IL BUSINESS PLAN E IL LANCIO DI NUOVI PROGETTI ORDINE DEGLI INGEGNERI DELLA PROVINCIA DI PISTOIA PISTOIA, 16 NOVEMBRE 2016 FILIPPO RIZZO

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1 IL BUSINESS PLAN E IL LANCIO DI NUOVI PROGETTI ORDINE DEGLI INGEGNERI DELLA PROVINCIA DI PISTOIA PISTOIA, 16 NOVEMBRE 2016 FILIPPO RIZZO

2 IL BUSINESS PLAN E IL LANCIO DI NUOVI PROGETTI Business plan Elevator pitch L incontro ha l'obiettivo di fornire le conoscenze necessarie per la comprensione e la redazione del business plan; prende in esame tutte le fasi di costruzione del piano d'impresa, partendo dall'analisi della convenienza economico-strategica del progetto per poi verificarne la fattibilità. Business model

3 Pitch 3 STRUMENTI Business plan Business model

4 BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN IL BUSINESS MODEL È IL MODO IN CUI UN IMPRESA ORGANIZZA SE STESSA E LA SUA OFFERTA: L'OBIETTIVO È QUELLO DI CREARE IL MASSIMO VALORE POSSIBILE PER I SUOI CLIENTI. QUESTO È INDISPENSABILE SE SI VUOLE PASSARE DA UN IDEA A UN PROGETTO FUNZIONANTE E CHE ABBIA SUCCESSO UNA VOLTA APPRODATO SUL MERCATO. CHE DIFFERENZA C'È TRA UN BUSINESS MODEL E UN BUSINESS PLAN? IL BUSINESS PLAN INDICA CHE COSA, QUANTO TEMPO E QUANTI SOLDI TI SERVONO PER METTERE IN PRATICA IL BUSINESS MODEL. NON PERMETTE UNA VERA E PROPRIA PIANIFICAZIONE STRATEGICA: S'INTERESSA PIUTTOSTO DI QUANTIFICARE QUANTO È RIPORTATO NEL BUSINESS MODEL. OGGI LA DINAMICITÀ E LA VELOCITÀ SONO REQUISITI INDISPENSABILI PER RISPONDERE AI VELOCISSIMI CAMBIAMENTI DEL MERCATO. LAVORARE SUL BUSINESS MODEL TI PERMETTE DI FARE DIVERSE IPOTESI, TESTARLE E CAMBIARLE RAPIDAMENTE, GRAZIE A TEST E FEEDBACK FATTI DIRETTAMENTE SUI CLIENTI.

5 BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN È PIÙ ORIENTATO AL MERCATO E AI CLIENTI PIUTTOSTO CHE ALL AZIENDA CHE L HA REDATTO. QUESTO È MOLTO IMPORTANTE, PERCHÉ GRAZIE AL VALORE CHE LA TUA START UP È IN GRADO DI TRASMETTERE POTRAI CAPIRE PIÙ FACILMENTE E, IN MODO PIÙ OBIETTIVO, SE LA TUA È UN IDEA VALIDA O MENO. TUTTO CIÒ HA UN VALORE ANCORA PIÙ IMPORTANTE VISTO CHE PARLIAMO DI START UP OSSIA DI UN AZIENDA CHE SI TROVA IN UN MOMENTO IN CUI STA ANCORA COSTRUENDO IL SUO VALORE E LA SUA STRUTTURA. ALLORA IL BUSINESS PLAN È INUTILE? ANCHE SE IL BUSINESS MODEL HA MOLTISSIMI VANTAGGI, IL BUSINESS PLAN HA LA SUA UTILITÀ. NEL MOMENTO IN CUI DECIDI INFATTI DI PARTECIPARE AD UN BANDO O DI RACCOGLIERE FONDI, IN MOLTI CASI TI SARÀ RICHIESTO UN BUSINESS PLAN PERCHÉ È IL DOCUMENTO CHE VIENE PIÙ FACILMENTE DIGERITO DA CHI DEVE VALUTARE LA TUA IMPRESA. RICORDA PERÒ CHE AD ECCEZIONE DI QUESTO CASO È MEGLIO MEGLIO FARE RIFERIMENTO AD UN BUON BUSINESS MODEL PIUTTOSTO CHE SOLTANTO AD UN BUSINESS PLAN POICHÉ QUESTO TI AIUTA AD AVERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO RISPETTO AI TUOI COMPETITORS.

