LA GESTIONE DEI PALLET

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1 Centro di Ricerca sulla Logistica Università Carlo Cattaneo LIUC Politecnico di Milano Dipartimento di Ingegneria Gestionale LA GESTIONE DEI PALLET indagine presso gli operatori di logistica integrata A cura di: Fabrizio Dallari e Gino Marchet

2 GLI AUTORI: Fabrizio Dallari è professore associato presso l Università Carlo Cattaneo - LIUC, dove è titolare dei corsi di Logistica e Supply Chain Management. E direttore del C-LOG, il Centro di Ricerca sulla Logistica della LIUC. Svolge attività di ricerca e di consulenza nell area dei sistemi produttivi, logistici e dei trasporti. E autore di oltre 100 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali e di 5 libri. Gino Marchet è professore ordinario di Logistica Industriale e di Impianti Industriali presso il Politecnico di Milano. E direttore dell Osservatorio Material Handling del Politecnico di Milano. Svolge attività di ricerca e consulenza presso primarie aziende italiane. E autore di tre libri e di oltre 80 pubblicazioni nel settore specifico. RINGRAZIAMENTI: Si desidera ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione di questa ricerca, portando la loro testimonianza aziendale arricchita dalla profonda esperienza sul tema: Cab-Log, Luigi Baffetta e Martino Schivo DHL, Massimo Manini, Vittorio De Amici Fercam, Davide Aonso, Sergio Bergamelli e Marcello Corazzola Europrogea, Giotta Lucifero, Gabriele Cozzoli Fiege Logistics, Andrea Sassaroli e Fabio Englaro Kuene Nagel, Marco Candiani e Emanuela Rosone Norbert Dentressangle, Fabrizio Fravia, Marino Atzeni e Anna Cuccuglielli Number 1, Loredana Igne e Vittorio Viganò Riboni, Alberto Riboni STI, Francesca Sali Da ultimo un sincero ringraziamento ai giovani collaboratori, Nicola Brenda e Manolo Mizzi, per il prezioso contributo nella realizzazione di questa ricerca Finito di stampare in data 06/06/2008

3 INDICE Introduzione 1 Focus della ricerca: i 3PL 3 INTRODUZIONE Lo scambio alla pari del pallet EPAL (interscambio) rappresenta la metodologia di gestione del pallet più comune nel settore della distribuzione moderna in Italia. In Europa, e in particolar modo in Regno Unito, Francia e Spagna, sono altrettanto diffusi i sistemi di noleggio pallet (pooling). Framework di riferimento Assesment dei costi di gestione dei pallet Risultati dell indagine Considerazioni finali L interscambio prevede la restituzione contestuale di un numero di pallet equivalenti in quantità e qualità ai pallet ricevuti (interscambio immediato). Qualora ciò non sia possibile si ricorre all interscambio differito, ovvero si posticipa la restituzione dei pallet generando oneri e costi aggiuntivi per chi si trova a monte della filiera. Nonostante l interscambio differito debba teoricamente rappresentare un eccezione, da questo studio emerge che è la modalità operativa più diffusa nel settore del largo consumo in Italia, sia per la presenza di un mercato parallelo che sottrae illecitamente i pallet dal sistema, sia per le difficili relazioni logistiche e commerciali che da sempre minano la collaborazione fra le parti coinvolte nei processi di scambio. Con lo scopo di analizzare nel dettaglio i processi di scambio e, in seguito, i costi di gestione dei pallet per gli attori della filiera del largo consumo è stato avviato un Osservatorio Pallet, istituito presso il C-Log (Centro di Ricerca sulla Logistica) dell Università Carlo Cattaneo LIUC. L idea di fondo è quella di valutare, periodicamente, le dinamiche inerenti la gestione dei pallet per le aziende della distribuzione moderna (produttori di beni di largo consumo, GD e DO, operatori logistici e trasportatori). Nella prima fase sono stati valutati le modalità e i costi di gestione dei pallet per alcune importanti aziende della Grande Distribuzione Organizzata 1. In questo rapporto si riportano invece i risultati della seconda fase, che ha avuto come oggetto di studio gli Operatori di Logistica Integrata (3PL). Per questa categoria di attori la gestione dei pallet assume una particolare rilevanza, soprattutto 1 F. Dallari, G. Marchet, Il ruolo dei pallet nei moderni sistemi distributivi, ed. Lampi di Stampa, settembre 2007 in virtù della posizione intermedia occupata nella filiera distributiva: interfacciandosi con diversi attori subiscono, da un lato, le modalità e le politiche di gestione del pallet scelte dai produttori (i loro committenti); dall altro devono sottostare alle condizioni di alcuni clienti dei loro committenti (la Grande Distribuzione in primis), che non li riconoscono come loro fornitori. 1

