Manuale dei Sistemi di Gestione Sistemi di Gestione

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1 Sistemi di Gestione

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3 INDICE Premessa... 2 Campo di applicazione... 2 Politiche Qualità, Ambiente, Salute e Sicurezza... 3 Presentazione del Gruppo... 6 Business Preposition... 8 Scopo del Manuale... 9 Organigrammi... 9 Mappa dei Processi del Gruppo Ciclo di funzionamento dei Sistemi di Gestione Responsabilità e ruoli dei Sistemi di Gestione Documenti dei Sistemi di Gestione Riesame dei Sistemi di Gestione Miglioramento continuo

4 1. Premessa Il nostro Gruppo costruirà un successo duraturo se sarà capace di rappresentare un modello di sviluppo sostenibile e di sostegno attraverso lo sviluppo delle capacità ed abilità di soddisfare, oltre agli investitori azionisti ed alla Clientela, anche le aspettative dei restanti stakeholder: fornitori, collaboratori, comunità sociale, pubblica amministrazione. Uno sviluppo, quindi, che tiene conto di fattori fondamentali, quali: La sostenibilità economica intesa come la capacità di generare reddito, profi tti e lavoro. La sostenibilità ambientale intesa come capacità di salvaguardare le risorse naturali e la possibilità dell ecosistema di assorbire gli impatti diretti e indiretti generati dall attività produttiva. La sostenibilità sociale intesa come capacità di rispettare i diritti umani e del lavoro e come capacità di garantire condizioni di benessere e opportunità di crescita equamente distribuite. Le normative e certifi cazioni creano nel mercato e nel contesto socio-economico fi ducia che il Gruppo abbia i presupposti per soddisfare le loro aspettative e generare la qualità da essi richiesta, ma non bastano. Il Sistema Integrato di Gestione della Qualità, della Sicurezza ed Ambientale è stato progettato per costituire l insieme degli strumenti che abbiamo a disposizione e che, se applicati con rigore, disciplina ed efficienza, ci permettono di capire e conoscere gli obiettivi e le aspettative dei diversi stakeholder, di sviluppare programmi che consentano di soddisfarle e di misurarci per valutare la nostra affi dabilità nel rispettare gli impegni socialmente assunti e la nostra abilità nel soddisfare le attese. Non va trascurato, infi ne, il potenziale implicito di miglioramento e quindi di sviluppo che un sistema ha quando è in grado di misurare se stesso in termini di effi cacia ed effi cienza. 2. Campo di applicazione Il presente manuale trova applicazione sui seguenti processi: Progettazione, sviluppo e produzione - nelle fasi di lavorazione meccanica, trattamento termico e montaggio - di motori endotermici a due e quattro tempi ed elettrici; Progettazione, sviluppo e produzione - nelle fasi di saldatura, verniciatura e montaggio di motocicli, ciclomotori e veicoli da trasporto leggero; Progettazione e sviluppo di prototipi per la partecipazione alle competizioni motociclistiche nazionali ed internazionali. Nei siti di Pontedera (PI), Noale (VE), Scorzè (VE), Ternate (VA). 2

5 3. Politiche Qualità, Ambiente, Salute e Sicurezza QUALITÀ Il Gruppo Piaggio è attento ed impegnato al perseguimento del miglioramento continuo delle prestazioni dei processi, ed alla soddisfazione dei propri clienti. L ottenimento della certifi cazione ISO 9001 dal 1995, è parte della cultura comune dell azienda, patrimonio di tutti i dipendenti del Gruppo. I risultati ottenuti in termini di affi dabilità dei prodotti, miglioramento delle performance dei processi, incremento della soddisfazione dei clienti (interni ed esterni), nascono proprio dal fatto che i signifi cati delle parole qualità, orientamento al cliente, miglioramento continuo ed eccellenza sono ben chiari a tutti i dipendenti; e che questi sono i principi che loro stessi perseguono nelle attività quotidiane. L esigenza di rendere governabili le complessità organizzative del Gruppo presuppone un evoluzione dell attuale sistema di gestione della Qualità. Quindi spostare il baricentro del processo di misurazione dalle sole prospettive economico-fi nanziarie e di percezione dei clienti, verso la capacità di eccellere nello svolgimento dei processi e verso il miglioramento costante delle prestazioni delle persone che operano nell organizzazione. Integrando a livello di Gruppo le metodologie di misurazione delle prestazioni, i sistemi di regolazione, l identifi cazione dei process performance driver, l analisi comparata (interna ed esterna) delle prestazioni. AMBIENTE Siamo convinti che tenere conto dell ambiente in tutte le attività aziendali sia essenziale per contribuire alla creazione di una coesistenza armoniosa tra uomini, tecnologia e natura, e che l impegno verso uno sviluppo sostenibile, oltre un valore dell etica dell impresa, rappresenti un importante variabile nella strategia di gestione dell azienda. Le attività del Gruppo sono orientate verso linee guida ben defi nite: 1. il risparmio delle risorse naturali 2. la riduzione dell impatto dei sistemi produttivi e dei prodotti 3. il rispetto della legislazione in materia e la certifi cazione ambientale 4. la realizzazione di un bilancio sostenibile Tali strategie, unitamente alle sistematiche attività di comunicazione ai cittadini e alle istituzioni sulla nostra gestione ambientale, e alla formazione e sensibilizzazione di tutti i dipendenti sulle tematiche legate all ambiente, ci consentiranno di avere un ruolo da leader anche nello sviluppo sostenibile del nostro territorio. 3