6 Il Piano d Impresa IL BUSINESS PLAN

7 INDICE IL BUSINESS PLAN E LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA o o DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN DESTINATARI DEL BUSINESS PLAN STRUTTURA E CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN: L INDICE TIPICO SEZIONE QUALITATIVA: AZIENDA, MERCATO E PIANO DI MARKETING SEZIONE QUANTITATIVA: PIANO INDUSTRIALE E SIMULAZIONE ECONOMICO-FINANZIARI

8 DEFINIZIONE DA WIKIPEDIA, L'ENCICLOPEDIA LIBERA. IL BUSINESS PLAN È UN DOCUMENTO CHE SINTETIZZA I CONTENUTI E LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO IMPRENDITORIALE (BUSINESS IDEA). VIENE UTILIZZATO SIA PER LA PIANIFICAZIONE E GESTIONE AZIENDALE CHE PER LA COMUNICAZIONE ESTERNA, IN PARTICOLARE VERSO POTENZIALI FINANZIATORI O INVESTITORI.

9 DEFINIZIONE DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE E COMUNICAZIONE CHE ANALIZZA E DESCRIVE L IDEA IMPRENDITORIALE E NE CONSENTE UNA VALUTAZIONE DELLA FATTIBILITÀ ECONOMICO -FINANZIARIA Il BP esprime i piani aziendali, evidenzia come questi possono essere realizzati, dimostra che i risultati pianificati rispecchiano i risultati attesi dal destinatario

10 IL BUSINESS PLAN: DEFINIZIONE COMUNICAZIONE E MARKETING AZIENDALE DOCUMENTO PROMOZIONALE È UN PROGETTO DETTAGLIATO, LA DIMOSTRAZIONE DI COME I PIANI AZIENDALI ED I RISULTATI PIANIFICATI POSSONO ESSERE CONSEGUITI UN ANALISI DELL AZIENDA DA PIÙ PUNTI DI VISTA UNO STRUMENTO DI ANALISI E DI GESTIONE UN DOCUMENTO PRINCIPALE DI DECISIONE UNA MAPPA DELLO SVILUPPO DELL AZIENDA

11 ORIZZONTE Il BP ha una dimensione di breve-medio periodo. Massimo 5 anni. Dopo si perde la validità delle informazioni!

12 COMUNICAZIONE D AZIENDA BP COME STRUMENTO PER LA COMUNICAZIONE Tecnico specialistica Economico finanziaria Qualitativa (descrizioni) Quantitativa (valori, numeri)

13 I PRINCIPALI STRUMENTI DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE O R D I N A R I A : INFORMA CON REGOLARITÀ SUGLI ANDAMENTI DELLA GESTIONE S T R A O R D I N A R I A : INFORMA SUI MOMENTI STRATEGICI DELLA GESTIONE BILANCIO RELAZIONI TRIMESTRALI E SEMESTRALI BUDGET BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN PIANI STRATEGICI/INDUSTRIALI PROSPETTI INFORMATIVI UFFICIALI AI MERCATI FINANZIARI

14 COMUNICAZIONE STRAORDINARIA BUSINESS PLAN o PRINCIPALMENTE RIVOLTO AI POTENZIALI FINANZIATORI IN CASO DI START UP O DI SVILUPPO DI AZIENDA GIÀ ESISTENTE PIANI STRATEGICI o ABITUALMENTE VIENE PREDISPOSTO E DIFFUSO IN OCCASIONI DI RISANAMENTO INDUSTRIALE. o TRANQUILLIZZARE I SOGGETTI INTERNI/ESTERNI

15 DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN È l idea imprenditoriale, cioè il nucleo alla base di una nuova attività; riguarda: Il sistema di prodotto/servizio Il segmento di mercato La struttura organizzativa Business Idea caratteristiche tecniche dei prodotti/servizi tecnologie/attrezzature tipo di mercato immagine aziendale politiche promozionali pricing capitale necessario soci collaboratori risorse umane etc. Business Plan

16 DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN Collegato alla trasformazione di una Business Idea in un impresa vi è sempre il concetto di rischio. Il 75% delle nuove iniziative fallisce entro i primi anni di vita Business Idea RISCHIO Impresa Il Business Plan è un documento di programmazione indispensabile per determinare obiettivi, strategie e valutare i rischi.

