CONSORZIO PER L AREA DI RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA DI TRIESTEBILANCIO DEL CAPITALE INTELLETTUALE

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1 2009 K N O W L E D G E I S A N E T W O R K CONSORZIO PER L AREA DI RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA DI TRIESTEBILANCIO INTELLETTUALE

2 BILANCIO INTELLETTUALE2009 CONSORZIO PER L AREA DI RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA DI TRIESTE

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4 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 indice 1. PREMESSA 4 2. INTRODUZIONE 6 3. IL MODELLO 9 4. CAPITALE UMANO Indicatori di crescita / rinnovamento Indicatori di efficienza Indicatori di stabilità CAPITALE STRUTTURALE Indicatori di crescita / rinnovamento Indicatori di efficienza Indicatori di stabilità CAPITALE RELAZIONALE Indicatori di crescita / rinnovamento Indicatori di efficienza Indicatori di stabilità CONCLUSIONI 42 3

5 1. PREMESSA AREA Science Park è un parco scientifico e tecnologico multisettoriale, in cui operano aziende ed istituti pubblici e privati attivi nell ambito della ricerca e dell innovazione. AREA Science Park è costituita dal: - Parco Scientifico e Tecnologico che, a fine 2009, accoglie 85 insediati tra enti di ricerca e piccole-medie imprese. Attualmente vi operano persone (2.209 nell anno 2007). - Consorzio per l AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste (AREA in breve) nato per gestire il parco e favorirne la crescita e ha, successivamente, sviluppato competenze distintive nell ambito del trasferimento tecnologico, della gestione strategica ed operativa della formazione e dello sviluppo di reti per la collaborazione scientifica e tecnologica a livello nazionale ed internazionale. Per svolgere tali attività, il Consorzio ha ricevuto nel 2009 dallo Stato circa 8,4 milioni di euro, in quanto ente nazionale di primo livello; inoltre è stato in grado di reperire ulteriori finanziamenti per circa 12 milioni di euro attraverso progetti finanziati (regionali, nazionali ed internazionali) e cessione di servizi agli insediati e alle PMI del territorio. I risultati dell anno 2009, comparati con quelli del biennio precedente, sono:

6 BILANCIO INTELLETTUALE % GESTIONE FINANZIARIA Entrate correnti ,80% Spese correnti ,90 % Risultato finanziario corrente ,20% GESTIONE ECONOMICA Ricavi totali ,20 % Costi totali ,50% Risultato generale ,86 % Ricavi operativi ,01 % Costi operativi ,09 % Risultato operativo ,9% ALTRE INFORMAZIONI Fondo finanziamento ordinario ,77 % Incidenza spese fin. su entrate correnti 0,60 % 0,80 % 1,40 % + 75,00 % Spese per stakeholder esterni ,04 % Personale del Consorzio ,61% Nella gestione finanziaria le spese correnti sono cresciute più delle relative entrate perché, nel 2009, sono state anticipate le spese per l impostazione delle attività nel Mezzogiorno (in particolare per il progetto Basilicata Innovazione), del piano per caratterizzare il Consorzio con impianti dimostrativi attraverso l utilizzo di energie alternative e di risparmio energetico (Enerplan) e, infine, per l autofinanziamento dello sviluppo di metodologie innovative per la valutazione e la valorizzazione di ricerca e impresa. Con la scelta strategica di dare priorità alla diffusione delle proprie competenze distintive sul territorio nazionale, in particolare nel Mezzogiorno, AREA sta potenziando la sua società in house Innovation Factory che, al ruolo di selezione e sviluppo di start-up e spin-off, aggiunge il ruolo di marketing e trasferimento delle metodologie proprietarie di AREA a livello nazionale ed internazionale. Vista l importanza crescente che Innovation Factory sta assumendo nell ambito delle politiche di AREA, dal prossimo anno i dati considerati saranno quelli consolidati, relativi cioè ad AREA intesa come gruppo. Nelle pagine successive, comunque, si anticiperanno le informazioni più rilevanti. 5