4 Figura 1 Supply Chain dei beni di largo consumo Questa ricerca è stata condotta con il patrocinio di Assologistica 2 (Associazione Italiana Imprese di Logistica), che ha favorito l incontro tra il team di ricerca e i principali player operanti in Italia nel settore dei servizi di logistica conto terzi. Assologistica inoltre, attraverso Cultura & Formazione, è intervenuta direttamente in fase di promozione della ricerca, aprendo un contatto diretto con i vertici delle aziende selezionate, in modo da ottenere un forte coinvolgimento nel progetto da parte degli intervistati. Il tema è di grande attualità per le società di trasporto, logistica e spedizioni; ne è una dimostrazione la presa di posizione da parte di alcune associazioni di categoria (Fedespedi e Anita, sino ad ora) che hanno annunciato (e in parte attuato) la presa di posizione contro l obbligo da parte dei propri associati di sottostare alle regole dell interscambio. Mutuando la stessa metodologia d indagine sviluppata nella prima fase (aziende della 2 Assologistica rappresenta circa 250 soci tra società e gruppi, che impiegando circa addetti diretti. Assologistica si pone l obiettivo di promuovere sia in Italia che all estero l efficacia e l immagine del sistema logistico nazionale nonché la qualità delle imprese aderenti distribuzione moderna) si è proceduto inizialmente adattando il modello di costo riguardante le attività e i processi di gestione dei pallet vuoti alla realtà dei 3PL. Successivamente, anche grazie al confronto con alcune aziende pilota e con il comitato di guida del progetto, è stato definito il questionario utilizzato per le interviste. Dalle interviste condotte su un campione di 10 aziende sono stati elaborati sia i costi unitari di gestione dei pallet (riportati in forma anonima), sia alcuni indicatori di sintesi per una immediata confrontabilità delle strategie di gestione adottate. In seguito alla validazione dei risultati, avvenuta nel corso di focus group con i diretti interessati, è stato possibile infine evidenziare le maggiori complessità proprie della gestione dei pallet, delineando alcune linee guida per il miglioramento dei processi di scambio. 2

5 FOCUS DELLA RICERCA: I 3PL Il 3PL è un fornitore di servizi cui un azienda (committente) affida la gestione di una parte del proprio processo logistico: dalle attività di trasporto alle attività di stoccaggio, picking, gestione dell ordine fino ad eventuali attività accessorie (packaging, rilavorazioni, assistenza clienti, gestione resi, reverse logistics etc.). È un soggetto che si colloca al centro della catena distributiva, essendo a contatto diretto, a monte, con propri committenti (aziende manifatturiere di beni di largo consumo) e, a valle, con i destinatari delle merci (Distribuzione moderna, Grossisti, etc.) e con i trasportatori, mentre l interazione diretta con il punto di consegna avviene nel caso specifico in cui il 3PL sia anche fornitore di servizi di trasporto con mezzi e personale propri. Ciò avviene di rado in Italia, dove spesso i 3PL si avvalgono di cooperative di facchinaggio per le attività più operative 3 e acquistano sul mercato i servizi di autotrasporto. Tabella 2 Il mercato italiano dei servizi logistici conto terzi: primi 203PL operanti in Italia per fatturato (elaborazioni C-Log da fonti varie) FATTURATO % FATTURATO FATTURATO Assetto Aziende Totale (2006) Largo Logistica Proprietario Mln Consumo Mln 1 CEVA LOGISTICS Ceva Logistics S.p.A. 2 NUMBER 1 LOGISTICS GROUP G. e R. F.lli S.p.A. 3 DHL EXEL SUPPLY CHAIN DHL Holding 4 KUEHNE + NAGEL KN Investments S.L: (E) 90%, KN Manag. (CH) 5 GEODIS ZUST AMBROSETTI Geodis (F) 6 SAIMA AVANDERO ABX Italy S.r.l. (ABX Worldwide SA - B) 7 CAVALIERI TRASPORTI Cavalierifin S.r.l. (70%), T.F.E. (F) 30% 8 FERCAM % Fercam Finance, 40% T. Baumgartner 9 FIEGE LOGISTICS Fiege Holding 10 ND LOGISTICS ITALIA ND Logistics Sas (F), Gruppo ND 11 CAB LOG Fam. Bortolato 12 BERTOLA SERVIZI LOGISTICI 41 n.d. 41 Azionisti privati 13 ITALTRANS BB Holding 14 SO.GE.MA D. Logistics Hofheim Ag (D) 15 DISPENSA CULINA LOGISTICS Culina Logistics GmbH 16 LD LAZIALE DISTRIBUZIONE G. Bursese 85%, C. Caseario 12%, A. Longhi 3% 17 NYK LOGISTICS NYK Holdings (Eur.) B.V. 98%, Poseidon 2% 18 C.L.O Società cooperativa (544 soci lavoratori) 19 ITALSEMPIONE Azionisti privati 20 ZANARDO SERVIZI LOGISTICI Fam. Zanardo Nella ricerca sono state analizzate e successivamente confrontate le prestazioni di 10 società di servizi di logistica integrata operanti nel settore FMCG (Fast Moving Consumer Goods) e aderenti ad Assologistica. 3 F.Dallari, G.Marchet, Rinnovare la supply Chain ed. Il Sole 24 Ore,