6 1. Il risparmio delle risorse naturali L impegno per i nostri stabilimenti produttivi è quello di produrre meglio consumando meno energia e meno risorse ottimizzando la gestione degli aspetti ambientali (risorse, acqua, rifi u- ti, materie prime). E quindi utilizzare processi e tecnologie che prevengano e/o riducano l impatto ambientale sul territorio, applicando le migliori tecniche di esercizio, e garantendo un impegno razionale ed effi ciente delle risorse energetiche e delle materie prime. Signifi ca anche rivedere i nostri prodotti in termini di maggior durata nel tempo e nella prospettiva di una maggiore riciclabilità, ridisegnarli studiandoli per un basso impatto ambientale per lasciare alle generazioni future un ambiente meno impoverito e più vivibile. 2. La riduzione dell impatto dei sistemi produttivi e dei prodotti L impegno è quello di investire in effi cienza dei processi produttivi, migliorandone l esercizio, unitamente alla riconversione degli impianti non più competitivi. Includendo l ambiente come variabile nei processi decisionali e considerando l eco-effi cienza una strategia aziendale che determina: Modifi che organizzative e procedurali Defi nizione e scelta di processi meno inquinanti Sviluppo dei nuovi prodotti e dei relativi imballi in un ottica di riduzione dell impatto ambientale 3. Il rispetto della legislazione in materia e la certificazione ambientale Il rispetto della legislazione in materia ambientale rappresenta il passaggio obbligato per la certifi cazione ambientale di Gruppo, a sua volta l espressione della maturità raggiunta dai nostri impianti e dal nostro sistema di gestione e garanzia per la popolazione che vive vicino ai nostri siti produttivi di un uso sostenibile delle risorse naturali e gestione dei rifi uti. 4. Il Bilancio Sostenibile Il Gruppo è impegnato nella realizzazione di un sistema di Contabilità Ambientale in grado di individuare, misurare, registrare, elaborare e rappresentare i dati e le informazioni inerenti le interazioni dell organizzazione con l ambiente naturale nonché i relativi costi e ricavi. Attraverso la registrazione sistematica dei dati ambientali ed economici e la predisposizione periodica del Bilancio Ambientale, il Gruppo Piaggio si impegna a creare le condizioni per una gestione sostenibile delle risorse e le basi per il miglioramento dell effi cienza ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo. SALUTE E SICUREZZA La direzione aziendale si impegna a rispettare la legislazione vigente in materia e a perseguire gli obiettivi di miglioramento della sicurezza e salute dei lavoratori, come parte integrante della propria attività e come impegno strategico rispetto alle fi nalità più generali dell azienda. In particolare azioni concrete saranno intraprese al fi ne di consentire: 4