7 2. INTRODUZIONE Il bilancio del capitale intellettuale è un documento che nasce con l obiettivo di fare un quadro del patrimonio intangibile dell Ente, ossia di quell insieme di conoscenze, competenze e relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo di creazione di valore e che né il bilancio di esercizio, né il bilancio sociale, secondo i loro schemi tradizionali, sono in grado di evidenziare e di valorizzare completamente. Il report del capitale intellettuale dà un quadro delle potenzialità future dell Ente, della sua capacità di competere sul mercato ed evidenzia i punti di forza da mantenere e i punti di debolezza da correggere per evitare situazioni di crisi. Il bilancio dell intangibile, infatti, consente di cogliere con anticipo la possibile evoluzione di un organizzazione e la sua capacità di crescita negli esercizi successivi. I principali elementi che costituiscono il capitale intellettuale possono essere schematicamente articolati in tre categorie: capitale umano (o capitale pensante), capitale strutturale (o capitale pensato) e capitale relazionale. Il capitale umano è l insieme di capacità, abilità e competenze che appartengono a chiunque operi all interno di una struttura. Sebbene gran parte delle organizzazioni che comprendono l importanza e il valore del capitale umano si adoperino nell intento di valorizzare e trattenere tale patrimonio, si tratta di risorse che l organizzazione possiede solo temporaneamente e che, per questo, rischia di perdere in ogni momento. Per quanto possibile, quindi, è importante convertire il capitale umano in capitale strutturale attraverso la condivisione delle competenze e delle esperienze

8 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Il capitale strutturale, diversamente da quello umano, appartiene all organizzazione ed è costituito da tutti quegli elementi, tangibili e non, che supportano gli individui nell espletamento delle loro funzioni lavorative. Esso comprende sia assets già tradizionalmente valutati quali software e brevetti sia elementi intangibili, quali l organizzazione e i processi aziendali codificati. Un buon livello di capitale strutturale garantisce una gestione efficace ed efficiente del lavoro e un maggior grado di motivazione da parte dei dipendenti. In quest ambito da segnalare l avvio del censimento delle competenze distin tive dell Ente. Le competenze distintive caratterizzano un organizzazione e sono difficile da formare e da copiare. In quanto rare possono essere diffuse e valorizzate in ambito nazionale ed internazionale con ritorni economici ed occupazionali oltre che con crescita di conoscenza, immagine ed altre attività. Esse riguardano: - il trasferimento tecnologico, nelle sue diverse componenti e dimensioni quali: elaborazione di scenari tecnologici e di business, scouting delle idee innovative e valutazione delle capacità scientifiche e manageriali per il loro sviluppo, valutazione delle imprese (missione e obiettivi, strategie, mercati e concorrenti, organizzazione, situazione economica e finanziaria, piani operativi), pianificazione e gestione dei progetti di trasferimento e di sviluppo imprenditoriale, selezione e sviluppo di start up e spin-off, valorizzazione della proprietà intellettuale, valutazione e controllo dei risultati e dei metodi per conseguirli; - la formazione, in particolare quella imprenditoriale e manageriale, per ricerca ed innovazione; - la gestione di parchi, distretti, consorzi e di reti internazionali fra ricerca e impresa. Il capitale relazionale comprende tutte le relazioni dirette ed indirette che la struttura instaura con tutti i principali stakeholder, non solo clienti, ma anche fornitori, finanziatori, partner, comunità locali e così via. Relazioni consolidate e forti con gli stakeholder conferiscono valore alla struttura in quanto garantiscono una redditività duratura. La gestione efficace ed efficiente del capitale intellettuale richiede che vengano gestite singolarmente le sue molteplici componenti ma, soprattutto, i legami fra queste, affinché si crei un circolo virtuoso che determini un accrescimento della conoscenza, base della creazione di valore. 7

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10 BILANCIO INTELLETTUALE IL MODELLO 9