17 DESTINATARI DEL BP Destinatari INTERNI ESTERNI Strumento principale dell azienda per ottenere finanziamenti o altri tipi di supporto esterno Strumento principale dell azienda per ottenere finanziamenti o altri tipi di supporto esterno

18 Amministrazioni pubbliche DESTINATARI DEL BP Ogni normativa che prevede l erogazione di contributi individua modalità particolari di redazione del BP. In ogni caso occorre comprendere a fondo le logiche della norma, interpretarle e procedere ad una esposizione la più mirata possibile Banche Ogni soggetto che presta denaro vorrà sapere: Quanto denaro dovrà essere preso a prestito Per quale motivo si prende a prestito del denaro La redditività del programma Quando saremo in grado di restituire il prestito e gli interessi Quali garanzie, se richieste, sono disponibili Venture Capitalist Gli investitori vogliono essere in grado di poter confrontare il loro impegno al rischio che corrono sulla base, soprattutto, dei seguenti elementi: Analisi di dettaglio di società, management, mercato In merito alle previsioni: sono raggiungibili, cosa può andare male Il fattore critico: il management

19 DESTINATARI DEL BP Interni Strumento di management che permette di definire le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi previsti. Risorse finanziarie, capacità produttiva, umane, di sviluppo prodotto e di marketing. Il BP dovrebbe essere aggiornato ogni anno. Holding Le soc. controllanti spesso vogliono che le controllate redigano un BP soprattutto per verificare che esistano capacità di pianificazione, che conducano a dei piani effettivi e che i risultati ivi previsti siano coerenti con le aspettative in termini di ritorno sull investimento. Alleanze strategiche R&S, marketing, accesso a canali distributivi M & A L interesse si sposta verso l espansione aziendale, l oggetto diventa la capacità di produrre o beneficiare di economie distributive e/o di scala. Il BP è il primo strumento decisionale.

20 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN Introduttiva Organizzativa Sezioni tipiche del BP Prodotti e servizi Tecnico operativa Quantitativo monetaria

21 INDICE TIPICO DEL BP A. EXECUTIVE SUMMARY B. PROFILO ORGANIZZATIVO DELL AZIENDA C. MERCATO E COMPETITORS D. PRODOTTI E SERVIZI E. PIANO OPERATIVO I. PIANO DI MARKETING II. PIANO OPERATIVO (PRODUZIONE, INVESTIMENTI E TEMPISTICA) F. PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI Quantitativa

22 EXECUTIVE SUMMARY L EXECUTIVE SUMMARY È LA PARTE PIÙ IMPORTANTE DI UN BUSINESS PLAN, QUELLA SEZIONE CHE INTRODUCE IL DOCUMENTO STESSO, PERMETTENDO A CHI LEGGE DI FARSI UN IDEA DEL PROGETTO. L EXECUTIVE SUMMARY DOVRÀ : CHIARIRE LE FONDAMENTA DEL PIANO. SPIEGARE LE VARIAZIONI DEI TRENDS (ANDAMENTI) DI CRESCITA. EVITARE GLI SLOGAN. UN BUSINESS PLAN NON È UNA CAMPAGNA PUBBLICITARIA. LA QUANTITÀ NON È SINONIMO DI QUALITÀ.

23 A - EXECUTIVE SUMMARY OBIETTIVO PRINCIPALE: ARTICOLARE CHIARAMENTE LE CONDIZIONI E LE RAGIONI DI ESISTERE DEL BUSINESS, COME L IMPRESA RIUSCIRÀ A POSIZIONARSI SUL MERCATO E COME SARÀ IN GRADO DI PENETRARE RAPIDAMENTE NELLO STESSO. CARATTERISTICA: SINTESI ACCATTIVANTE, SUCCINTA E CONVINCENTE (2/3 PAG AL MASSIMO) CHE METTA IN LUCE LE PIÙ IMPORTANTI CARATTERISTICHE DEL PROGETTO. È IL BIGLIETTO DA VISITA ED ANCHE LA PRIMA COSA CHE UN POTENZIALE INVESTITORE, BANCHIERE, O SUPERIORE LEGGERÀ. SOLITAMENTE QUESTO RIASSUNTO È L ULTIMA SEZIONE DEL BUSINESS PLAN DA PREPARARE. L EXECUTIVE SUMMARY È DI FONDAMENTALE IMPORTANZA

24 A - EXECUTIVE SUMMARY CONTENUTI DESCRIZIONE SOMMARIA DEL BUSINESS (MILESTONES) OPPORTUNITÀ E STRATEGIA IL MERCATO DI RIFERIMENTO E LE PROSPETTIVE DI MERCATO I VANTAGGI COMPETITIVI CARATTERISTICHE ECONOMICHE, DI PROFITTABILITÀ E DI POTENZIALE RITORNO IL TEAM

25 B - PROFILO ORGANIZZATIVO SCOPO DELLA SEZIONE: 1. PRESENTARE L AZIENDA E LA SUA VISIONE DEL MERCATO 2. DARE ALL INVESTITORE UN IDEA DEL CONTESTO DI MERCATO NEL QUALE SI POSIZIONERÀ IL PRODOTTO/SERVIZIO 3. FORNIRE LE PRIME INFORMAZIONI PER LA VALUTAZIONE ARGOMENTI DA TRATTARE: DESCRIZIONE DEL BUSINESS/AZIENDA ALTRI ASPETTI ORGANIZZATIVI MANAGEMENT E PERSONALE (DA APPROFONDIRE)

