EQDL Start. Approccio per processi. Temi: Miglioramento Continuo. Syllabus da a

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1 EQDL Start Approccio per processi Temi: Miglioramento Continuo Syllabus da a La patente europea della Qualità - EQDL START European Quality Driving Licence MOD 3 Start: APPROCCIO PER PROCESSI E DOCUMENTAZIONE DI SISTEMA Dr. Antonio Piva 1

2 Comprendere alcuni concetti introduttivi sul miglioramento continuo delle organizzazioni Migliorare le proprie prestazioni aziendali in termini di efficacia e di efficienza non è più una libera scelta, ma è diventato una necessità, se non addiriaura una prescrizione (nella norma UNI EN ISO 9001:2000) una indagine della Mc Kinsey, pubblicata da Quality Progress, valutava in un valore di uno a veno il rapporto coso/ricavi dei progeq di miglioramento di oltre 2000 imprese sparse in tuao il mondo globalità dei mercao: le aziende devono migliorare la propria capacità compeoova non tanto per oaenere il successo nel lungo periodo, quanto, addiriaura, per sopravvivere. SE non vengono captao i segnali provenieno dal macro- ambiente o da quello operaovo in cui un organizzazione è inserita e che queso somoli non vengono opportunamente tradoq in possibilità di innovazione e di miglioramento non solo dei prodoq o dei servizi offero, ma sopraauao del proprio modo di funzionare, di agire, di operare al fine di raggiungere cospicui vantaggi compeoovi, fatalmente si profila all orizzonte il fantasma che agita gli incubi di tuq i manager: l arretramento e la perdita di posizioni rispeao ai compeotori. 2

3 Comprendere alcuni concetti introduttivi sul miglioramento continuo delle organizzazioni Il miglioramento cononuo è un processo che si sviluppa giorno dopo giorno, mese dopo mese, anno dopo anno ed ha come obieqvo la riduzione sia dei livelli cronici di difeaosità sia l aumento delle prestazioni sia l aumento del livello della qualità aaesa (l uolizzatore di un prodoao o di un servizio si aaesta, seppure tendenzialmente e progressivamente, a livelli di aaesa sempre più elevao). Mantenere la propria posizione compeoova e la soddisfazione del cliente e oaenere elevao livelli di efficienza (ridurre gli sprechi ), richiede un azione ed una mentalità orientata al miglioramento in tuae le azioni ed aqvità ed a tuq livelli aziendali dal più elevato livello di management sino ad ogni operatore aziendale. Per miglioramento della qualita' si intende (secondo la norma UNI EN ISO 9000:2005) la parte della gesoone per la qualita' mirata ad accrescere la capacita' di soddisfare i requisio per la qualita' 3

4 Comprendere alcuni concetti introduttivi sul miglioramento continuo delle organizzazioni La caraaerisoca principale che i manager desonao a sviluppare un piano di miglioramento è quella di essere in grado di valutare in maniera crioca il proprio operato e quello dell'organizzazione a fronte degli obieqvi fissao e dei risultao raggiuno Il processo di miglioramento è guidato dal management che deve comunicare scopi ed obie6vi, promuovere un ambiente di comunicazione aperto, il lavoro di gruppo e il rispeao delle persone e delle professionalità. L apprendimento con8nuo è alla base del miglioramento di ognuno, viene incoraggiata l inven8va e l innovazione. 4

5 Sapere definizioni e approcci (Processo e PDCA ovvero Plan, Do, Check, Act) Miglioramento continuo miglioramento per piccoli passi (modo di agire Opico della cultura orientale): incremento della qualità tramite la realizzazione di un costante sforzo direao alla rimozione di ogni piccolo ostacolo che si incontra nella realizzazione oqmale di un dato processo Miglioramento cononuo (UNI EN ISO 9000:2000 ) è quella parte della gesoone per la qualita' mirata ad accrescere la capacita' di soddisfare i requisio per la qualita' E' un processo che si sviluppa a piccoli passi con con8nuita' con effe6 a medio- lungo termine che produce cambiamen8 graduali e costan8 l obieqvo primario di qualunque processo svolto nell impresa sia la customer saosfacoon, ogni aqvità e/o processo devono essere cononuamente valutao e migliorao in termini di tempo richiesto, risorse uolizzate, di risultao di qualità e di altri aspeq/parametri ritenuo rilevano per quell aqvità o processo. Fondamentale è l approccio per processi Secondo la norma UNI EN ISO 9000:2000 un processo è un insieme di a6vità correlate o interagen8 che trasformano elemen8 in entrata in elemen8 in uscita 5