11 Il Bilancio del capitale intellettuale seguente è impostato in base a uno dei più diffusi modelli di gestione delle risorse intangibili: L intangible Assets Monitor di K. E. Sveiby, già adottato in Italia da numerose realtà, quali, ad esempio, Centro Ricerche Fiat (CRF), Brembo, Teddy. Il modello classifica gli indicatori in base alla seguente griglia: CAPITALE UMANO CAPITALE STRUTTURALE CAPITALE RELAZIONALE CRESCITA E DISPONIBILTà AL RINNOVAMENTO Disponibilità da parte del personale a crescere in termini di competenze e da parte della struttura di fornire le risorse necessarie alla crescita Capacità da parte dell organizzazione di generare nuovi prodotti Capacità dell organizzazione di mantenere i suoi mercati e di conquistarne altri nuovi EFFICIENZA Capacità di creare valore Capacità di innovare con il minor numero di risorse indirette Customer satisfaction STABILITà Misura la fidelizzazione dei dipendenti e il senso di appartenenza dell Ente Misura la fiducia che le risorse interne ripongono nella struttura Misura la fidelizzazione dei clienti Questo è il terzo anno che il Consorzio decide di realizzare il report del capitale intellettuale, presentato in forma autonoma, ma coordinata al Bilancio Sociale, al Bilancio d esercizio e al PDA (profilo dinamico delle attività), intendendo con ciò soddisfare contestualmente finalità di comunicazione sia interne che esterne. Il documento viene presentato in forma sintetica. Sono stati inseriti, infatti, solo gli indici ritenuti indispensabili per una valutazione complessiva dell ultimo triennio e sono stati commentati solo i dati di maggior rilievo.

12 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Auditorium Centro Congressi AREA Science Park (Padriciano) 11

13 Laboratorio di Luce Sincrotrone ELETTRA

14 BILANCIO INTELLETTUALE CAPITALE UMANO 13

15 Il capitale umano è l insieme degli individui e delle loro conoscenze e competenze; è il più importante patrimonio di cui l ente dispone. Nella tabella seguente vengono illustrati gli indicatori individuati al fine di valutare il valore e la flessibilità di tale patrimonio. CAPITALE UMANO CRESCITA E DISPONIBILITà AL RINNOVAMENTO Trend 08 / 09 (*) N di addetti (al 31 /12) di cui: % Laureati 59 % 51 % 53 % % Master + dottorato 4 % 13 % 11 % % Presenza femminile 67 % 60 % 61 % % Presenza femminile che ricopre posizioni di responsabilità 40 % 37 % 37 % Età media del personale N giornate di formazione % Spese per il personale investite in formazione 1,64 % 1,54 % 1,39 % % Spese per lo sviluppo delle risorse umane 0,53 % 0,94 % 0,56 % EFFICIENZA Entrate totali derivanti da progetti (entrate correnti) e gestione del Parco Entrate totali per dipendente STABILITà Turnover del personale 10,7 % 8,0 % 4,8 % Addetti a tempo indeterminato / totale addetti 45 % 45 % 42 % Permanenza media complessiva del personale nel Consorzio 9,2 9,8 9,5 Employee satisfaction (clima aziendale) scala1-5 3,2 3,61 3,49 * Il trend rispetto all anno precedente è considerato costante se lo scostamento varia entro 5%. La tabella è riferita solo ad AREA. La controllata Innovation Factory nel 2009 contava 39 addetti, di cui 28 in Basilicata Innovazione. Nel 2008 gli addetti erano 4.

16 BILANCIO INTELLETTUALE INDICATORI DI CRESCITA / RINNOVAMENTO Numero di addetti Trend N di addetti di cui: N dipendenti a tempo indeterminato N dipendenti a tempo determinato N persone con contratto di collaborazione Nel 2009 il personale in forza presso il Consorzio ammonta a 125 unità, in aumento rispetto 2008 e diversamente ripartito dal punto di vista dell inquadramento tra dipendenti (a tempo indeterminato e determinato) e collaboratori coordinati e continuativi, come emerge dalla tabella precedente. Come già accennato in premessa, la crescita del personale, dopo due anni di rigoroso contenimento, è principalmente dovuta all avvio di tre nuove attività: il progetto triennale Basilicata Innovazione (9,8M ) nella seconda parte dell anno, in collaborazione con Innovation Factory (società partecipata al 93% da AREA); l impostazione del piano energia Enerplan per la realizzazione di otto impianti laboratori dimostrativi e preparazione del relativo Protocollo d Intesa con il Ministro dell Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare; l attività autofinanziata di ricerca ed applicazione di nuove metodologie per la valorizzazione di ricerca, innovazione e impresa (RSA = Rapid Strategic Assessment di aziende e di enti di ricerca, More/Modefinance per la valutazione del rating economico-finanziario di settori industriali in diverse regioni, ecc). Il Consorzio, già da parecchi anni, indirizza i propri sforzi alla crescita professionale e alla fidelizzazione del personale. La politica delle assunzioni negli ultimi anni è stata fortemente condizionata dalla natura pubblica del Consorzio e dalle esigenze di contenimento della spesa nel settore, recepite da diversi interventi normativi, in particolare il blocco delle assunzioni e la tendenza alla progressiva riduzione degli organici. Tuttavia la dotazione organica vigente, peraltro quasi completamente satura, è assolutamente insufficiente a garantire lo svolgimento dei molteplici compiti attribuiti negli anni al Consorzio, funzioni che esigerebbero un ampliamento strutturale non inferiore alle 30 unità, che sarebbe senz altro sostenibile sotto il profilo economico dato che il Consorzio, ormai da anni, ha dimostrato di essere in grado di procurarsi finanziamenti di terzi superiori ai contributi ordinari dello Stato di oltre il 100%. 15