26 DESCRIZIONE DELL AZIENDA: B - PROFILO ORGANIZZATIVO STORIA: L OBIETTIVO È DARE CREDIBILITÀ LA NASCITA BREVE STORIA MISSION AZIONARIATO; COMPOSIZIONE BASE AZIONARIA INFORMAZIONI DI NATURA FINANZIARIA E NON CONTI ECONOMICI, RENDICONTO FINANZIARIO E SITUAZIONE PATRIMONIALE DEGLI ULTIMI 3 ESERCIZI ED ALCUNI INDICATORI SINTETICI

27 B - PROFILO ORGANIZZATIVO ALTRI ASPETTI ORGANIZZATIVI (FINALIZZATI AD AIUTARE ED INFORMARE IL LETTORE): STRUTTURA GIURIDICA LOCALIZZAZIONE ASPETTI LEGALI GESTIONE AMMINISTRATIVA AMBIENTE SICUREZZA ASPETTI ASSICURATIVI Solo se significativi!

28 B - Profilo organizzativo MANAGEMENT E PERSONALE IL TEAM È LA CHIAVE PER TRASFORMARE UNA BUONA IDEA IN UN BUSINESS VINCENTE. OB.: AVERE LE COMPETENZE NECESSARIE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO STRATEGICO. QUESTA SEZIONE SARÀ DI PRIMARIO INTERESSE PER I POTENZIALI INVESTITORI INFLUENZANDO SIGNIFICATIVAMENTE LE LORO DECISIONI DI INVESTIMENTO. A. ORGANIZZAZIONE B. LE FIGURE DECISIONALI CHIAVE C. COMPENSI E SISTEMI DI RICOMPENSA DEL MANAGEMENT D. ALTRI INVESTITORI E. INCENTIVI F. CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE G. RETE DI SERVIZI PROFESSIONALI ESTERNI (ES. SINDACI REVISORI)

29 C MERCATO E COMPETITORS SCOPO DI QUESTA SEZIONE È INQUADRARE LO SCENARIO, PRESENTARE SUFFICIENTI ELEMENTI PER CONVINCERE IL LETTORE/INVESTITORE CHE IL PRODOTTO/SERVIZIO HA EFFETTIVAMENTE UN SOSTANZIALE MERCATO IN UN SETTORE IN CRESCITA E CHE PUÒ REALIZZARE VENDITE RISPETTO A PRODOTTI ALTERNATIVI OFFERTI DALLA CONCORRENZA. DATA L IMPORTANZA DELLE ANALISI DI MERCATO E LA DIPENDENZA CRITICA DELLE ALTRE PARTI DEL PROGETTO RISPETTO ALLE STIME DI VENDITA, SI RACCOMANDA DI PREPARARE QUESTA SEZIONE PER PRIMA.

30 C MERCATO E COMPETITORS LINEE GUIDA INDUSTRY COMPETITIVITÀ OB. DI MERCATO CLIENTI AMPIEZZA E TREND DEL MERCATO CONCORRENZA Citare le fonti: valida le asserzioni fatte nel BP STIMA DELLE QUOTE DI MERCATO E DELLE VENDITE

31 D PRODOTTI E SERVIZI LINEE GUIDA DESCRIZIONE DEI PRINCIPALI PRODOTTI E SERVIZI OFFERTI QUALI SONO E COSA SERVONO? ELENCARE QUALI SONO GLI ELEMENI CARATTERIZZANTI IL PRODOTTO (RISPETTO AI CONCORRENTI) STATO DEL PRODOTTO DURATA DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO SONO IN FASE DI INTRODUZIONE PRODOTTI SIMILARI DA PARTE DEI CONCORRENTI, ED EVENTUALMENTE QUANDO? QUALI SONO LE POLITICHE DI RICERCA E SVILUPPO

32 D PRODOTTI E SERVIZI MANIFATTURIERO PRODOTTI REALIZZATI PROCESSI PRODUTTIVI NECESSARI INFORMAZIONI SUI CANALI DI FORNITURA, SULLA DISPONIBILITÀ E SULLA CRITICITÀ DELLE MATERIE PRIME COMMERCIALE PRODOTTI VENDUTI TECNICHE DI GESTIONE DEL MAGAZZINO INFORMAZIONI SUI FORNITORI E SUI TEMPI DI APPROVVIGIONAMENTO SERVIZI NATURA DEI SERVIZI

33 D PRODOTTI E SERVIZI È UTILE FORNIRE ULTERIORI INFORMAZIONI SUI PRODOTTI O SERVIZI QUALI, AD ESEMPIO: TUTELA LEGALE PRODOTTO/SERVIZIO ROYALTIES (EVENTUALI) DA PAGARE LEGGI/NORMATIVE DI RIFERIMENTO SULLA PRODUZIONE CERTIFICAZIONE QUALITÀ AUDIT DI CLIENTI ECC.