6 Sapere definizioni e approcci (Processo e PDCA ovvero Plan, Do, Check, Act) Miglioramento continuo All interno di una organizzazione l adozione di un approccio per processi può essere individuata grazie alla presenza di gruppi interfunzionali che lavorano insieme, coordinao spesso da una figura che viene chiamata process owner Lo scopo di queso gruppi, oltre a svolgere le varie funzioni aziendali, è essenzialmente quello di raccogliere dao riguardo al funzionamento dei processi e confrontare quindi i risultao con gli obieqvi. Solo operando in questo modo è possibile rendersi conto di cosa sta succedendo davvero all interno dell organizzazione, e prendere i necessari provvedimeno. Se la raccolta dei da8 e la loro elaborazione non è un faao sporadico, ma entra a far parte della cultura di base dell organizzazione, allora, grazie ai cononui aggiustameno a cui si è spino dai piccoli problemi che si evidenziano con l osservazione, sarà possibile migliorare con con8nuità. E l idea che sta alla base del conceao di controllo di processo, il cui strumento classico di realizzazione è il cosiddeao ciclo PDCA. 6

7 Sapere definizioni e approcci (Processo e PDCA ovvero Plan, Do, Check, Act) Miglioramento continuo Plan (Pianifica), Do (Fai), Check (Verifica), Act (Agisci, correggi). Le qua=ro azioni indicate sono quelle che devono essere messe in a=o conbnuamente in sequenza per essere sicuri che: Si è definito con chiarezza l obiehvo (o gli obiehvi) da raggiungere (Plan) Si sta lavorando per raggiungerlo (Do) Si sta controllando se in effeh ci si sta avvicinando all obiehvo (Check) Si sta correggendo la ro=a nel caso in cui ci sia accorb che il lavoro fa=o non ha prodo=o i risultab volub, o che qualcosa è cambiato e per raggiungere l obiehvo sono necessarie azioni diverse da quelle prevenbvate all inizio (si potrebbe dire in questo caso che l obiehvo si è mosso ) (Act). 7

8 Sapere distinguere fra miglioramento continuo e innovazione Il miglioramento cononuo non è l unico modo tramite cui è possibile aumentare il livello delle prestazioni di una organizzazione. non è deao che si debba avanzare per piccoli passi, eseguendo cononui aggiustameno di Oro per arrivare a colpire l obieqvo. Il miglioramento cononuo visto in precedenza (piccoli passi) è chiamato in giapponese kaizen kaizen (Opicamente orientale) viene aauato principalmente grazie agli operatori di un processo e serve a migliorare con cononuità le prestazioni. Altro Opo di miglioramento, deao per grandi balzi o, in giapponese kairyo viene deciso e pianificato dalla direzione per fare fronte a problemi principalmente di natura cronica si caraaerizza per essere un intervento radicale non condizionato dalle procedure e dalla struaura organizzaova correno 8

9 Sapere distinguere fra miglioramento continuo e innovazione KAIZEN KAIRYO CULTURA Orientale Occidentale EFFETTO Di lungo termine Di breve termine VELOCITA A piccoli passi A grandi passi PERIODO DI TEMPO Continuo e in aumento Intermittente e non in aumento CAMBIAMENTO Graduale e costante Improvviso e incostante COINVOLGIMENTO Tutti Pochi individui scelti FINO QUI APPROCCIO Collettivo Individuale MODALITA Manutenzione e miglioramento Smantellamento e costruzione CATALIZZATORE Know-How convenzionale Progresso tecnologico ESIGENZE PRATICHE Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli ORIENTAMENTO DELLO SFORZO CRITERI DI VALUTAZIONE ORIENTAMENTO DELLO SFORZO Alle persone Processo e sforzi per migliori risultati Alle persone Alla tecnologia Risultati e profitti Alla tecnologia 9

10 Sapere distinguere fra miglioramento continuo e innovazione IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E L INNOVAZIONE Può essere il miglioramento a piccoli passi, costituito da una sequenza di piccoli miglioramenti dei processi esistenti, oppure Può essere un cambiamento radicale (innovazione) che in generale richiede un cambiamento tecnico o organizzativo. Entrambi devono essere inquadrati in una strategia generale. In buona sostanza la ricerca di miglioramento cononuo e l'innovazione sono una necessita' costante. il Business Process Reeingineering (la reingegnerizzazione dei processi aziendali) è un processo di innovazione che si effeaua aaraverso il ripensamento radicale dei processi aziendal; Il BPR è volto a realizzare straordinari migliorameno in faaori, quali prestazioni, coso e qualita'. 10

11 Sapere distinguere fra miglioramento continuo e innovazione L INNOVAZIONE E IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Innovazione Miglioramento a piccoli passi 11