17 Composizione del personale Trend N di addetti di cui: % Laureati 59 % 51 % 53 % % Master + dottorato 4 % 13 % 11 % % Presenza femminile 67 % 60 % 61 % % Presenza femminile che ricopre posizioni di responsabilità 40 % 37 % 37 % Età media del personale Il profilo che emerge dai dati è quello di un ente relativamente giovane (età media 41 anni), dinamico (il 64% del personale è o laureato o in possesso di una specializzazione) e aperto al contributo femminile (61% donne).

18 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Formazione del personale interno al Consorzio Trend N giornate di formazione % Spese per il personale investite in formazione 1,64 % 1,54 % 1,39 % % Spese per lo sviluppo delle risorse umane 0,53 % 0,94 % 0,56 % Le giornate di formazione, nel triennio considerato, sono diminuite di circa il 20% rispetto l anno precedente. Ciò è dovuto a due fattori: la necessità di contenere, per quanto possibile, i costi visto il perdurare della crisi e i ritardi nei pagamenti delle attività derivanti da progetti regionali e nazionali; la necessità di impostare le azioni nel Mezzogiorno, Basilicata Innovazione in particolare, e il piano energia Enerplan - che hanno coinvolto una parte importante della struttura Trend Spese per la formazione del personale Totale spese per il personale = 1,64 % = 1,54 % = 1,39 % Le spese per lo sviluppo delle risorse umane sono costituite da: - passaggi di livello, bandi e loro pubblicità, commissioni; - gruppi di lavoro dedicati all individuazione delle competenze distintive; - riunioni periodiche del personale, finalizzate ad illustrare le metodologie di gestione della ricerca e dell innovazione, oltre che l andamento e le strategie dell Ente. 17

19 4.2 INDICATORI DI EFFICIENZA Entrate derivanti da progetti Trend Entrate totali derivanti da progetti (entrate correnti) di cui: Trasferimento tecnologico (STT) % Entrate STT / entrate totali 20,29 % 13,35 % 34,99 % Formazione avanzata (PRF) % Entrate PRF / entrate totali 9,58 % 19,04 % 15,81 % Networking (strategie e reti DGE) % Entrate DGE / entrate totali 17,59 % 14,01 % 0,98 % Gestione del Parco Scientifico (ISI+SET) % Entrate ISI+SET / entrate totali 52,54 % 53,60 % 48,22 % STT: Trasferimento Tecnologico - PRF: Formazione, Progettazione e Gestione Progetti - DGE: Direzione Generale - ISI: Insediamenti e Sistemi Informativi - SET: Ingegneria, Tecnologia e Ambiente I dati presentati nella tabella precedente rappresentano le entrate derivanti da progetti finanziati con contributi regionali, nazionali ed internazionali. Tali entrate garantiscono la copertura delle spese destinate alle attività operative (trasferimento tecnologico, formazione e networking) che distinguono l Ente a livello regionale e nazionale. Nel 2009 il servizio che si occupava di attività internazionale è stato eliminato. Il suo personale è stato suddiviso fra il servizio trasferimento tecnologico e la direzione generale. Dall analisi dei dati complessivi 2009 risulta un incremento delle entrate; tale trend è dovuto soprattutto all attività di trasferimento tecnologico (al quale ha contribuito anche il personale della Direzione Generale) e di gestione del parco.