34 E PIANO OPERATIVO In questa sezione 2 sono gli argomenti da trattare: Piano di marketing (strategie, pricing, politica vendite, politica promozionale, pubblicità, etc.) Piano operativo (relativo alla produzione, investimenti necessari, tempi, etc.)

35 I - PIANO DI MARKETING OBIETTIVI DI VENDITA FATTURATO PROSPETTICO IL PIANO DI MARKETING, ATTRAVERSO I RISULTATI DI RICERCHE ED ANALISI DI MERCATO, ILLUSTRA COME SONO OTTENUTE LE PROIEZIONI DELLE VENDITE. INOLTRE, DOVREBBE DETTAGLIARE: LE LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DI MARKETING LA POLITICA DELLE VENDITE E DEL SERVIZIO OFFERTO AI CLIENTI LA POLITICA DI PRICING LA POLITICA DI DISTRIBUZIONE, DI PROMOZIONE E PUBBLICITÀ

36 I - PIANO DI MARKETING Strategie di base Di costo Di differenziazione L impresa realizza a costi più bassi prodotti simili a quelli della concorrenza. Così accresce a proprio favore il differenziale ricavi/costi tipico del settore Affinché questo avvenga occorre che l impresa abbia il controllo delle attività e dei loro costi L impresa conferisce ai propri prodotti caratteri di specificità/unicità e consegue per questo un maggiore ricavo (premium price) Affinché questo avvenga occorre che l impresa abbia il controllo delle attività e sappia dove si generano le determinanti di unicità

37 II IL PIANO OPERATIVO I PIANI DI PRODUZIONE ED OPERATIVI DOVREBBERO DESCRIVERE IL TIPO DI FACILITIES, L UBICAZIONE DELLO STABILIMENTO, LA SUA GRANDEZZA, LA DOTAZIONE DI MACCHINARI E DI STRUMENTI, LA FORZA LAVORO (PART TIME E FULL TIME) NECESSARI PER FORNIRE I PRODOTTI E SERVIZI DA INTRODURRE SUL MERCATO. A.LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA B.FACILITIES ED AUMENTI DI CAPACITÀ C.STRATEGIE E PIANI D.RISORSE NECESSARIE E.INVESTIMENTI

38 II IL PIANO OPERATIVO PIANI OPERATIVI Risorse necessarie Livello tecnologico macchinari attrezzature del settore Costi dei macchinari, attrezzature, impianti Costi di utilizzo degli impianti Costi di gestione degli impianti Investimenti Attenzione: occorre prestare particolare cura quando il BP è destinato ad Istituti bancari o domande di agevolazione Importo investimenti Sviluppo Piani Tempi di attuazione Una delle più importanti preoccupazioni del management Mancato rispetto tempi per problemi amministrativi, finanziari ed operativi

39 II IL PIANO OPERATIVO SINTESI DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI (NON SI TRATTA DI SOLI DATI DI NATURA ECONOMICO-FINANZIARIA) Sviluppo Piani PIANIFICARE LE PRINCIPALI ATTIVITÀ, EVENTI E RISORSE NECESSARIE PER RAGGIUNGERLE QUESTA SEZIONE SARÀ MOLTO DETTAGLIATA IN UN BP PRODOTTO ESCLUSIVAMENTE AD USO INTERNO RISPETTO AD UNO PRODOTTO PER L ESTERNO

40 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI PROSPETTO ECONOMICO PROSPETTO FINANZIARIO PROSPETTO PATRIMONIALE

41 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI Analisi mercato di riferimento Prezzi vendita Piani operativi di produzione Servizi esterni Piano degli investimenti Piano finanziario C.E. a margine di contribuzione Ricavi di vendita - Costi variabili= Margine di contribuzione - Costi fissi Reddito operativo Proventi gestione accessorie Oneri finanziari Proventi/Oneri straordinari Imposte Reddito netto

42 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI Stato Patrimoniale a sezioni contrapposte IMMOBILIZZAZIONI MEZZI PROPRI Budget degli investimenti Budget conto economico Budget di produzione RIMANENZE PASSIVITA CONSOLIDATE Budget finanziari Budget di tesoreria LIQUIDITA DIFFERITE LIQ. IMMEDIATE PASSIVITA CORRENTI Budget approvvig.ti

