazione più completa e vivace della comunità territoriale di riferimento. Avvalendosi del sito web, si potrebbero creare FORUM interattivi tematici su argomenti d interesse collegati alle AdM e Gruppi Tematici (ed es. che includano la possibilità di pubblicare dei post statici, e di comunicare allo stesso tempo in chat collettive), come strumento pratico per dare la possibilità a genitori e stakeholders di scambiare opinioni e conoscenze in tempo reale. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 16

17 Step 9 Implementare il piano di miglioramento È chiaramente evidente la definizione e l ufficializzazione mediante verbali e Circolari delle responsabilità relative al programma di miglioramento ed ai singoli progetti. Il livello delle responsabilità assegnate è adeguato ed i ruoli sono coerenti con le attività da realizzare. Buone evidenze di implementazione del Piano di Miglioramento in tutte le sue parti, con un sostanziale allineamento al P.O.F. d Istituto. Gli scostamenti dal piano sono documentati e motivati come nel caso dell AdM dedicata alla raccolta differenziata. Si è registrato anche in sede di site visit un pieno coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento, nella realizzazione dei progetti e anche nella diffusione dei risultati del miglioramento a tutti i livelli dell organizzazione. Pertanto, rispetto a tutto ciò che attiene al PdM, nel V Circolo di Pistoia si rileva un elevato grado di diffusione interna. Vi sono evidenze di un azione di monitoraggio e valutazione del Piano di Miglioramento, sebbene manchi un vero e proprio sistema di indicatori per rendere misurabili le azioni e gli scostamenti. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 17

18 Sezione 4: Feedback sui valori del TQM Considerazioni complessive sugli 8 Principi di Eccellenza ORIENTAMENTO AI RISULTATI Nell implementazione del CAF l Istituto ha fissato l obiettivo di identificare i punti di forza e di debolezza dell organizzazione e le consequenziali azioni di miglioramento, indirizzando l azione e l attenzione sullo sviluppo progressivo anche nel futuro di una cultura orientata ai risultati. All inizio del percorso di AV, il V Circolo ha verificato di possedere dati in grande quantità, raccolti già in occasione dell applicazione di altri modelli di autovalutazione, che per applicare il modello CAF sono stati organizzati, riletti e interpretati. Il V Circolo di Pistoia ha identificato tutti i portatori di interesse e le aree di risultato significative. L Istituto, anche per il suo ruolo istituzionale, raccoglie in maniera sistematica informazioni dettagliate sui principali bisogni dei portatori istituzionale d interesse: - per quanto concerne le prove di valutazione dell apprendimento degli alunni, tutti i valori sono superiori rispetto alla media nazionale e la percentuale degli alunni in difficoltà è nettamente inferiore alla media nazionale; - sia attraverso lo screening preventivo sia con le prove standardizzate SCOleDi adottate fin dal maggio 2006, sia con la precedente azione di sensibilizzazione delle famiglie sulle problematiche relative ai disturbi specifici di apprendimento, il Circolo contribuisce ad una precoce identificazione dei bambini con DSA; - il grado di partecipazione dei genitori ai Consigli di Interclasse è positivo e crescente negli anni; - sono numerose le iniziative/eventi a carattere locale e nazionale a cui le classi del Circolo hanno partecipato fin dal 2003, conseguendo brillanti risultati e riconoscimenti. Non vi è evidenza che l Istituto valuti i dati relativi ai risultati ottenuti anche in relazione a standard di qualità condivisi con tutti portatori di interesse (oltre famiglie e alunni). Non appare evidente un adeguato coinvolgimento dei portatori di interesse nella traduzione della mission e della vision in obiettivi operativi (breve periodo) ed azioni strategiche (medio e lungo periodo). 18

19 L organizzazione raggiunto: ha Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello maturità di SVILUPPO DELLE PARTNERSHIP L Istituto ha effettuato una dettagliata mappatura delle partnership con le quali intrattiene rapporti privilegiati (Circoscrizione, Comune, Provincia, Regione, C.I.D.I. A.N.D.I.S., Reti di scuole, Consorzio Istituti Professionali Associati Toscani, A.I.C.Q., Comitato genitori, Cooperative culturali e di servizio, A.S.L.- A.I.A.S., Università, A.I.D., Agenzia Nazionale per lo Sviluppo dell Autonomia Scolastica, C.O.N.I., ecc.). Grazie all apporto dei partner il V Circolo riesce a compensare la progressiva diminuzione di fondi ministeriali per la realizzazione delle attività curricolari ed extracurricolari. Sono stati pianificati e sottoscritti accordi di rete, rapporti di collaborazione e convenzioni con EELL, Enti di Formazione, Fondazioni, ecc. reti di scuole, agenzie formative, aziende private, associazioni. Nell ambito dei P.I.A., che vedono la partecipazione del Comune e delle altre scuole della città, viene realizzata una progettazione che coinvolge tutti i soggetti con ruolo alla pari. La Direzione del V Circolo si impegna a mettere a disposizione dei partner la rendicontazione delle risorse impiegate per la realizzazione delle attività sponsorizzate, all interno di un quadro di disponibilità economiche definite e approvate dagli Organi Collegiali. Non appare ancora maturo un sistema attraverso cui si realizzi il monitoraggio delle partnership. Relativamente al processo di gestione della relazione con i diversi partner istituzionali, ad esempio, mentre vengono apprezzate molteplici iniziative di coinvolgimento, non è evidente che siano state implementate modalità strutturate di gestione delle idee, dei suggerimenti, delle lamentele. L organizzazione raggiunto: ha Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello maturità di 19

20 Sezione 5: Tabella dei punteggi Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 ) Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione x Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione x Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione x Step 4 Organizzare la formazione x Step 5 Condurre l autovalutazione x Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione x Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Step 9 Implementare il piano di miglioramento x x x Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28 Punteggio = [34,125] 8 Principi dell Eccellenza dell EFQM (Pilastro 3) Livello di Maturità 0 I R M 1. Leadership e fermezza dei propositi X 2. Orientamento ai risultati X 3. Focalizzazione sul cliente X 4. Gestione per processi ed obiettivi X 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale X 6. Miglioramento continuo e innovazione X 7. Sviluppo delle partnership X 8. Responsabilità sociale X Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I) Il riconoscimento è stato ottenuto: X Il riconoscimento non è stato ottenuto: 20

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