7 1. Una evoluzione continua per un lavoro più sicuro: tutti gli aspetti relativi alla sicurezza siano considerati fi n dalle fasi di defi nizione delle nuove attività, o nella revisione di quelle esistenti per quello che riguarda la sicurezza dell ambiente di lavoro ed i relativi strumenti necessari allo svolgimento delle attività quotidiane con l obiettivo di rendere l ambiente di lavoro più sicuro e piacevole. 2. Comportamenti più sicuri: tutti i lavoratori siano formati, informati e sensibilizzati per svolgere i loro compiti in sicurezza e per assumere le loro responsabilità in materia di SSL; tutta la struttura aziendale partecipi, secondo le proprie attribuzioni e competenze, al raggiungimento degli obiettivi di sicurezza assegnati. La certificazione salute e sicurezza La certifi cazione del Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza dei Lavoratori concorre all aumento della competitività ed alla riduzione dei costi sociali sia sui valori tangibili (mancata produzione, sequestro di impianti, danni agli impianti, addebiti) che intangibili (impatto sulla popolazione aziendale e del territorio circostante) con il coinvolgimento diffuso del capitale umano dell azienda. ETICA E RESPONSABILITÀ Tutte le attività aziendali sono svolte in coerenza a quanto stabilito dal Codice Etico del Gruppo, che defi nisce le responsabilità etico-sociali di ogni partecipante dell organizzazione aziendale. Sono chiare le responsabilità etiche e sociali dei dirigenti, quadri, dipendenti, coinvolgendo anche i fornitori verso i diversi gruppi di stakeholder a prevenzione di qualsiasi tipo di comportamento irresponsabile o illecito da parte di chi opera in nome e per conto di Piaggio. La gestione equa ed effi cace delle transazioni e delle relazioni umane sostiene la reputazione dell impresa e crea fi ducia verso l esterno. 5

8 4. Presentazione del Gruppo Oggi il Gruppo si colloca fra i primi quattro operatori al mondo nel mercato di riferimento con: Una consolidata leadership nel mercato europeo delle due ruote; Una produzione complessiva nel 2006 di veicoli; 5 centri di ricerca e sviluppo; Oltre dipendenti; Presenza commerciale in oltre 50 Paesi. Sul piano della produzione il Gruppo opera complessivamente con sette stabilimenti: Pontedera (Pisa), dove vengono prodotti in tre stabilimenti i veicoli a due ruote con i marchi Piaggio, Vespa e Gilera, i veicoli per trasporto leggero destinati al mercato europeo, e i motori per scooter e moto; Noale e Scorzè (Venezia), per la produzione di veicoli a due ruote con i marchi Aprilia e Scarabeo; Mandello del Lario (Lecco), per la produzione di veicoli e motori Moto Guzzi; Martorelles (Barcellona, Spagna) per i veicoli Derbi; Baramati (India), dedicato alla produzione di veicoli per trasporto leggero destinati al mercato indiano. Infi ne opera anche in Cina attraverso la joint venture Piaggio Zongshen Foshan Motorcycle. La gamma di prodotti del Gruppo comprende scooter, moto e ciclomotori nelle cilindrate da 50 a 1.200cc con i marchi Piaggio, Vespa, Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi, Scarabeo. Il Gruppo opera inoltre nel trasporto leggero a tre e quattro ruote con le gamme di veicoli commerciali. Dal luglio 2006, le azioni ordinarie Piaggio & C. S.p.A. sono quotate nel Mercato Azionario. Piaggio & C viene fondata da Enrico Piaggio il 5 settembre 1882 a Sestri Ponente (Genova), inizia con le forniture navali e negli anni successivi passa al settore ferroviario e alla produzione aeronautica. Nell immediato dopoguerra Enrico Piaggio, nipote del fondatore, si dedica agli impianti di Pisa e Pontedera con in mente un progetto ambizioso: contribuire alla motorizzazione della popolazione italiana con la creazione di un veicolo semplice, a basso costo, fruibile da parte di tutti: la Vespa. Il 1967 segna la nascita di Ciao, capostipite dei ciclomotori di moderna concezione. Nel 1969 viene poi assunto il controllo della Gilera, una delle più antiche case motociclistiche europee. Nel 2001, il Gruppo Piaggio incorpora la storica Casa costruttrice spagnola Derbi Nacional Motor S.A., fondata come Bicicletas Rabasa da Simeòn Rabasa Singla nel 1922 a Martorelles, vicino a Barcellona, dove ancora oggi ha sede. Nel 1950 l azienda si trasforma in Derbi National Motor dall acronimo derivados bicicletas e da questi stabilimenti esce il primo motoveicolo. La supremazia Derbi sul 6