43 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI STEP 1 ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA ANDAMENTO STORICO COMPOSIZIONE STRUTTURA IMMOBILIZZAZIONI CIRCOLANTE ANALISI INDEBITAMENTO INDICI E INDICATORI

44 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI STEP 2 PREVISIONE DEI RICAVI DI VENDITA PER PRODOTTO (O LINEA DI PRODOTTO) PER CANALE DI VENDITA PER AREA DI MERCATO PER CLIENTE COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO

45 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI STEP 3 PREVISIONE DEI COSTI DI ESERCIZIO COSTI VARIABILI PROPORZIONALI ALLA PRODUZIONE PROPORZIONALI RISPETTO AI RICAVI COSTI FISSI ALTRI COSTI AREA FINANZIARIA AREA EXTRACARATTERISTICA (AREA STRAORDINARIA)

46 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI STEP 4 PREVISIONE DEBITI E CREDITI CREDITI DEBITI RICAVI COSTI DI ACQUISTO ALTRI CREDITI ALTRI DEBITI MUTUI E FINANZIAMENTI INDEBITAMENTO A BREVE

47 F PROSPETTI ECONOMICO - FINANZIARI STEP 5 PREVISIONE INVESTIMENTI E DEBITI FINANZIARI A M/L TERMINE STEP 6 BILANCIAMENTO FONTI E IMPIEGHI STEP 7 ANALISI BREAK EVEN POINT (RT=CV)

48 ERRORI DA EVITARE INNAMORARSI DELL IDEA NON ESSERE OBIETTIVI NASCONDERE I RISCHI IL BP NON DEVE CONSIDERARE SOLO GLI INVESTIMENTI PARTE QUALITATIVA E QUANTITATIVA SCOLLEGATE PRODUZIONE ECCESSIVA DI DOCUMENTI LINGUAGGIO TECNICO

49 CARATTERISTICHE DEL BP REALISTICO CHIARO SINTETICO E ANALITICO COERENTE FLESSIBILE

50 CONSIGLI PER LA REDAZIONE NON ESISTONO REGOLE UNIVERSALI PER LA REDAZIONE DI UN BP. NON È POSSIBILE INDIVIDUARE UNA DIMENSIONE IDEALE DELLO STUDIO DA REDIGERE, NÉ QUANTIFICARE IL TEMPO NECESSARIO PER LA SUA REDAZIONE. VARIABILI OPERATIVE: COMPLESSITÀ DELL ATTIVITÀ. DIFFICOLTÀ DI REPERIMENTO DELLE INFORMAZIONI. LIVELLO DI APPROFONDIMENTO. EVENTUALE AIUTO ESTERNO. DA RICORDARE DURANTE LA STESURA: LA RISPONDENZA ALLA SITUAZIONE REALE DEI DATI, DELLE SITUAZIONI ANALIZZATE, DELLE DECISIONI PRESE. COERENZA DELLE INFORMAZIONI ORGANICITÀ COMPLETEZZA FACILITÀ DI LETTURA

51 BUSINESS MODEL CANVAS UBE.COM/WATCH?V= C5FCKFUDWIK

52 ELEMENTI DEL BUSINESS MODEL CANVAS IL BUSINESS MODEL DI UN ORGANIZZAZIONE PUÒ ESSERE DESCRITTO CON 9 ELEMENTI DI BASE: I. CUSTOMER SEGMENTS O SEGMENTI DI CLIENTELA; II. III. IV. VALUE PROPOSITION, OVVERO IL VALORE DEI PRODOTTI O SERVIZI OFFERTO PER OGNI SEGMENTO; CHANNELS, OSSIA I CANALI ATTRAVERSO I QUALI RAGGIUNGERE IL CLIENTE; CUSTOMER RELATIONSHIPS, LE RELAZIONI CHE SI INSTAURANO CON IL CLIENTE; V. REVENUE STREAMS, I RICAVI GENERATI; VI. VII. VIII. IX. KEY RESOURCES, LE RISORSE CHIAVE DELL AZIENDA; KEY ACTIVITIES, LE ATTIVITÀ CHIAVE PER RENDERE EFFETTIVO IL MODELLO DI BUSINESS; KEY PARTNERS, I PARTNER CHIAVE CON I QUALI L IMPRESA INTENDE ALLEARSI AL FINE DI CREARE VALORE PER IL CLIENTE; COST STRUCTURE, LA STRUTTURA DEI COSTI PER LE RISORSE, LE ATTIVITÀ E I PARTNER CHIAVE.

