GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

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1 GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1

2 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE... 4 ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE E UNITÀ DI MISURA... 4 LE STRUTTURE AZIENDALI... 5 L ORGANIGRAMMA

3 PREMESSA In questa guida troverai alcuni spunti utili per approfondire il tema del reperimento del personale. Trovi un introduzione dedicata alla pianificazione in generale, con le informazioni che ti consentiranno di definire correttamente un obiettivo nei suoi elementi essenziali. La pianificazione non è fine a se stessa e per essere correttamente realizzata in azienda è necessario il cosiddetto controllo di gestione che consente di evidenziare gli elementi che verranno affrontati nel corso del periodo di budget e piano. Gli elementi e l unità di misura utilizzata più comunemente nella pianificazione del personale sono esplicitati in un paragrafo separato e anticipano la trattazione delle strutture aziendali. La struttura aziendale è uno degli elementi da definire nel momento di pianificazione che viene di solito espressa graficamente in maniera semplificata con l utilizzo dell organigramma di cui in alcune righe sono delineate le caratteristiche e le finalità. COS È UN OBIETTIVO In termini generali la pianificazione è il processo attraverso il quale si analizza una certa situazione o fenomeno, per prevederne o determinarne la sua possibile evoluzione come scenario futuro, prendendo decisioni orientate al raggiungimento di obiettivi. Il processo pertanto prevede l individuazione di: un obiettivo inteso come situazione futura; un piano d azione come insieme di attività da attuare per raggiungere l obiettivo; risorse di cui occorre dotarsi per passare all azione scelta o individuata. La pianificazione in azienda rappresenta l insieme di scelte che portano a definire gli obiettivi di breve medio e lungo periodo in logica di realizzabilità degli stessi; arrivando a prevedere dunque quali azioni porre in essere per il loro raggiungimento. Gli obiettivi, in questo caso aziendali, sono dunque i futuri risultati da conseguire con l impiego di determinate risorse. Per verificare che gli obiettivi siano posti in maniera corretta puoi fare ricorso alla definizione SMART, diffusamente utilizzata per indicare le seguenti caratteristiche di un obiettivo 1. Specifico (Specific). Un obiettivo deve essere specifico, deve essere chiaro ciò che vuoi ottenere. Avere un risultato economico positivo non è un obiettivo ben definito. Avere un utile netto di X euro alla fine dell esercizio è un obiettivo. 1 Peter Drucker - Practice of Management

4 Misurabile (Measurable). Un obiettivo deve essere misurabile per permetterti di capire se, al momento della verifica, è stato raggiunto o meno e, possibilmente, definirne la distanza. Occorre fissare i risultati da ottenere. Ad esempio la produzione di X pezzi o la vendita di Y pezzi in un anno. Raggiungibile (Achievable). Considerate le risorse e le capacità a tua disposizione l obiettivo dev essere realizzabile. Non dovrà essere irraggiungibile perché potrebbe portare a rinunciare a esso, ma dovrà essere capace di mantenere una tensione positiva che funga da stimolo. È raggiungibile, ad esempio, se qualcun altro l ha già raggiunto. Realistico (Realistic). Oltre che raggiungibile e capace di stimolare coloro che dovranno raggiungerlo, un obiettivo deve essere realisticamente raggiungibile con i mezzi e le risorse disponibili. Tempo definito (Time related). Un obiettivo è tale solo se è fissato il tempo entro il quale deve essere realizzato. Stabilire un incremento delle vendite dell X% di un certo prodotto non è un obiettivo ben configurato, se aggiungi che l incremento dovrà essere raggiunto in un periodo di Y mesi, lo è. Il riferimento temporale induce ad attivarsi da subito per l ottenimento del risultato organizzando la risorsa tempo in funzione delle attività da svolgere. IL CONTROLLO DI GESTIONE La pianificazione, considerata come attività ad ampio raggio, ha bisogno di essere strettamente monitorata nel suo arco temporale di validità. Per consentire all imprenditore di monitorare nel tempo il grado di raggiungimento dei risultati ed il loro eventuale scostamento rispetto al risultato complessivo, le aziende utilizzano il controllo di gestione. Attraverso l analisi degli scostamenti tra i risultati della gestione e quelli della pianificazione, il controllo di gestione permette all imprenditore ed ai singoli responsabili di individuare le decisioni da prendere per riorientare l azienda verso gli obiettivi, attuando le azioni correttive necessarie. Il sistema integrato di pianificazione e controllo consente all imprenditore di pianificare, programmare e monitorare l andamento aziendale. Elemento base della pianificazione è il budget, quale momento iniziale del controllo di gestione. È in fase di definizione del budget che vengono stanziate le risorse per il conseguimento degli obiettivi. ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE E UNITÀ DI MISURA Per valutare l organico necessario considera: il numero di lavoratori (quantità); la tipologia (operai, impiegati, quadri, dirigenti) l evoluzione della produzione; il turnover (ricambio generazionale); 4