20 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Entrate per dipendente Trend Entrate totali per dipendente Il valore delle entrate per dipendente si mantiene sostanzialmente costante nell ultimo biennio. Laboratorio di Health Robotics SrL 19

21 4.3 INDICATORI DI STABILITÀ Turnover del personale (negativo) Trend Turnover del personale 10,7 % 8,0 % 4,8 % L indicatore esprime la percentuale di dipendenti che hanno lasciato l ente nell arco dell anno (mancati rinnovi contrattuali, dimissioni, licenziamenti) sul totale dei dipendenti presenti in azienda. Il turnover è dovuto al numero di precari che operano nel Consorzio che, anche grazie alle competenze acquisite, trovano altrove impieghi stabili. Nel 2009 il turnover si è assestato ad un valore ottimale (circa 5% annuo) anche a causa della crisi esistente. Purtroppo il turnover si concentra nei settori strategicamente più importanti per l Ente, in quanto portatori delle sue competenze distintive (STT e PRF). % dipendenti a tempo indeterminato e anzianità media Trend Addetti a tempo indeterminato / totale addetti 45 % 45 % 42 % Anzianità media complessiva del personale 9,2 9,8 9,5 La percentuale degli addetti a tempo indeterminato è ampiamente insufficiente soprattutto nel servizio STT che è portatore della maggior parte delle competenze distintive dell Ente. La permanenza complessiva del personale dell Ente sarebbe accettabile se gli addetti a tempo indeterminato fossero ugualmente ripartiti fra i Servizi. Invece la loro concentrazione sui Servizi avviati per primi nel tempo, l assenza di incrementi della dotazione organica sin dalla costituzione dell Ente (1978) ed, anzi, la sua successiva riduzione negli ultimi anni rendono critico il turnover, soprattutto nei servizi con forte impatto a livello nazionale ed internazionale. La tabella successiva evidenzia come il turnover negativo sia tendenzialmente concentrato nei Servizi operativi.

22 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 SERVIZIO PERSONALE TURNOVER % TURNOVER T. ind. * Altri ** NEGATIVO T. ind. Altri TOTALE STT % 29 % 22 % PRF % 8 % 6 % REL % 8 % 7 % ISI + SET % 33 % 7 % BIL + LEG + DGE P = 1 5 % 13 % 7 % TOTALE P = 1 2 % 18 % 10,7 % STT % 5 % 4 % PRF % 22 % 19 % REL % 33 % 25 % ISI + SET % 13 % 4 % BIL + LEG + DGE P = 1 10 % 0 % 6 % TOTALE P = 1 4 % 8 % 8,0 % STT P = 1 0 % 7 % 6 % PRF % 17 % 5 % REL % 0 % - ISI + SET % 0 % 0 % BIL + LEG + DGE % 7 % 8 % TOTALE P = 1 0 % 8 % 4,8 % * Personale a tempo indeterminato ** Personale a tempo determinato o atipico P = X Turnover per pensionamento di X addetti Employee satisfaction (clima aziendale) Trend Employee satisfaction (clima aziendale) scala 1-5 3,2 3,61 3,49 Anche quest anno è proseguita l attività di monitoraggio del clima con le medesime modalità previste l anno precedente, sia per quanto riguarda l uso degli strumenti (il questionario denominato clima e dintorni ) che del metodo di rilevazione, articolato in raccolta dati, analisi e restituzione a tutti i dipendenti e collaboratori. Tutta l attività è stata affidata ad una professionista esterna. La soddisfazione complessiva del personale di AREA è positiva e si mantiene mediamente costante. 21

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24 BILANCIO INTELLETTUALE CAPITALE STUTTURALE 23

25 Il capitale strutturale indica la capacità da parte dell Ente di creare risultati con un sistema di lavoro efficiente che permetta ai lavoratori di utilizzare al meglio le proprie conoscenze e competenze professionali. CAPITALE STRUTTURALE CRESCITA E DISPONIBILITà AL RINNOVAMENTO Trend 08 / 09 (*) N nuovi progetti acquisti nell anno Valore complessivo di nuovi progetti acquisti nell anno N nuovi corsi di formazione Ricerche brevettuali Investimento pro capitale in IT (tecnologie informatiche) Certificazioni (ISO 9001) sì sì sì Accreditamenti (Formazione) sì sì sì EFFICIENZA Costi per attività di staff / totale costi 40 % 36 % 38 % Costi per attività di staff / pro capite Autonomia finanziaria (entrate proprie correnti / dotazione) 1,09 1,30 1,43 Obiettivi strategici interfunzionali sì sì sì Elaborazione Bilancio Sociale sì sì sì Elaborazione Capitale Intellettuale sì sì sì Elaborazioni del PDA (Profilo Dinamico delle Attività) sì sì sì STABILITà N dei progetti in corso nell anno * Il trend rispetto all anno precedente è considerato costante se lo scostamento varia di ± 5%.