6 Il campione è stato individuato dal comitato guida della ricerca in base a tre criteri di differenziazione, in modo da ottenere un confronto dei costi e delle modalità di gestione dei pallet tra magazzini appartenenti a diverse categorie: rilevanza in termini di fatturato rispetto al mercato italiano, per verificare l influenza sulle prestazioni dovuta alla movimentazione di elevati volumi di merci e alle relazioni con numerosi committenti (Cab Log, Dhl, Fercam, Kuehne Nagel, Norbert Dentressangle, Number 1); estensione dell area geografica presidiata, per verificare l eventuale correlazione tra modalità e costi di gestione e mercato di competenza (Fiege Logistics, Consorzio Europrogea); magazzino mono-cliente o multi-cliente, per verificare la correlazione tra costi di gestione e numero di committenti (Riboni, Società Trasporti Industriali STI). Per la scelta del campione d indagine non sono stati considerati 3PL con accordi esclusivi di noleggio pallet, in quanto il loro costo dipende dalla politica commerciale delle società di pooling (ad esempio Chep o Lpr) e dai rapporti con i committenti per i quali operano FRAMEWORK DI RIFERIMENTO Al fine di rendere confrontabili i risultati dei casi analizzati, l analisi è stata focalizzata su un unico magazzino pilota per ciascun 3PL, in cui sono gestite le scorte di uno o più committenti (aziende di produzione di beni di largo consumo), escludendo pertanto i casi in cui il 3PL gestisce anche (o esclusivamente) un CeDi. Così facendo è possibile confrontare le prestazioni dei diversi 3PL, a prescindere dall estensione del loro network e dalla loro copertura geografica (nazionale o regionale). Inoltre è stato definito un perimetro di competenza dell operatore logistico, all interno del quale poter individuare i flussi e i costi rilevanti ai fini dell indagine. In figura 3 sono riportate le 15 attività principali sostenute da un 3PL. Alcune riguardano i pallet vuoti: ad esempio il controllo dei pallet di ritorno dai punti vendita (11); altre i pallet pieni: ad esempio il controllo delle unità di carico palletizzate ricevute dai fornitori (2). 4

7 Gli attori con cui il 3PL interagisce in questo processo sono: i committenti (aziende di produzione) che hanno un contratto di outsourcing con il 3PL; i trasportatori (padroncini o società di autotrasporto) che effettuano le consegne in diretta o via transit point verso i destinatari finali; i destinatari, siano essi punti vendita finali, centri distributivi della distribuzione moderna o magazzini di società commerciali; rivenditori, riparatori o smaltitori di pallet, con cui i 3PL scambiano, acquistano o mandano a riparare i pallet. Figura 2 Sintesi delle principali fasi logiche che riguardano la gestione PRODUTTORI/RIPARATORI/ COMMERCIANTI Pallet nuovo Pallet rotti, da o riparato riparare o in eccesso Interscambio differito pallet COMMITTENTI UdC pallettizzate Interscambio immediato pallet 1 Ricevimento merci (UdC) da commitente 2 Controllo, registrazione, ripalletizzazione 3 Interscambio immediato con fornitori 4 Polmone operativo dei pallet presso il magazzino di un 3PL Pallet per picking, sostituzione rotti, etc Pallet rotti o in eccesso 1 RICEVIMENTO Ubicazione a stock (movimentazione UdC) 6 Preparazione ordini - picking 7 Controllo merci in uscita 8 Svuotamento posto picking 9 Consegna a trasportatori Rientro pallet resi 7 SPEDIZIONE 11 Scarico, ispezione e separazione pallet resi 12 Interscambio differito con i committenti Carico pallet da riparare/smaltire TRASPORTATORE 10 9 PUNTI DI CONSEGNA 14 Scarico pallet riparati/acquistati 15 Attività amministrative/contabili pallet vuoti UdC pallettizzate L interscambio dei pallet tra 3PL e committente può essere contestuale o differito, con frequenza stabilita (ad esempio mensilmente); dai casi analizzati è emerso un frequente ricorso all interscambio differito. L azienda committente preferisce, in genere, ricevere carichi completi di pallet idonei per alimentare direttamente le proprie linee di produzione, anziché farsi restituire di volta in volta le rispettive quantità di pallet consegnati. Per diverse ragioni (ad esempio se la distanza è notevole o per motivazioni contrattuali), committente e 3PL possono accordarsi per il pagamento di un corrispettivo al posto della restituzione dei pallet (fatturazione). 5