5 le novità di tipo organizzativo con impatto sull organico. GUIDA PIANIFICAZIONE E STRUTTURE AZIENDALI Per evitare sovra-dotazioni o sotto-dotazioni di organico utilizza il risultato della tua analisi come base di partenza per i processi di selezione (interna o esterna) del personale. Calcola il costo del lavoro in modo accurato e tieni conto di come varierà nel periodo di piano. Il costo del lavoro è influenzato da diversi effetti economici tra cui i rinnovi contrattuali e l evoluzione retributiva legata alla classificazione e anzianità del personale. La previsione accurata dell evoluzione del costo del personale rappresenta un attività fondamentale per molte aziende, dato il peso di tale costo sui costi d impresa. Il tempo di lavoro. Per poter correttamente pianificare le risorse umane disponibili occorre considerare, partendo dal calendario relativo al periodo di piano, tutte le variabili che influiscono sulla disponibilità di risorse. In particolare, dovrai considerare: le ore lavorative previste dal contratto collettivo applicato; le ferie, i permessi e l assenteismo, retribuito e non (ad esempio per motivi sindacali, malattie, infortuni); gli straordinari, le variazioni di orario, e l eventuale flessibilità nel breve o nel medio periodo (ad esempio la multi-periodalità o la banca ore). Definite le ore disponibili in arco di piano raffrontale con le ore previste dai carichi di lavoro dei piani produttivi, per individuare quale sarà la forza lavoro necessaria per l allineamento con la necessità produttiva. L FTE (Full Time Equivalent - Equivalente a Tempo Pieno) è l unità di misura normalmente utilizzata nella fase di pianificazione del personale di un azienda. Un FTE equivale al tempo di lavoro di un collaboratore a tempo pieno (8 ore al giorno) per l intero anno lavorativo (mediamente 218 giorni). L anno lavorativo è calcolato partendo dal numero di giorni in un anno (365) da cui vengono esclusi sabati (52), domeniche (52), ferie e festività varie per determinare l anno-uomo. L'FTE corrisponde inoltre all attività lavorativa svolta o pianificata per realizzare un attività o un progetto. Dire che un attività impegna 10 FTE per un periodo di 6 mesi significa che sono necessarie 10 persone impegnate a tempo pieno per un periodo di 6 mesi. L FTE è anche utile per riparametrare il tempo di lavoro di coloro che hanno dei contratti ad orario ridotto. Due collaboratori con contratto di lavoro part-time con il 50% dell orario (4 ore ciascuno) corrispondono ad un FTE complessivo. LE STRUTTURE AZIENDALI Nella società e nelle aziende di oggi le competenze e l intelligenza sono maggiormente diffuse rispetto al passato e si sono sostituite alla burocrazia e all accentramento. Tali caratteristiche contribuiscono a creare, generalmente, aziende più aperte e orientate alla trasparenza, alla partecipazione e alla collaborazione. Facendo leva sul coinvolgimento dei collaboratori e sullo sviluppo della capacità di lavorare in squadra, in rete o per progetto, le aziende moderne riescono ad ottenere prodotti sempre più complessi. Le strutture aziendali possono assumere tante forme diverse (semplici o complesse): 5

6 Struttura semplice: composta dalla direzione aziendale e da una struttura esecutiva impegnata in attività operative. Tale struttura è tipica delle aziende piccole in cui vengono svolte le attività fondamentali. I poteri sono accentrati nella direzione aziendale o nella proprietà e normalmente non si fa ricorso a livelli intermedi. Struttura verticale: l azienda è organizzata per aree di competenza. Le strategie sono trasferite in linea verticale secondo procedure definite. Assume rilevanza l operato degli organi intermedi ai quali è delegato il compito di veicolare le informazioni e le strategie all interno delle strutture gestite. Di norma esistono procedure standardizzate che regolano i rapporti tra i vari organi. Struttura orizzontale: in azienda prevale la professionalità e ai componenti (di solito professionisti esperti) vengono attribuiti ampi margini di autonomia nell esecuzione delle attività. Struttura divisionale: i manager di livello intermedio sono chiamati a raggiungere i risultati esercitando autonomamente il potere. È una soluzione adottata nelle grandi aziende che operano in mercati diversi, grazie alla quale si riesce a responsabilizzare i manager per la filiera da loro gestita. Struttura flessibile: è caratterizzata da elevato decentramento e scarsa burocrazia. È diffusa l assegnazione delle attività per progetto a team di lavoro composti in modo variabile da coloro che possono dare il loro contributo. L ORGANIGRAMMA Utilizza l organigramma per rappresentare il modello della struttura organizzativa. Riproducendo solo alcuni aspetti e trascurandone altri faciliterai la sintesi, i confronti e le simulazioni e semplificherai la comprensione dei fenomeni. L organigramma è utile a descrivere non solo le varie unità organizzative (unità, ruoli, persone) in cui è scomponibile l azienda, ma anche le loro relazioni. La maggiore formalizzazione e regolamentazione con uniformità dell organizzazione riduce la discrezione esercitabile dal coordinatore e dai collaboratori e, dunque, la stessa necessità di punti di coordinamento all interno della struttura. Il numero dei coordinatori dovrà coincidere con le effettive esigenze di distribuzione di responsabilità e potere. Per fissare il numero dei coordinatori fai riferimento a valori quali: rapporto tra coordinatore e numero di collaboratori coordinati; grandezze fisiche (quantità prodotte o vendute, servizi resi); grandezze economiche (fatturato, volumi acquistati, investimenti realizzati). 6

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