53 CUSTOMER SEGMENTS, LA PROFILAZIONE DEI CLIENTI Il blocco dei segmenti di clientela descrive le classi di persone e le organizzazioni a cui l azienda si rivolge. un segmento di clientela può essere definito attraverso dati demografici (età, etnia, sesso, etc), o in relazione a fattori psicografici come abitudini di consumo, bisogni e interessi comuni. La profilazione è un elemento chiave per pianificare l analisi di mercato e, di conseguenza, per mettere a segno un business plan vincente: fare chiarezza sulle esigenze dei clienti permette di sviluppare un pacchetto di prodotti e servizi mirati, di individuare i canali di distribuzione più redditizi e di direzionare l azienda verso il tipo di mercato all interno del quale intende posizionarsi.

54 VALUE PROPOSITION, PROPOSTA DI VALORE La Value Proposition è la promessa realistica riguardo il valore dei prodotti e servizi, sulla base dei benefici tangibili per un determinato segmento di clienti. In breve, è la motivazione per cui il target dovrebbe preferire l azienda rispetto alla concorrenza e, pertanto, ne determina la stessa forza di vendita. Non vi è un modo univoco per creare una buona proposta di valore. Può trattarsi di un innovazione, ossia di offrire ai clienti qualcosa di rivoluzionario, di un abbassamento di prezzo che determini un risparmio economico, oppure del miglioramento del design e delle performance di un prodotto. In ogni caso, è il cliente il vero protagonista, insieme al suo benessere e alla soddisfazione delle sue esigenze funzionali, emotive e sociali.

55 CHANNELS, LE STRADE CHE PORTANO AL CLIENTE Il blocco dei Channels, o Canali, sta ad indicare l insieme dei mezzi con cui la proposta di valore raggiunge il cliente, nelle fasi di comunicazione, distribuzione e vendita. Nel concreto, l azienda sfrutta i canali per informare i potenziali acquirenti dell esistenza e del valore dei suoi prodotti, per renderli accessibili e permetterne l acquisto e per garantire un adeguata assistenza post-vendita. I canali possono essere diretti, ossia di proprietà dell azienda, oppure indiretti (ad esempio, distributori ufficiali e negozi partner).

56 CUSTOMER RELATIONSHIPS, DIALOGARE CON IL TARGET Le Customer Relationships definiscono il tipo di relazioni che l azienda instaura con la sua clientela. Questa forma comunicativa aiuta l impresa ad acquisire nuovi clienti e a fidelizzare quelli già esistenti, ed è quindi parte essenziale di un business plan che funziona. Interrogarsi sull interazione con il proprio target aiuta a chiarire quale tipo di relazione si sta costruendo, a supportare l esperienza del cliente e a rafforzare l immagine dell impresa sul mercato.

57 REVENUE STREAMS, FLUSSI DI RICAVI Il blocco dei Revenue Streams descrive gli incassi che l azienda ottiene dalla vendita di prodotti o servizi a un determinato segmento di clientela. Le variabili da considerare sono i prezzi (fissi o dinamici) e le modalità di pagamento, due aspetti fondamentali per rendere il modello di business sostenibile. I flussi di ricavi possono essere di diversa natura ed essere generati da fonti altrettanto varie: dalla vendita di prodotti fisici al compenso di un canone d uso, dalla cessione di una licenza alle commissioni di intermediazione. In questa fase, è possibile identificare il sistema di pagamento preferito dai clienti, così come il valore aggiunto per il quale il target è disposto a pagare.

58 KEY RESOURCES, IL PATRIMONIO DELL AZIENDA Le Key Resources sono tutte le risorse chiave di cui un impresa deve disporre per far funzionare il proprio business. A formare il bagaglio degli assets strategici concorrono le risorse umane (forza lavoro), fisiche (punti vendita, impianti, macchinari), intellettuali (software, licenze d uso, diritti d autore) e finanziarie(prestiti, linee di credito, denaro contante). Lo scopo è quello di individuare le risorse più efficaci nella creazione di una specifica proposta di valore per un determinato segmento di clienti.

59 KEY ACTIVITIES: FARE, VENDERE E SUPPORTARE Il blocco delle Key Activites comprende tutte le attività necessarie per la creazione di una proposta di valore. A queste, si affiancano i processi più efficienti per raggiungere il target, mantenere le relazioni con i clienti e, ovviamente, generare ricavi. Le attività chiave possono essere distinte in tre tipologie: produttive, di problem solving, di manutenzione o sviluppo.