8 Il recupero dei pallet dai punti di consegna è l aspetto più critico dell intero processo di gestione: tale attività è infatti indispensabile sia per garantire l operatività del magazzino sia per consentire l interscambio con i committenti. L interscambio viene effettuato anche per il recupero dei pallet vuoti, in prossimità dei punti di consegna; nel caso di interscambio differito, una volta terminato lo scarico viene consegnato al trasportatore un buono pallet valido per il ritiro differito. Tuttavia è proprio in questa fase che si generano i contenziosi sulla qualità del pallet secondo lo standard EPAL, promosso in Italia da Indicod-ECR. L intestazione dei buoni pallet è un aspetto di massima importanza, poiché identifica il soggetto su cui andrà a gravare il rischio del mancato recupero. Il destinatario è libero di decidere a chi intestare i buoni pallet:al 3PL o al suo committente. In quest ultimo caso, se non viene riconosciuto alcun risarcimento dei buoni pallet da parte dei punti di consegna, il 3PL può restituire gli attestati di debito al committente ed ottenere una riduzione del proprio debito per una quantità di pallet pari ai buoni consegnati. Qualora il soggetto debitore sia un Ce.Di. (elevati volumi di merci, ampi spazi per lo stoccaggio dei pallet vuoti, interazioni frequenti con il 3PL), l interscambio è usualmente differito e il recupero dei pallet viene effettuato tipicamente a carico completo con viaggi di recupero dedicati (circa 450 pallet a viaggio). Qualora il soggetto debitore sia invece un punto vendita finale (difficile stoccaggio dei vuoti, interazioni saltuarie) è più frequente l interscambio immediato al momento della consegna, fase in cui spesso si generano problemi sulla qualità dei pallet resi. La gestione della contabilità tra 3PL e punti di consegna appare decisamente più complessa rispetto a quella effettuata per il processo di scambio tra 3PL e committente; si pensi ad esempio al numero rilevante (ma anche alle diverse tipologie) di punti di consegna rispetto ai quali si deve mantenere un bilancio tra dare/avere. In alcuni casi il 3PL cede al trasportatore la responsabilità del recupero dei pallet presso i punti di consegna: in questo scenario, ancora poco diffuso nella realtà logistica italiana, è usuale riconoscere al trasportatore una franchigia, a copertura di eventuali comportamenti poco collaborativi da parte dei punti di consegna. Se questo è vero per le società di trasporto di medie dimensioni, occorre segnalare che i piccoli trasportatori subiscono il potere contrattuale dei 3PL che spesso non riconoscono né franchigie né costi per il recupero dei pallet e che addebitano ai trasportatori i pallet non restituiti a valori di mercato medi. 6

9 ASSESSMENT DEI COSTI DI GESTIONE PALLET L indagine è stata svolta per mezzo di interviste dirette ai responsabili logistici presso i magazzini dei 103PL, raccogliendo dati aggiornati sulle modalità di gestione, sull entità dei flussi ed infine sui costi relativi alle attività di gestione (fisica e amministrativa). Per ciascuna azienda, nel corso di più visite e sopralluoghi, sono stati coinvolti il responsabile del magazzino, il responsabile dei trasporti e il responsabile o l addetto della gestione dei pallet. Il questionario d indagine è stato articolato in tre sezioni: Informazioni generali: per inquadrare la dimensione e il contesto, l organizzazione e l assetto operativo dell azienda intervistata; Caratteristiche del magazzino campione: per individuare le specificità dell impianto sia in termini di caratteristiche tecniche sia in relazione alla tipologia di clienti e di contratti di outsourcing in essere; Gestione dei pallet. Per mappare il processo fisico e amministrativo, dall ingresso dei pallet sino al rientro dai punti di consegna e per rilevare puntualmente i dati di flusso e i costi sostenuti in ciascuna fase del processo. Al termine di ciascuna intervista è stata redatta una scheda di dettaglio, che è stata successivamente validata nel corso di un ulteriore incontro di allineamento con l intervistato. Inoltre per ciascuna azienda è stato costruito uno schema dei flussi e una tabella riassuntiva riprendente il costo unitario di gestione del pallet, declinato secondo 7 voci di costo: 1. costo annuo equivalente dell investimento nel parco pallet: l investimento nel parco pallet sostenuto dal 3PL in occasione dell apertura del magazzino (ed eventuali ampliamenti successivi) o a seguito dell attivazione di un nuovo contratto di outsourcing è stato valorizzato su base annua e ripartito su un periodo convenzionale di 10 anni in quote attualizzate secondo un tasso nominale annuo del 4%. Il periodo di 10 anni non si riferisce alla durata del pallet (che impatta sulle voci di costo, reintegro e riparazione e/o smaltimento) ma alla durata dell immobile e delle relative scaffalature. 2. reintegro: relativo agli esborsi annuali legati all acquisto di pallet e/o alla estinzione dei debiti verso i committenti (al netto dei crediti verso i trasportatori o punti vendita). Può essere un ricavo, e dunque assumere segno negativo, nel caso in cui i crediti verso trasportatori o punti di consegna superino tali esborsi. 7