9 mercato si afferma con i primi scooter automatici e moto fuoristrada già negli anni 60 e 70. Oggi è leader nel settore delle moto di piccola cilindrata. Il 23 ottobre 2003 vede l ingresso del Gruppo Piaggio nel Gruppo Immsi Spa. Il 30 dicembre 2004 viene acquisito integralmente il Gruppo Aprilia - Moto Guzzi. Aprilia viene fondata da Alberto Beggio nell immediato dopoguerra a Noale (Venezia) per la produzione di biciclette. Nel 1968 si passa alla costruzione della prima moto 50 c.c. a cui segue, negli anni 70 la prima vera moto da cross, iniziando quel connubio inscindibile tra produzione sportiva e di serie da sempre caratteristica dell azienda. Nel 1975 viene presentata la prima moto Aprilia da corsa con ambizioni di vittoria. I primi successi sportivi aiutano a far conoscere il nuovo marchio italiano fra gli appassionati. Nel 1998, Aprilia entra a pieno titolo nel settore delle moto di grande cilindrata e lancia la RSV Mille, che subito si aggiudica il favore dei mercati di riferimento e conquista il titolo di moto dell anno Nel 2000 Aprilia acquisisce i marchi Moto Guzzi e Laverda. Moto Guzzi viene fondata il 15 marzo 1921 a Mandello del Lario (Lecco) da Emanuele Vittorio Parodi e Carlo Guzzi. Del 1921 è l esordio sui campi di gara e le prime vittorie; il 7 settembre 1924 la Moto Guzzi vince il Campionato d Europa e da quel momento il rosso Guzzi entra nel cuore di tutti gli appassionati, diventando un tratto distintivo anche nella produzione di serie. Primo ed unico costruttore mondiale, nel 1950 Moto Guzzi costruisce la prima Galleria del Vento in cui è possibile provare i prototipi in scala reale, portando allo sviluppo delle primissime carenature moderne. 7

10 5. Business Preposition MISSIONE Operare come player globale, realizzando prodotti, servizi e soluzioni di qualità superiore, per la mobilità urbana ed extraurbana, sempre adeguati all evoluzione dei bisogni e degli stili di vita. Affermarsi come operatore che contribuisce allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui opera, agendo nel rispetto delle esigenze di salvaguardia dell ambiente e del benessere collettivo, e dei valori contenuti nel Codice Etico Aziendale. Affrontare la sfi da dei concorrenti globali, costruendo una leadership basata su capacità di innovazione e sviluppo, ottenuta attraverso un organizzazione in cui la creatività e il talento di ognuno possano esprimersi al meglio. VISIONE Essere protagonista mondiale della mobilità leggera made in Italy per design, creatività e tradizione, riconoscibile a livello internazionale come azienda di riferimento europea; un modello che fa perno sulla qualità, sulla tradizione e sulla creazione di valore nel tempo. VALORI Cliente Persone e Team Integrità Mettere la soddisfazione dei nostri clienti al primo posto è il modo migliore per dare continuità e sviluppo al nostro business. Il rispetto e l attenzione per le risorse umane rappresentano il fondamento di un solido rapporto orientato alla people satisfaction. È il team che vince; in team si è più forti ed è dal team che nascono le idee migliori. Essere proattivi, agenti del cambiamento ed artefici del proprio sviluppo professionale. L'immagine e la reputazione si creano promettendo quello che si può mantenere e mantenendo le promesse. Operare con correttezza e trasparenza per guadagnare la fiducia e la fedeltà di tutti i nostri partner. 8

11 6. Scopo del Manuale Questo manuale descrive il nostro Sistema di Gestione per la Qualità secondo la ISO 9001:2000, il Sistema di Gestione Ambientale secondo la ISO 14001:2004 e Sistema di Gestione per Salute e Sicurezza sul Lavoro secondo la OHSAS 18001, Linee Guida SGSSL INAIL ISPESL - UNI. Il perimetro di applicazione comprende tutto il processo produttivo fi no alla spedizione del prodotto fi nito realizzato nelle unità produttive di Pontedera (PI), Noale (VE), Scorzè (VE) e Ternate (VA). 7. Organigrammi Per tutti gli organigrammi del Gruppo e delle singole Funzioni fare riferimento alle relative comunicazioni organizzative in vigore (sulla intranet aziendale Quadro Normativo e Dispositivo del Gruppo). 9