60 KEY PARTNERS, LE ALLEANZE STRATEGICHE A POPOLARE IL BLOCCO DEI KEY PARTNERS È LA RETE DI FORNITORI E PARTNERS CON CUI L AZIENDA COLLABORA PER CREARE VALORE DA OFFRIRE AL CLIENTE. UN IMPRESA, INFATTI, NON È UNA STRUTTURA AUTOSUFFICIENTE, QUANTO PIUTTOSTO UN SISTEMA CHE AGISCE ALL INTERNO DI UN CONTESTO PIÙ AMPIO, SUPPORTATO DA ATTORI ESTERNI. STRINGERE ALLEANZE STRATEGICHE RISPONDE ALLE NECESSITÀ AZIENDALI DI RIDURRE I COSTI, DIMINUIRE I RISCHI DELLA CONCORRENZA E ACQUISIRE PARTICOLARI RISORSE ED ATTIVITÀ.

61 COST STRUCTURE, L ANALISI DEI COSTI FISSI E VARIABILI Il blocco della Costs Structure definisce i costi fissi e variabili che l azienda deve sostenere per le risorse, le attività e i partner chiave. Per alcuni tipi di attività, contenere le spese diventa un aspetto centrale, soprattutto se fra gli obiettivi del business plan vi è quello di mantenere i propri prezzi competitivi. Nell analisi della struttura dei costi, rientrano quelli fissi (ad esempio, affitti e stipendi) e quelli variabili, ovvero dipendenti dal volume di beni e servizi prodotti. In ogni caso, l obiettivo centrale è quello di assicurarsi che i flussi di ricavi superino le spese: solo così l attività può dirsi effettivamente sostenibile.

62 ESEMPI

63 CHE COS È IL PITCH??? PITCH È LA DIMINUZIONE DELLA PAROLA INGLESE ELEVATOR PITCH CHE VUOL DIRE LANCIO SULL ASCENSORE. L ELEVATOR PITCH È UNA BREVE PRESENTAZIONE DI UN IDEA DI BUSINESS DURANTE LA QUALE UN ASPIRANTE STARTUPPER HA LA POSSIBILITÀ DI ESPORRE LA PROPRIA IDEA AD UN UN INVESTITORE.

64 PITCH L OBIETTIVO DI UN BUON PITCH È QUELLO DI STIMOLARE L ATTENZIONE DEGLI INTERLOCUTORI ED INCENTIVARLI A PORRE DOMANDE: UN INVESTITORE CHE FA MOLTE DOMANDE E PERCHÈ È INTERESSATO ALL IDEA DI BUSINESS. # COME SI PUÒ RAGGIUNGERE QUEST'OBIETTIVO IN COSÌ POCO TEMPO? UN PITCH CHE RIESCA AD ATTIRARE L'ATTENZIONE DEVE RISPONDERE A QUESTE DOMANDE: QUALE VANTAGGIO LA MIA STARTUP È IN GRANDI DI OFFRIRE? IN CHE MODO OFFRIRÒ QUESTO VANTAGGIO? DI QUANTO SARÀ IL MIGLIORAMENTO? IN QUANTO TEMPO SI REALIZZERÀ?

65 COME CREARE UN PITCH PARTENDO DA ZERO #1 CAPIRE A CHI TI RIVOLGI DEVI DOMANDARTI SEMPRE CHI HAI DAVANTI. DEVI CHIEDERTI SEMPRE SE STAI PRESENTANDO LA TUA IDEA A CLIENTI O INVESTITORI? #2 LINGUAGGIO DEL CORPO PER ATTIRARE L ATTENZIONE DEL PUBBLICO E FONDAMENTALE TRASMETTERE LA PROPRIA IDEA ANCHE ATTRAVERSO IL LINGUAGGIO DEL CORPO. EVITA QUINDI PER ESEMPIO LE MANI IN TASCA. #3 SLIDE CHIARE UN PITCH E BUONO SE PUÒ FARE A MENO DELLE SLIDE, CHE TI RICORDO CHE DEVONO ESSERE SOLTANTO UN SUPPORTO PER IL PITCH.

66 COME CREARE UN PITCH PARTENDO DA ZERO #4 PARLA IN MODO CHIARO. IL TUO PUBBLICO NON SI DEVE SFORZARE A SENTIRTI, SEI TU CHE DEVI SFORZARTI DI FARTI SENTIRE. #5 L INTRODUZIONE E LA CONCLUSIONE SONO LE FASI PIU IMPORTANTI

67 PITCH ALCUNE SEZIONI RISALTANO ALL OCCHIO MOLTO MEGLIO DI ALTRI : PROBLEMA / SOLUZIONE DIMENSIONE DEL MERCATO COMPETIZIONE BUSINESS MODEL TEAM RICHIESTA DI FINANZIAMENTO (VISIBILE SOLO NELLA TABELLA DERIVATA DALL ANALISI DELLA LETTERATURA)

68 GRAZIE DELL ATTENZIONE!