10 3. trasporto di ritorno: in questa voce si considerano tutti quei costi sopportati dal 3PL e che non gli sono riconosciuti. Pertanto non coincide con il vero costo dell attività di trasporto di ritorno: ad esempio in questa voce non rientra il costo sostenuto dal trasportatore cui il 3PL affida la consegna, che subisce rilevanti inefficienze sia per le attese dovute alla restituzione dei pallet presso i punti di scarico, sia in relazione alla minore capacità di carico disponibile sul mezzo a seguito dell interscambio. Nel caso il servizio del trasporto di ritorno non sia retribuito, il costo è stimato sulla base dell incidenza percentuale del costo di recupero dei pallet vuoti sulle tariffe in essere con i trasportatori ove esplicitato contrattualmente, o in caso contrario stimato in base alla percorrenza media tra magazzino centrale o centrale pallet e filiali. 4. riparazione e/o smaltimento: esborsi per pallet riparati, internamente o presso riparatori certificati Epal, al netto di eventuali ricavi da smaltimento (vendita pallet rotti a riparatore). In caso di smaltimento la voce può quindi rappresentare un ricavo, quantificato in funzione del numero di pallet venduti e del prezzo medio di vendita per l anno considerato. Può essere nullo se i pallet vengono barattati con un commerciante/riparatore (3 Epal rotti per 1 Epal usato è il criterio più diffuso). In questo caso il numero di pallet barattati viene considerato per quantificare l entità del reintegro annuo (voce di costo 2). 5. gestione fisica: stimato sul numero di risorse umane equivalenti (Full Time Equivalent FTE) impiegate presso il magazzino per la gestione fisica del pallet (ispezione dei pallet pieni e vuoti, selezione e movimentazione dei vuoti) e sul loro costo pieno aziendale. Viene incluso anche il costo dei carrelli e di altre attrezzature per la gestione fisica dei pallet vuoti. 6. costo area di stoccaggio dei pallet vuoti: calcolato in base alla superficie destinata allo stoccaggio temporaneo dei pallet vuoti presso il magazzino del 3PL, comprese le aree di accesso e manovra, valutata sulla base del canone di affitto annuo corrisposto dal 3PL e riferito alle aree, siano esse coperte o scoperte. 7. gestione amministrativa: valorizzata sulla base del costo aziendale delle FTE impiegate sia presso il magazzino campione sia presso la sede centrale del 3PL per le funzioni amministrative legate alla gestione dei pallet: dalla contabilità dei buoni alla gestione dei saldi dare/avere, dalla gestione dei contenziosi al rapporto con i riparatori di pallet. Comprende anche la quota dei sistemi informativi dedicati a supportare gli addetti nel controllo e nella contabilità di pallet e buoni verso fornitori, trasportatori e punti di consegna. 8

11 Tutte le voci di costo sono state rilevate o stimate su base annua. Per l attribuzione dei costi a risorse (umane, tecnologiche, etc.) impiegate solo parzialmente nell attività di gestione pallet, si è fatto riferimento alla quota parte di impiego della risorsa stessa. Sono invece state escluse voci di carattere finanziario (es. oneri finanziari) e straordinario, in quanto imputabili alla struttura di debito dell impresa anziché alle capacità gestionali. Infine, per comparare i costi risultanti dalla presente ricerca con quelli evidenziati dallo studio relativo agli operatori della Grande Distribuzione Organizzata, il costo unitario di gestione dei pallet è stato normalizzato dividendo i costi attribuiti per il volume annuo di pallet in ingresso (tutti i dati sono riferiti al 2007). Va ricordato che il costo unitario è specifico delle sole attività di gestione degli Operatori Logistici e non comprende i costi sostenuti dalle imprese manifatturiere, da quelle distributive né dai trasportatori. RISULTATI DELL INDAGINE I risultati dello studio sulle 10 società analizzate sono stati volutamente resi anonimi e i valori riportati fanno riferimento a sole 7 aziende per ridurre ulteriormente la riconoscibilità. La ricerca ha evidenziato differenti modalità di gestione dei pallet in termini di aspetti contrattuali, risorse dedicate e logiche di movimentazione fisica, che si sono tradotte in scostamenti sensibili dei valori unitari dei costi di gestione delle aziende analizzate (si veda tabella 2). Tabella 2 Sintesi dei costi di gestione delle aziende analizzate Operatori Logistici Voci di costo ( /pallet) A B C D E F G 1. Costo annuo eq. dell investimento - 0,05-0, ,18 2. Reintegro annuale 0,15 0,49 0,27 0,39-0,11 0,20-0,56 3. Trasporto di ritorno 0, ,14 0,53 0,51 0,14 4. Riparazione e/o smaltimento - 0,01 0,03 0, ,01-5. Gestione fisica 0,16 0,13 0,29 0,09 0,13 0,21 0,52 6. Area stoccaggio pallet vuoti 0,01 0,03 0,01 0,05 0,06 0,01 0,07 7. Gestione amministrativa 0,16 0,14 0,21 0,11 0,19 0,27 0,41 Costo unitario pallet ( /pallet) 1,00 0,85 0,81 0,94 0,80 1,19 0,76 9

