Comportamento Organizzativo

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Rosalinda Falcone
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1 Comportamento Organizzativo

2 00:00:11 Processi Decisionali

3 Herbert Simon (premio Nobel in Economia, 1978) to manage (gestire) è sinonimo di to decide (decidere)

4 Cosa serve, per prendere una buona decisione?

5 Eppure.. 00:03:57

6 00:05:14 Un altra buona ragione Comprendere i processi decisionali significa comprendere il comportamento DECISIONE >>> AZIONE (decisione come commitment to action ) Questo può facilitare e rendere più efficaceed efficienteil cambiamento organizzativo e il funzionamento di ogni organizzaizone

7 00:07:25 IN SINTESI: PERCHE E IMPORTANTE? 1. Perché il manager (a qualsiasi livello) è un decisore 2. Perché elementi soggettivi (intelligenza, esperienza) e contestuali (informazione) non bastano per prendere buone decisioni 3. Perché è essenziale per la comprensione del comportamento 4. Perché è essenziale per una progettazione e per il cambiamento organizzativo efficace ed efficiente (piccoli cambiamenti, grandi effetti)

8 00:07:29 Razionalità classica LA RAZIONALITÀ NEI MODELLI ECONOMICI E MANAGERIALI

9 Il modello classico della decisione razionale ALTERN. 1 esiti attesi 1A 1B 1C Obiettivo / Problema Raccolta Informaz. ALTERN. 2 esiti attesi 2A 2B 2C SCELTA ALTERN. 3 esiti attesi 3A 3B 3C Funzione Utilità Massimizzione Pi U(Xi)

10 Le assunzioni di fondo Il modello garantisce la performance E realizzabile nella pratica e replicabile nello spazio e nel tempo Si basa su una assunzione di razionalità assoluta (homo economicus) Di chi crea / identifica / idealizza il modello Di chi lo deve replicare / implementare nella pratica

Utilità attesa La teoria classica della decisione razionale: Il decisore ottimizza la utilità attesa Ovvero, ottimizza il valore dell esito della decisione ponderato per la sua probabilità (U x P) A

11 Utilità attesa La teoria classica della decisione razionale: Il decisore ottimizza la utilità attesa Ovvero, ottimizza il valore dell esito della decisione ponderato per la sua probabilità (U x P) A quale gioco preferisci giocare, tra A e B: A. Vinci 4 euro ogni volta che peschi una carta di cuori da un mazzo di carte da poker B. Vinci 3 euro ogni volta che peschi una carta rossa da un mazzo di carte da poker Back to Index

12 una piccola complicazione Vi propongo un gioco. Lancio una moneta. Se viene fuori croce, il gioco si interrompe. Se viene fuori testa, vi d0 un euro. Poi altri 2 euro se viene fuori testa al lancio ancora successivo, poi altri 4 euro se viene fuori testa al lancio ancora successivo, poi altri 8 euro se viene fuori testa al lancio ancora successivo, poi altri 16 euro se viene fuori testa al lancio ancora successivo, e così via. Quando viene croce, il gioco si interrompe e voi tenete la somma che avete vinto, qualsiasi essa sia. Quale è il prezzo del biglietto che sareste disposti a pagare per poter giocare a questo gioco? 12 Back to Index

13 Il calcolo Quale è il valore atteso di questo gioco? CALCOLO del VA: Probabilità x Valore, dunque: 0.5 x x x x x Il valore atteso è INFINITO! Perché siamo disposti a pagare così poco per un valore atteso addirittura infinito? Back to Index

14 00:09:34 IN SINTESI Che cosa ci viene insegnato sulle decisioni? 1. Che per prendere buone decisioni, basta racogliere informazioni sufficientemente precise e seguire il modello razionale 2. I modelli economici e manageriali tradizionali sono in gran parte basati su una idea astratta di decisore perfettamente razionale 1. sia chi progetta il modello 2. sia chi lo realizza e lo implementa

15 La architettura delle scelte 15 PREDISPORRE IL «CONTESTO DECISIONALE»

16 Quanto siamo sensibili al contesto nel formulare giudizi e prendere decisioni? Quanto vi fidate della vostra capacità di valutazione? Quanto vi fidate dei vostri occhi? 16

17 Quanto siamo sensibili al contesto nel formulare giudizi e prendere decisioni? Quanto vi fidate della vostra capacità di valutazione? Quanto vi fidate dei vostri occhi? 17

18 Cosa deve fare Carol? (tratto da Thaler e Sunstein) Carol dirige il servizo mensa della scuola di una grande città Carol fa alcuni piccoli esperimenti, e si rende conto che è in grado di influenzare notevolmente le abitudini alimentari dei bambini a seconda di come i vari cibi sono disposti nella mensa Cosa dovrebbe fare Carol? 1. MASSIMIZZARE IL BENESSERE DEGLI ALUNNI 2. RIFLETTERE LE PREFERENZE DEGLI ALUNNI Usando la disposizione dei cibi, o aumentando le opzioni 3. MASSIMIZZARE L EFFICIENZA PER LA SCUOLA 4. PREDISPORRE UNA DISPOSIZIONE CASUALE 18

19 Architetti delle scelte Sono coloro che dispongono il contestonel quale vengono prese decisioni. Chi sono? CIASCUNO DI NOI è un architetto delle scelte.. nostre e, spesso, altrui I dettagli sono importanti... perché le persone sono estremamente sensibili al contesto Infatti, spesso, piccoli cambiamenti producono grandi effetti 19 E grandi cambiamenti possono produrre piccoli effetti, se non agiscono su ciò che influenza il comportamento

20 00:05:51 Piccoli Cambiamenti, Grandi Effetti Percentuale di Automobilisti Donatori di Organi Adattatato da Johnson, Goldstein 2003

21 00:06:41 Come si spiega? Si spiega sapendo che: in situazioni simili.. per problemi simili e con informazioni simili le persone tendono a decidere in modo simile ma l esito della decisione dipende anche, e soprattutto, dal CONTESTO della decisione; ovvero, dal modo in cui il problema viene posto! (cioè dalla architettura della scelta )

22 Adattatato da Johnson, Goldstein :07:01 spunta se vuoi partecipare al programma di donazione organi spunta se non vuoi partecipare al programma di donazione organi 22

23 Architettura delle scelte come strumento 23 L architettura delle decisioni come tecnologia finalizzata a realizzare artefatti e condizioni di contesto idonee a superare gli intrinseci limiti cognitivi e intellettivi delle persone

24 IN SINTESI il tema della decisione è cruciale per gli architetti delle scelte siamo TUTTI architetti delle scelte.. le scelte nostre e, spesso, quelle altrui non possiamo non esserlo 24 essere bravi architetti implica una buona conoscenza del fenomeno (il comportamento e le decisioni) lo studio della decisione, quindi, corrisponde allo studio dei nostri limiti di razionalità (ma anche, come vedremo, delle nostre capacità nascoste )

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