26 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Laboratorio di Luce di Sincrotrone ELETTRA 25

27 5.1 INDICATORI DI CRESCITA / RINNOVAMENTO Nuovi progetti acquisiti nell anno CRESCITA E DISPONIBILITà AL RINNOVAMENTO Trend N nuovi progetti vinti nell anno di cui: N nuovi progetti per trasferimento tecnologico N nuovi progetti per formazione N nuovi progetti per attività di networking Valore complessivo di nuovi progetti vinti nell anno di cui: Valore dei nuovi progetti per trasferimento tecnologico Valore dei nuovi progetti per formazione Valore dei nuovi progetti per attività di networking I progetti acquisiti nell anno sono i progetti vinti che hanno già una manifestazione in bilancio. Nel 2009 è aumentato considerevolmente sia il numero di progetti vinti (+50%) sia il loro valore complessivo. Il 2009 è stato segnato dall avvio della prima importante iniziativa nel Sud Italia, il progetto Basilicata Innovazione. È stato anche impostato il piano energia Enerplan, che nel 2009 non ha, però, portato entrate.

28 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Numero di corsi di formazione per personale esterno al Consorzio Trend N nuovi corsi di formazione Nel corso del 2009 sono stati approvati dalla Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia 7 corsi, per un totale di 760 ore di formazione in aula, interamente finanziati nell ambito del Fondo Sociale Europeo, Programma Operativo Obiettivo 2 Competitività Regionale e Occupazione , che sono stati progettati tenendo conto delle indicazioni ricevute e dei fabbisogni formativi riscontrati nelle imprese insediate nel Parco. Sono stati realizzati 17 corsi di formazione a pagamento, finalizzati allo sviluppo delle competenze gestionali e manageriali e al potenziamento delle competenze linguistiche (in particolare inglese e tedesco). Sono stati anche realizzati 6 corsi di formazione post laurea, interamente finanziati dal Fondo Sociale Europeo per la formazione continua e strettamente connessi ai temi della gestione strategica dell innovazione. 27

29 Ricerche brevettuali Trend Ricerche brevettuali di cui: Enti di ricerca Industria Altro Il centro di ricerche brevettuali PATLIB creato in AREA nel 1999 ha lo scopo di avvicinare all utilizzo ed alla conoscenza dei brevetti i ricercatori, gli operatori industriali e tutti coloro che possono trarre beneficio sia dall allargamento delle proprie fonti di informazione tecnico-scientifica, sia dalla valorizzazione della propria proprietà intellettuale. La conoscenza ricavabile dai brevetti può rispondere alle esigenze più diverse: dalla verifica delle antecedenze di un idea, all individuazione di tecnologie innovative, dalla ricerca di opportunità di partnership al monitoraggio della concorrenza, dalla previsione delle tendenze di sviluppo di singoli settori, alla verifica dell utilizzabilità di soluzioni tecniche protette da brevetti ormai scaduti. Il numero di ricerche nel biennio si è mantenuto costante. Dal 2007 il servizio è divenuto a pagamento, ciò permette una più attenta selezione preliminare, allo scopo di focalizzare l attenzione sulle richieste più promettenti. Investimento pro capite in Tecnologie Informatiche Trend Investimento pro capite in IT (Tecnologie Informative) L investimento in IT nel 2009 è cresciuto rispetto all esercizio precedente di circa l 82%.