12 I costi unitari variano da 0,75 euro/pallet a 1,19 euro/pallet. Prima di procedere con l analisi dei costi unitari totali per ciascuna delle 7 aziende campione (identificate con le lettere dalla A alla G), si analizzerà la tabella focalizzandosi su ciascuna delle 7 voci di costo individuate: 1. Costo annuo equivalente dell investimento nel parco pallet In oltre il 50% delle aziende intervistate questa voce è nulla, in quanto i Committenti forniscono in comodato d uso il parco pallet al 3PL. In due casi (B e G) il 3PL detiene la proprietà di parte del polmone operativo, che viene pertanto soggetto ad un costo annuo di ripartizione. Nel caso D il parco pallet è considerato dall operatore come un bene soggetto a svalutazione. 2. Reintegro annuale Rappresenta la voce di costo con il maggiore valore di scostamento tra il minimo (-0,56 euro/pallet) e il massimo (0,49 euro/pallet); per due delle aziende analizzate (E e G) questa voce è addirittura negativa rappresentando quindi per il 3PL un ricavo. Tale voce infatti dipende dalla capacità, da parte del 3PL, di gestire a proprio vantaggio i rapporti contrattuali con trasportatori e committenti, ad esempio concordando franchigie attive in grado di compensare le perdite fisiologiche. Solo in uno dei casi analizzati (G) la responsabilità sulla gestione dei pallet viene ribaltata sia ai trasportatori sia alle cooperative di magazzino. 3. Trasporto di ritorno Rappresenta un costo superiore al 40% del costo unitario totale di gestione per 3 delle aziende analizzate (A, E ed F), nelle quali l attività di trasporto non è terziarizzata e il 3PL sostiene direttamente un costo relativo al trasporto di ritorno. Tale costo è solitamente imputabile al numero di viaggi organizzati per il recupero differito dei pallet e, qualora il trasporto fosse terziarizzato, alla capillarità della rete operativa del 3PL. Nei casi D e G la scarsa capillarità del network determina un maggior costo di recupero dei vuoti, dovendo altresì riconoscere ai trasportatori compensi straordinari. Nei restanti casi, (B e C) il recupero dei pallet dai punti di consegna o dalle filiali dei trasportatori non comporta un esborso. 4. Riparazione e/o smaltimento L attività di riparazione rappresenta un costo trascurabile rispetto al costo totale di gestione, poiché in linea generale i 3PL preferiscono barattare i pallet che hanno subito dei danneggiamenti anziché farli riparare. In un caso (F) i pallet rotti vengono venduti a terzi in cambio di un compenso, pertanto la voce rappresenta un ricavo. 5. Gestione fisica L attività di gestione fisica rappresenta ovviamente un costo ineludibile per tutte le aziende intervistate in quanto voce legata all operatività necessaria all erogazione del servizio logistico; in linea generale, maggiore è il flusso di pallet annuale del magazzino campione più il costo unitario di questa attività si riduce, in virtù delle economie di scala. Mediamente si è rilevato un costo unitario per la gestione fisica di 0,22 euro/pallet. 10

13 6. Area stoccaggio pallet vuoti Il costo relativo a questa voce dipende sostanzialmente da due fattori: l ubicazione dell area (se interna o esterna al magazzino) e il canone di affitto del magazzino. Il costo unitario di affitto varia da un minimo di 38 euro/m 2 ad un massimo di 72 euro/m 2. Rispetto al costo totale di gestione questa voce risulta la meno rilevante, influendo al massimo sul 10% del costo totale. 7. Gestione amministrativa Nel tentativo di ridurre furti, mancanze o buoni pallet inesigibili, il 3PL può decidere di dedicare risorse nell attività di gestione amministrativa (sia in termini di personale sia di sistemi informativi). Tale voce di fatto è complementare al reintegro annuale, in quanto rappresenta una proxy della capacità del 3PL di contenere le perdite o ridurre il tempo di recupero dei pallet. Nel caso dell azienda G ad esempio, caratterizzato dal maggiore costo unitario di gestione amministrativa (0,41 euro/pallet), corrisponde il costo di reintegro più basso (-0,56 euro/pallet). Al fine di confrontare le prestazioni delle aziende prese in esame ed analizzarne le differenti scelte gestionali sono stati utilizzati dieci indicatori (tabella 3): Tabella 3 Gli indicatori di performance per ciascuna delle aziende analizzate con riferimento al magazzino campione Operatori Logistici Indicatori A B C D E F G 1 - Parco pallet (pallet) 2 - Flusso IN (pallet/anno) ** * * *** *** * * 3 - Indice di rotazione (rotazioni/anno) 13,5 8,2 7,8 15,1 13,5 13,0 6,8 4 - Tasso annuo di reintegro (%/anno) 4,1 7,4 3,7 10,9 1,0 2,2 4,8 5 Vita media pallet (anni) 1,8 1,7 3,4 0,6 7,1 3,5 3,1 6 - Incidenza buoni pallet non riscossi (%/anno) 3,1 0,8 5,7 0,7 3,3 8,0 2,0 7 - Attività magazzino (Flusso OUT/IN) 1,30 1,05 1,00 1,00 0,97 1,19 3,00 8 Distanza media PdC (km) Valore medio franchigia attiva (% pallet IN) , Valore medio franchigia passiva (% pallet OUT) ,8 1, pallet; pallet; pallet * pallet/anno; ** pallet/anno; *** pallet/anno INDICATORE 1 Parco pallet (pallet). Il parco pallet indica il numero di pallet presenti all interno dei magazzini analizzati, compresi eventuali pallet vuoti stivati negli spazi esterni, e l ammontare dei pallet in circolazione all interno del network distributivo, sia vuoti sia ancora da svuotare. Mediamente si hanno valori intorno ai pallet, fatta eccezione per quei magazzini (B, D e G) parzialmente impiegati per attività di smistamento e/o consolidamento merci (es. cross-docking), che presentano valori inferiori. 11