12 8. Mappa dei processi del Gruppo Il Gruppo adotta come requisito base per la qualità la gestione per processi; darsi questo obiettivo signifi ca: Costruire una visione condivisa per permettere a tutti i dipendenti di dare consapevolmente il proprio contributo nel conseguimento degli obiettivi strategici; Verifi care e gestire le sinergie delle singole prestazioni sulla prestazione globale. Il processo è il luogo dove viene creato il valore aggiunto, perché ciò che il cliente percepisce ha origine direttamente dai processi e solo indirettamente dalle Funzioni aziendali; Finance Gestione del Personale Gestione Relazioni Industriali, Sviluppo Organizzativo, Sindacale, Sicurezza Industriale e Ambientale Sviluppo Organizzativo Finanza Operations Pianificazione e Controllo BU Piaggio (Sviluppo del Business) Internal Audit Amministrazione e Gestione Crediti Legale e Societario Powertrain e sistemi Engineering R & D motori diesel Acquisti materiali e componenti Marketing e Prodotto Brand Management Ingegneria Veicolo Scooter Project Management Information Technology Manufacturing Pianificazione commerciale e logistica distributiva Prodotto Piaggio, Vespa, Gilera Gestione Mercati Acquisti Mezzi e Servizi Sviluppo Rete Customer & Dealer Service Cliente Piaggio, Vespa, Gilera Vendor Assessment Processi direttivi Processi strategici Processi operativi di BU (Sviluppo del Business) Sono legati alla gestione del ciclo di vita del prodotto, ne progettano le caratteristiche e il modo di porsi sul mercato. Processi operativi trasversali Insieme con gli operativi di BU formano la catena operativa del valore. Defi niscono le modalità di realizzazione del prodotto, cui fanno riferimento la produzione e i fornitori, nonché quelle di rapporto con il cliente e di sviluppo della rete distributiva. Processi direttivi Sono trasversali e di raccordo per tutti i processi, li indirizzano e li coordinano in termini di priorità di allocazione risorse e obiettivi. 10

13 Diffondere una cultura orientata alla comunicazione, all integrazione e al lavoro di squadra. Eliminare le barriere organizzative. Le risorse specialistiche e i mezzi necessari per gestire i processi sono nelle Funzioni aziendali, serbatoi da cui attingere e luoghi di crescita delle conoscenze. Per questo, in affi ancamento ai classici modelli organizzativi, propone la Mappa dei Processi del Gruppo come framework per ottenere processi defi niti, integrati, misurabili e capaci di creare valore. Risorse Umane, metodologie e standard Sistema Qualità Quality Plan and Research Process & Product Standard Affari internazionali e coordinamento strategico Qualità Pubblicità e immagine Gestione sviluppo competitività Brand, Dealer & Customer Satisfaction, efficacia e efficienza R & D BU Aprilia e Derbi (Sviluppo del Business) BU Moto Guzzi (Sviluppo del Business) BU VTL (Sviluppo del Business) Marketing di Prodotto Category Management Moto Category Management Scooter Ingegneria Veicolo Moto Project Management Moto 1 Project Management Moto 2 Project Management Scooter Marketing Product Management Sviluppo Prodotto Project Management Marketing Brand Management R & D VTL Project Management Prodotto Aprilia, Derbi Prodotto Moto Guzzi Prodotto Veicolo Trasporto Leggero Marketing Operativo Gestione Mercati Gestione Mercati Gestione Mercati Cliente Aprilia, Derbi Processi di controllo Cliente Moto Guzzi Cliente Veicolo Trasporto Leggero Processi operativi Processi strategici Sono quelli di formulazione e l implementazione della strategia, in termini di priorità competitive e di scelte di intervento. Defi niscono le leve organizzative e gestionali, quelle di info/formazione e di comunicazione, le tecnologiche e gli standard di prodotto/processo e quelle d interfaccia con fornitori/clienti. Processi di controllo Sono quelli fi nalizzati al controllo e alla verifi ca degli obiettivi di tutti i processi. 11

14 9. Ciclo di funzionamento dei Sistemi di Gestione Nello schema sottostante è rappresentato il ciclo di funzionamento dei Sistemi di Gestione; è volto all integrazione degli elementi comuni (politiche, obiettivi, gestione risorse e competenze, audit interni, riesame, ecc.), essendo la gestione degli elementi specifi ci demandata alle procedure di ogni singolo sistema. Modalità di integrazione dei Sistemi di Gestione Pianificazione Valutazioni preliminari Business Preposition e Piano triennale Norme e standard internazionali (Qualità, Ambiente, Sicurezza, Etica) Politiche QAS Obiettivi Programmi Implementazione e integrazione con i processi Eventuale ridefinizione risorse e responsabilità Eventuale ridefinizione Politiche QAS, obiettivi, traguardi Controlli e azioni correttive Formazione e Addestramento Comunicazione interna e esterna Documentazione Risultati audit interni Performance Ambientale Performance Sicurezza e Salute Analisi idoneità, adeguatezza ed efficacia; valutazione opportunità per il miglioramento Rilievi Enti di certificazione Rilevazioni CSI Riesame della Direzione 12