30 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Certificazioni ed accreditamenti Trend Certificazioni (ISO 9001) sì sì sì Accreditamenti (Formazione) sì sì sì L Ente dal 2001 ha ottenuto la certificazione di qualità ISO 9001 e dal 2002 il Servizio Sviluppo Risorse Umane e Formazione ha ricevuto l accreditamento per l attività di formazione da parte della Regione FVG. Laboratorio di Health Robotics SrL 29

31 5.2 INDICATORI DI EFFICIENZA Costi per attività di staff / totale costi Trend Costi per attività di staff / totale costi 40 % 36 % 38 % Costi per attività di staff / pro capite Nel corso del 2007 è stata avviata una riorganizzazione interna con la finalità di ridurre i costi indiretti e migliorare l efficienza dei servizi, i cui effetti si sono visti nel Il 2009 sconta l appesantimento della struttura per il supporto alla fase di avvio dei nuovi progetti, tra cui Basilicata Innovazione ed Enerplan. Autonomia finanziaria Trend Autonomia finanziaria (entrate proprie correnti / dotazione) 1,09 1,30 1,43 L autonomia finanziaria è il rapporto tra le entrate proprie e i contributi in conto gestione ricevuti da Stato e Regione. Tale rapporto denota la capacità da parte dell Ente di garantirsi un adeguato livello di indipendenza finanziaria. Negli ultimi anni, Il Consorzio ha sviluppato una capacità, unica nel panorama italiano, di autofinanziare le attività dei propri servizi operativi con introiti diversi dai fondi erogati dallo Stato.

32 BILANCIO INTELLETTUALE Entrate correnti di cui: Entrate da progetto (A) Fondo finanziamento ordinario (B) Autonomia finanziaria (A/B) 1,09 1,30 1, Ricavi totali di cui: Entrate da progetto (A) Fondo finanziamento ordinario (B) Autonomia finanziaria (A/B) 1,31 1,74 1,56 L incremento delle entrate e delle attività connesse non comporta una riduzione significativa dell efficienza complessiva. Questo è evidenziato anche dall andamento del rapporto tra entrate complessive e spese per il personale. Nel grafico seguente si compara il valore assunto da questo indice negli enti di ricerca della stessa classe dimensionale di AREA (dati da bilanci 2008). Euro entrate per euro di costi personale - confronto tra enti piccoli (meno di 200 dipendenti) 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0 Area TS Ente 1 Ente 2 Ente 3 Ente 4 Ente 5 Ente 6 Ente 7 Ente 8 Ente 9 Media Enti 31

33 5.3 INDICATORI DI STABILITÀ Numero di progetti in corso Trend N dei progetti in corso nell anno di cui: N progetti per trasferimento tecnologico N progetti per formazione N progetti per attività di networking Il numero di progetti in corso è rimasto sostanzialmente costante nel triennio. I progetti del trasferimento tecnologico sono diminuiti leggermente per numero rispetto il 2008, ma sono incrementati per dimensioni dei finanziamenti. Tale effetto sarà evidenziato negli anni successivi. Come già detto, a tale incremento ha contribuito in modo importante anche il personale della Direzione Generale.

34 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Laboratorio di Luce di Sincrotrone ELETTRA 33

35 CeRQuAM Shoreline Scrl

36 BILANCIO INTELLETTUALE CAPITALE RELAZIONALE 35

37 Il capitale relazionale rappresenta la componente esterna del capitale intangibile e comprende tutte le relazioni tra l azienda, i clienti, i partner ed i fornitori. CAPITALE RELAZIONALE CRESCITA E DISPONIBILITà AL RINNOVAMENTO Trend 07 / 08 (*) Numero di nuovi partner N di accordi di collaborazione all estero EFFICIENZA Customer satisfaction: giudizi positivi dei partecipanti iniziative di formazione 92 % 95 % 96 % Customer satisfaction: giudizi positivi delle aziende insediate 80 % 78 % 83 % Numero di reclami da parte di aziende insediate % di reclami delle aziende insediate / totale aziende insediate 0 % 0 % 00,5 % STABILITà N di partecipanti ai corsi di formazione N di utenti del Parco Scientifico * Il trend rispetto all anno precedente è considerato costante se lo scostamento varia entro 5%.