14 INDICATORE 2 - Flusso pallet in ingresso (pallet/anno). Indica il numero di pallet in ingresso da produttori/committenti nell arco di un anno. Esso è quasi sempre costituito da differenti tipologie di pallet (ad esempio Epal, Eur, Chep etc.) e riflette in parte l ambito operativo del magazzino (es. centro logistico nazionale, magazzino regionale). In genere, flussi elevati incidono positivamente sui costi delle attività di gestione fisica e amministrativa, in quanto amplificano l effetto delle economie di scala. INDICATORE 3 - Indice di rotazione (rotazioni/anno). E dato dal rapporto fra i pallet in ingresso al magazzino in un anno (indicatore 2) ed il parco pallet dell operatore per quel magazzino (indicatore 1); esprime pertanto l indice di rotazione medio della merce. Mediamente tra tutti i casi analizzati si hanno circa 12 rotazioni/anno, il che significa avere all interno del network un ammontare di pallet equivalente al flusso di 4-5 settimane. INDICATORE 4 - Tasso annuo di reintegro (%/anno). E dato dal rapporto fra i pallet reintegrati in un anno (acquistati, riparati e/o ricavati dal baratto) ed il numero di pallet in ingresso al magazzino (indicatore 2). L indice riflette le diverse problematiche affrontate dagli operatori nella gestione dei pallet movimentati all interno del circuito distributivo e viene influenzato dalle politiche societarie e/o dalla natura degli accordi stipulati con i soggetti coinvolti nei processi di scambio (es. gestione debito pallet, entità delle franchigie). Pertanto sono emerse notevoli differenze tra i casi analizzati, da un minimo di 1% a un massimo del 10%. INDICATORE 5 - Vita media pallet (anni). E dato dal rapporto fra il parco pallet (indicatore 1) ed i pallet Epal reintegrati in un anno. Tale indice misura la vita media del pallet all interno del circuito distributivo e riflette la capacità di ciascun operatore nel conservare il parco pallet, ancorché siano di sua proprietà o in comodato d uso. In media risulta pari a 2,8 anni, ma la variabilità è notevole (da 0,6 anni a 7,1 anni). INDICATORE 6 Incidenza buoni pallet non riscossi (%/anno). E dato dal rapporto fra il numero di pallet risultati inesigibili in seguito al mancato recupero dei buoni pallet ricevuti dai punti di consegna nell arco dell anno ed il flusso in ingresso (indicatore 2). L indicatore quantifica in che misura il ricorso all interscambio differito oltre l anno di esercizio da parte dei punti di consegna possa condizionare l interscambio immediato fra gli operatori ed i rispettivi committenti. INDICATORE 7 - Attività di magazzino. E dato dal rapporto fra il flusso pallet in uscita ed il flusso pallet in entrata (nell anno considerato). Esso riflette l intensità dell attività di picking e la necessità di avere un adeguato polmone operativo di pallet ed è influenzato dalle funzioni ricoperte dal magazzino all interno della rete (es. consolidamento merci provenienti da filiali). 12

15 INDICATORE 8 - Distanza media punti di consegna (km). Tale valore corrisponde alla media pesata fra la distanza di ciascun magazzino dai rispettivi punti di consegna, ponderata con i relativi flussi annui. L indicatore influenza in modo significativo l entità del costo eventualmente sostenuto per il trasporto di ritorno. INDICATORE 9 - Valore medio della franchigia attiva (% dei pallet in ingresso). Tale valore rispecchia l atteggiamento dei committenti nei confronti dei 3PL per quanto concerne i processi di scambio pallet. Quanto più la franchigia riconosciuta al 3PL è elevata tanto più sarà in grado di sanare le perdite e le rotture di pallet senza oneri aggiuntivi. Per ciascun 3PL si hanno valori medi in relazione ai diversi contratti stipulati con i clienti gestiti nel magazzino campione. Il valore medio complessivo delle franchigie attive è del 5,2%. INDICATORE 10 - Valore medio della franchigia passiva (% dei pallet in uscita). In questo caso i valori medi di ciascun operatore riflettono esclusivamente le differenze in termini di valori percentuali, poiché le franchigie sono tutte applicate sul flusso di pallet in uscita affidati ai trasportatori terzi. Per quanto concerne il campione analizzato le franchigie sono concesse prevalentemente alle medie-grandi società di trasporto, dotate di un proprio network, mentre i padroncini sono in genere tenuti a restituire l intero ammontare di pallet Epal affidatigli, in ragione di un raggio d azione ristretto. Il valore medio complessivo delle franchigie passive è del 1,8%. 13