15 10. Responsabilità e ruoli dei Sistemi di Gestione Il Rappresentante della Direzione ha la responsabilità di riferire alla Direzione sulle prestazioni dei Sistemi di Gestione e su ogni esigenza di miglioramento. Le responsabilità e i ruoli dei Sistemi di Gestione con le Unità Organizzative/ Funzioni coinvolte sono: Qualità Ambiente Salute e Sicurezza Rappresentante della Direzione Responsabile Personale Organizzazione e Sistemi di Qualità Responsabile del Sistema di Gestione Responsabile U.O. Process & Product Standard Responsabile U.O. Impianti Generali Responsabile U.O. Sicurezza, Igiene e Medicina del Lavoro Responsabile Servizio di Prevenzione e Protezione Delegato per AD Delegato per DG Finance Delegato per DG Operations Coordinamento e controllo Process Owner Responsabile Ambientale dirigente e preposto Audit Process Auditor (Auditor Interno) 13

16 MQ 11. Documenti dei Sistemi di Gestione I documenti dei Sistemi di Gestione sono integrati con il Sistema Documentale Organizzativo nel Quadro Normativo e Dispositivo del Gruppo come descritto nel Manuale Organizzativo 01 (MO-01) Sistema di Gestione della Qualità PGQ POQ ILQ Q O MO POO PGO ILO Sistema Organizzativo Norme di Legge e contrattuali Comunicazioni Organizzative Disposizioni Generali Disposizioni Organizzative Comunicati Regole per la definizione e gestione del quadro di indirizzo e dispositivo del Gruppo Piaggio MO-01 Sistema Informativo Documentale Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro MS PGS POS ILS S A MA PGA POA ILA Sistema di Gestione Ambientale 14

17 12. Riesame dei Sistemi di Gestione Il Riesame dei Sistemi di Gestione è condotto annualmente dalla Direzione. La valutazione è basata sul rapporto del Rappresentante della Direzione che raccoglie risultati, i dati e gli esiti degli audit interni. I KPI (Key Performance Indicator) presi in considerazione sono: Cruscotto KPI - input per il Riesame della Direzione Audit Interni Norme & Standard internazionali Standard interni - Quadro di indirizzo e dispositivo del Gruppo - Processi & Miglioramento QAS - Conformità ai requisiti dei Sistemi di Gestione certificati (Qualità, Ambiente e Sicurezza) Cliente e Prodotto QID - Conformità ai requisiti del quadro di indirizzo e dispositivo del Gruppo Ambiente PRO - Capacità di lavorare per processi ; logiche e metodi usati per definire obiettivi e costruire indicatori, come viene impostato l impegno al monitoraggio per il miglioramento continuo Sicurezza e Salute dei Lavoratori Le rilevazioni CSI (barometro e analisi competitiva annuale) in termini di: vendita, prodotto e post vendita Secondo il piano di monitoraggio e controllo del SGA Secondo il piano di monitoraggio e controllo del SGSSL In base all analisi di queste informazioni, la Direzione dispone appropriate azioni di miglioramento e ne verifi ca periodicamente l attuazione. (Vedi procedura relativa al Riesame della Direzione). 15

18 13. Miglioramento Continuo Gli obiettivi sono defi niti annualmente dall Amministratore Delegato e sono stabiliti dei traguardi aziendali. Le azioni richieste per il loro raggiungimento sono messe in atto, a livello di processo, a cura dei responsabili di funzione e condivisi con ciascun dipendente tramite il sistema di misurazione e valutazione delle performance manageriali del Gruppo. Tutte le Funzioni e le Unità Organizzative elaborano Piani di Miglioramento che possono essere adattati alle specifi che richieste dei clienti o in funzione di specifi ci progetti. Il Miglioramento continuo dei Sistemi di Gestione si declina direttamente dai punti qualifi canti delle Politiche e viene messo in atto secondo il seguente schema di principio: Piano di Miglioramento QAS Punto qualificante della politica Indicatore Obiettivo Punto Azioni qualificante di miglioramento della politica Risorse e Tempi Verifica dell attuazione Verifica dell efficacia 16

19 Realizzato da Process & Product Standard con la collaborazione di Impianti Generali e Sicurezza Igiene e Medicina del Lavoro 1ª edizione Pontedera, Ottobre 2007

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