38 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 CRB TS di Bracco Imaging SpA 37

39 6.1 INDICATORI DI CRESCITA / RINNOVAMENTO Numero di nuovi partner Trend Numero di nuovi partner di cui: Per attività di trasferimento tecnologico Per attività di formazione avanzata Per attività di networking Il Consorzio presenta la capacità di acquisire nuovi partner in tutti gli ambiti in cui si trova ad operare. Nel 2009 il numero dei nuovi partner è rimasto praticamente costante rispetto l anno precedente. Collaborazioni con l estero Trend N di accordi di collaborazione all estero Fra le diverse collaborazioni con l estero, per la loro rilevanza, segnaliamo: l accordo con MIT - Massachusetts Institute of Technology di Boston, finalizzato alla valorizzazione del tessuto imprenditoriale regionale; il progetto SRI - Business Intelligence, un supporto concreto di alto livello dedicato ad imprenditori e ricercatori per orientare in modo appropriato gli investimenti e i progetti di R&S in numerosi ambiti tecnologici; L accordo con Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio) è stato siglato con l obiettivo di condividere risorse, competenze, progetti e obiettivi volti allo sviluppo dei rispettivi sistemi territoriali; La partecipazione a STARNETregio intende contribuire invece al rafforzamento di 3 distretti della navalmeccanica e della nautica localizzati in Friuli Venezia Giulia, Slovenia e Croazia, per favorirne lo sviluppo in termini di innovazione e competitività.

40 6.2 INDICATORI DI EFFICIENZA BILANCIO INTELLETTUALE 2009 Customer satisfaction e numero di reclami Trend Customer satisfaction: giudizi positivi dei partecipanti iniziative di formazione 92 % 95 % 96 % Customer satisfaction: giudizi positivi delle aziende insediate 80 % 78 % 83 % N di reclami da parte di aziende insediate % di reclami delle aziende insediate / totale aziende insediate 0 % 0 % 0,05 % È da sottolineare l elevata percentuale di giudizi positivi sia da parte delle aziende insediate sia dei partecipanti ai corsi di formazione. INFN Istituto Nazionale di Fisica Nucleare 39

41 Laboratorio di Luce di Sincrotrone ELETTRA

42 BILANCIO INTELLETTUALE INDICATORI DI STABILITÀ Numero di partecipanti ai corsi di formazione (utenza esterna) Trend N di partecipanti ai corsi di formazione In questi anni al crescente numero di corsi è seguito l aumento dei partecipanti alle attività di formazione. In particolare, nel 2009 il Consorzio ha seguito 837 utenti, per un totale complessivo di ore di formazione, ed ha erogato 38 borse di formazione. Numero di utenti del Parco Scientifico Trend N di utenti del Parco Scientifico di cui: N di utenti con più di 10 dipendenti La necessità di adeguare la qualità degli insediamenti al rispetto degli standard richiesti per l ingresso e la permanenza nel Parco Scientifico (quali la coerenza con le strategie di sviluppo e valorizzazione del Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa scientifico ed imprenditoriale e il raggiungimento degli obiettivi triennali prefissati), ha portato nel corso del 2009 all uscita di 11 aziende già insediate, mentre sono stati approvati 13 nuovi insediamenti. Oggi AREA Science Park ospita 85 fra enti di ricerca e laboratori privati, di cui 35 con più di dieci dipendenti. Si tratta spesso di aziende cresciute all interno del Parco e che oggi hanno raggiunto un grado di stabilità economica significativa. 41

43 7. CONCLUSIONI Il quadro fornito lungo queste pagine delinea un Ente relativamente giovane e dinamico, in grado di finanziarsi largamente in modo autonomo attraverso progetti nazionali ed internazionali e con attività di servizio agli insediati. Il personale, purtroppo per la gran parte precario, è altamente qualificato: il 53% ha una laurea, cui si deve aggiungere l 11% in possesso di diplomi post-laurea, master o dottorato. Nel corso dell ultimo triennio il Consorzio ha modificato la propria struttura organizzativa ed ha introdotto nuovi metodi di gestione, cercando un assetto in grado di supportare livelli crescenti di attività. Ciò ha permesso di raggiungere elevati livelli di efficacia ed efficienza, ottenendo al contempo maggiore capacità progettuale.

44 BILANCIO INTELLETTUALE 2009 A tali risultati ha contribuito anche la strategia focalizzata a valorizzare le proprie competenze distintive prioritariamente nel Mezzogiorno e nell Europa to be. Infine, una costante attività di ricerca e sviluppo sulla gestione della ricerca e dell innovazione, ha consentito all Ente di ampliare la propria rete di contatti e di partnership internazionali. Tale fatto sta generando richieste di attività da nuovi clienti non solo europei. È, questo, un segnale positivo che fa ben sperare per il prossimo futuro, nonostante l attuale scenario di crisi. 43

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