16 CONSIDERAZIONI FINALI I 7 casi riportati mostrano un tasso di reintegro annuo che arriva a superare il 10% (con una relativa vita stimata del pallet pari a 0,6 anni), perlopiù a causa delle notevoli difficoltà riscontrate nella gestione dei processi di interscambio con gli attori della filiera distributiva. In particolare i punti di consegna, in virtù del loro potere contrattuale, tendono ad assumere comportamenti poco collaborativi (mancata restituzione dei pallet, restituzione di pallet di bassa qualità). Vanno inoltre sottolineate sia l influenza negativa del mercato parallelo, sia la scarsa volontà dei committenti nel riconoscere le reali problematiche affrontate dagli operatori; ne risulta pertanto una gestione affannosa, spesso orientata al compromesso e soggetta a numerose variabili. I costi di gestione, variabili da 0,75 e 1,19 euro/pallet, sono espressione di singole voci che differiscono notevolmente fra le varie aziende, ad indicare contesti operativi e capacità gestionali differenti. Si hanno ad esempio aziende che, sfruttando le economie di scala derivanti da una gestione multicommittente, riescono a mitigare l incidenza degli oneri di gestione fisica ed amministrativa, risultando tuttavia maggiormente soggette alle perdite, e di conseguenza a maggiori oneri di reintegro. Altre aziende che al contrario denotano difficoltà nel dimensionare adeguatamente le risorse dedicate alla gestione dei pallet; altre ancora che cercano di superare le problematiche relative all interscambio ricorrendo a politiche contrattuali aggressive nei confronti di cooperative e trasportatori, soprattutto mediante le franchigie. Figura 3 Correlazione tra i costi unitari e l entità delle franchigie attive G Franchigia > 5 % pallet/anno pallet/anno pallet/anno C B Costo unitario < 0,85 /pallet E Costo unitario > 0,85 /pallet D A F Franchigia < 5 % 14

17 La complessità delle attività connesse alla gestione dei pallet è tale da rendere difficoltosa anche l apparente semplice descrizione dei flussi. Ciò non agevola la comprensione da parte dei committenti e spiega in parte l eterogeneità dei comportamenti degli stessi, che solamente in alcuni casi accettano di riconoscere a priori un costo di gestione del pallet al 3PL. Durante l indagine inoltre, è emerso con chiarezza come la questione pallet riguardi, oltre agli attori principali della supply chain dei beni di largo consumo (produttori, distributori e 3PL) una ulteriore figura critica: i trasportatori che operano per conto dei 3PL e che sostengono a loro volta dei costi per la gestione pallet. Pertanto in questo studio non sono stati contemplati i costi legati, ad esempio, alle attese per la riconsegna dei pallet vuoti presso i punti di consegna o le inefficienze derivanti dalla perdita di capacità di carico dovuta allo stivaggio dei pallet sul mezzo. Relativamente al campione d indagine analizzato, è stato possibile confrontare i risultati ottenuti dalle 10 aziende appartenenti ai tre differenti criteri analizzati. Volendo generalizzare, è possibile affermare che i 3PL più rilevanti, in termini di fatturato, riescono solo in parte a sfruttare le economie di scala, poiché spesso sono penalizzati dalle difficoltà riscontrate durante le fasi di recupero. Minori complessità sono invece state riscontrate nelle aziende che gestiscono il magazzino per conto di un solo mandatario, in quanto i buoni pallet sono riconducibili ad un unico committente che, nel caso di divergenze, si attiva direttamente per il recupero dei pallet pressi i punti di consegna. I 3PL operanti nelle regioni del Centro-Sud Italia si trovano invece a dover incentivare i trasportatori per quanto riguarda le operazioni di recupero pallet presso i punti di consegna, siano essi recuperati con interscambio differito o con interscambio immediato, nonostante il servizio sia in linea teorica incluso nelle tariffe concordate con il trasportatore. In definitiva siamo di fronte ad uno scenario ove gli operatori logistici occupano una posizione non privilegiata, che li rende particolarmente esposti alle attuali inefficienze del sistema di interscambio, peraltro riscontrate anche nella precedente indagine presso le aziende della GDO, e per la quale non si intravedono miglioramenti immediati. Il costo di gestione pallet sembra infatti destinato ad aumentare, anche in virtù dei maggiori costi di acquisto dei pallet, siano essi nuovi oppure usati. Risulta evidente l assenza di una collaborazione con i committenti che ostacola i 3PL nell applicare procedure gestionali standard che consentirebbero di capitalizzare la gestione di una pluralità di contratti. Questo determina un innalzamento delle tariffe che si traduce in maggiori costi di gestione dei pallet anche per gli stessi produttori e/o aziende della GDO. 15