12 Conoscere i principi di base del miglioramento continuo e problem solving In un approccio di miglioramento cononuo la cultura di fondo e' di Opo gesoonale, basata sui valori, sulla risorsa umana e su coinvolgimento di tuq, sulla misura e l obieqvita' dei dao, sull impegno del management. I nuovi principi possono essere individuao in quei criteri che sono alla base sia dei modelli di eccellenza che delle nuove ISO 9000:2000 (gli oao conceq fondamentali dell EFQM o gli oao principi dell ISO) e che si possono unificare in questa sequenza: leadership; aaenzione al cliente; approccio per processi; il coinvolgimento del personale; decisioni basate su dao di faao (staosocal thinking). migliorare ha tra i suoi significao nel mondo della qualità anche quello di risolvere i problemi per oaenere processi più efficieno. Il Problem Solving e', in poche parole Una metodologia uolizzata per individuare, pianificare e aauare le azioni necessarie alla risoluzione di un problema. 12

13 Conoscere i principi di base del miglioramento continuo e problem solving IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E IL PROBLEM SOLVING il miglioramento con8nuo ha l obieqvo di accrescere in modo cononuo la capacità di un processo/sistema di soddisfare i requisio, cosotuisce quindi IL FINE il problem solving è un insieme di tecniche da uolizzare per l analisi dei problemi, l individuazione delle loro cause e le risoluzione delle stesse, cosotuisce quindi IL MEZZO Piccola guida per il miglioramento: EnfaOzzare il miglioramento della qualita' come parte del lavoro di ognuno, sia come lavoro di gruppo, sia individuale Trasformare ogni problema in una valida opportunita' di miglioramento 13

14 Comprendere l importanza dell impegno della direzione nel miglioramento continuo dell organizzazione Il miglioramento cononuo, non può essere messo in aao e mantenuto all interno di una organizzazione se non c è da parte della direzione un chiaro impegno in questo senso. Pianificare il miglioramento (fare PDCA), curarne con costanza la realizzazione, meaere regolarmente a disposizione le risorse necessarie, spingere sempre ogni singola persona ad essere preoccupata della qualità del proprio lavoro e dei risultao raggiuno, in modo da essere in grado di collaborare alla determinazione delle azioni di miglioramento, è duro e faocoso e richiede impegno in senso leaerale. All interno di una organizzazione, una crescita culturale nel senso di sviluppo del miglioramento cononuo non può parore solamente dal basso. si deve considerare che la realizzazione di nuove idee, di uoli cambiameno, di progresso, in una parola, di miglioramento, non è gra8s. È necessaria una direzione sufficientemente lungimirante che sia in grado di fare un bilancio tra le spese necessarie subito ed i vantaggi che si potranno cogliere dopo un certo tempo, a volte anche dell ordine di anni (come lo sviluppo della professionalità del personale, ad esempio). 14

15 Comprendere l importanza dell impegno della direzione nel miglioramento continuo dell organizzazione Il ruolo essenziale del management nel miglioramento cononuo è: Coinvolgere nel miglioramento l intera organizzazione Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo polioche, obieqvi, organizzazione, risorse e metodi di controllo 15

16 Tema: Pianificazione del miglioramento Sapere in che cosa consiste la pianificazione del miglioramento dell organizzazione L aqvità di miglioramento deve essere pianificata e resa sistemaoca, verificata (misurata) e riesaminata. La direzione dovrà quindi: stabilire degli obieqvi di miglioramento che siano misurabili, coerentemente con la propria polioca; stabilire come, a livello di sistema qualità, ci si deve organizzare per la messa in aao di tali obieqvi; stabilire le scadenze alle quali si effeaueranno le verifiche del sistema qualità, per accertarsi che le azioni stabilite siano effeqvamente messe in aao correaamente (riesami della direzione); curare che siano messi a punto dei sistemi di quanoficazione e misurazione in modo da rendere possibile una verifica oggeqva (il futuro Check ) dello stato delle azioni e dei risultao del miglioramento; meaere a disposizione prevenovamente una quanotà di risorse (finanziarie, umane, struaurali, infrastruaurali) adeguata al raggiungimento degli obieqvi stabilio. 16

17 Tema: Pianificazione del miglioramento Sapere in che cosa consiste la pianificazione del miglioramento dell organizzazione Pertanto la pianificazione per il miglioramento dovrebbe individuare le modalita' di aauazione del miglioramento (metodi e strumeno inclusi) ed in parocolare anche gli indicatori per misurare i progressi nel miglioramento della prestazioni dell organizzazione. Inoltre la pianificazione per il miglioramento dovrebbe trovare nella polioca per la qualita' di un'organizzazione un chiaro riferimento. 17

18 Dr. Antonio Piva Vicolo degli Orti n. 9 UDINE Cell La patente europea della Qualità - EQDL START European Quality Driving Licence MOD 2 Start: Le norme ISO 9000 ed i processi di valutazione. Dr. Antonio Piva 18