LA CREAZIONE E LA GESTIONE DEL CANTIERE

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1 LA CREAZIONE E LA GESTIONE DEL CANTIERE Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. giordano. gariboldi@sini.it Comitato Direttivo Corsi ANIMP

2 Introduzione La Construction in Azienda-Organizzazione La Gestione di un Cantiere 2

3 La fase di cantiere relativa alle costruzioni civili e ai montaggi meccanici e conseguenti isolamenti ed installazioni elettro-strumentali si colloca a valle delle fasi di ingegneria di processo e successivamente di dettaglio (che deve garantire la disponibilità della documentazione tecnica prodotta per la costruzione) e di approvvigionamento e gestione dei materiali (che deve garantire la disponibilità dei materiali da installare) e precede le fasi di avviamento e collaudo (commissioning, start - up, testing) corrispondenti al momento della verità", in cui viene verificata la performance tecnica dell'impianto nel suo complesso. - 3

4 La fase di costruzione/montaggio corrisponde inoltre, nell'ambito del ciclo di vita del progetto, al momento in cui si realizza il massimo livello di mobilitazione delle risorse ( umane e tecnologiche). Tali risorse possono presentare talvolta notevoli rigidità d'impiego, in quanto può essere difficoltosa, se non addirittura proibitiva, la loro riallocazione (ad esempio ad altri cantieri) qualora risulti momentaneamente insufficiente il carico di lavoro disponibile (legato come si è visto alla disponibilità di materiali e relativa documentazione tecnica) generando quindi una insaturazione delle risorse disponibili in seguito a rallentamento o interruzione dei lavori in corso. La fase di costruzione/montaggio è in generale estremamente critica in quanto: 4

5 Essendo la fase conclusiva del progetto, si concentrano in essa i tentativi estremi di recuperare eventuali ritardi precedentemente accumulati (diventa pertanto l imbuto delle criticità del progetto); Gli errori o le incongruenze non rilevati nelle fasi precedenti sfociano inevitabilmente in problemi tecnici, logistici, organizzativi. Alcuni modi tipici con cui problemi derivanti dalle fasi all origine possono ripercuotersi negativamente sulla fase di costruzione/montaggio sono ad esempio: Variazioni delle quantità di materiali in gioco derivanti dallo sviluppo dell'ingegneria di dettaglio (o da varianti emerse in corso d'opera); Ritardi nella preparazione della documentazione tecnica (ingegneria per la Costruzione/montaggio) o nell'approvvigionamento dei materiali; Spedizioni in ritardo, spedizioni parziali, spedizione di materiali non conformi alle specifiche; Integrazione tra i vari subcontractors ; Difficoltà di reperimento di mezzi operativi speciali. 5

6 Il lancio della fase di costruzione/montaggio corrisponde, di fatto, ad un nuovo processo di Project Start-up in cui l'architettura del progetto deve essere e reimpostata e nuovi attori devono essere coinvolti. I principali punti chiave da considerare in questa fase sono: varianti introdotte nello "scopo" del lavoro; esame delle quantità di materiali in gioco; logistica di cantiere ed infrastrutture di trasporto e comunicazione; politiche di prefabbricazione, modularizzazione e montaggio; programmazione delle attività e profilo temporale di impiego delle risorse; disponibilità in cantiere di materiali e documentazione tecnica; vincoli contrattuali relativi a committente, partners, subcontractors; piano della sicurezza di cantiere; problemi derivanti dall'operare in paesi stranieri (legali, culturali, doganali,politici, ecc.). 6

7 Introduzione La Construction in Azienda Organizzazione La Gestione di un Cantiere 7

8 La Construction esegue, dirige e coordina le attività di prefabbricazione, costruzione avviamento ( con l ausilio dell ingegneria di Processo ) assicurando ai P.M. gli adempimenti contrattuali in termini di: tempi costi qualità sicurezza nel rispetto degli obiettivi stabiliti dalla Direzione Aziendale 8

9 Il responsabile della Construction aziendale(cnt) ha in breve i seguenti compiti/responsabilità: organizzare la construction in accordo alle esigenze e alle strategie aziendali assicurando l applicazione di criteri gestionali omogenei promuovere l inserimento, apprendimento e la valorizzazione del personale nominare il personale chiave della costruzione conseguire gli obiettivi fissati adeguando risorse e mezzi di qualità ed in quantità idonee per quanto di sua competenza L attività di CNT ha inizio in fase commerciale e termina alla consegna dell impianto al Cliente 9

10 EXECUTION ORGANIGRAMMA SERVIZIO CNT CNT SINI-Uffici Sede HOC. PER SIT Cantieri/Officine SKID CONSTRCUTION PLANT CONSTRUCTION PREFABRICATION STRUCTURES CIVIL PIPING MECHANICAL STRUCTURES STRUCTURES PIPING MECHANICAL E & I PIPING PAINTING/FIRE PROOFING E & I INSULATION PAINTING/FIRE PROOFING START-UP INSULATION START-UP

11 ORGANIGRAMMA STANDARD CONSTRUCTION DI UN PROGETTO COMPLESSO E.P.C. PROJECT DIRECTOR PROJECT MANAGER Uffici Sede FIELD PROJECT CONTROL ENGINEER CONSTRUCTION MANAGER WAREHOUSE MGR Cantieri/Officine HSE ENGINEER QC SUPERVISOR SITE PROJECT ENGINEER SITE SUPERVISORS. CIVIL MECHANICAL PIPING ELECTRICAL / INSTRUMENTATION PAINTING/COATING -FIREPROOFING SUBCONTRACT ADMINISTRATOR

12 Di seguito si riportano in dettaglio le principali responsabilità del Construction Manager che in pratica è il PM DEL Cantiere Il CM risponde funzionalmente a CNT ed è alle dirette dipendenze gerarchiche del PM. Ha i seguenti compiti: Rappresentare il PM sul luogo in cui si svolge la costruzione dell impianto o degli skids nei confronti del Cliente, dei Partners, delle ATI, dei fornitori, dei S/A, delle autorità ed enti locali ecc. Il CM ha la responsabilità della corretta valutazione settimanale/mensile dell avanzamento fisico secondo le metodologie concordate con CNT/HOC. Il CM ha la responsabilità di far rilevare le ore spese dirette/indirette di staff e il mix di personale. Le ore spese dovranno essere confrontate con le ore guadagnate. Il rapporto ore spese/ore guadagnate rappresenta il coefficiente rilevato di efficienza/produzione del S/A rispetto allo standard (mensile e cumulativo). 12

13 Responsabilità del Construction Manager (segue) Tale coefficiente dovrà essere confrontato con lo stimato da SINI e dal S/A in fase di Offerta e di prima stesura del programma. CM dovrà spiegare le ragioni di eventuali discrepanze tra i coefficienti rilevati. L istogramma delle risorse dovrà essere revisionato in funzione dei nuovi coefficienti. Per tali attività il CM si avvarrà dello staff di cantiere. Rispettare gli aspetti contrattuali nella fase di apertura cantiere Accertarsi della presenza di tutte le autorizzazioni necessarie allo svolgimento delle attività cantieristiche. Pianificare, dirigere e controllare tutte le attività di cantiere perseguendo gli obiettivi stabiliti dal PM in primis e da CNT 13

14 Responsabilità del Construction Manager (segue) Provvedere alla gestione del personale in forza al cantiere e di quella dei vendors. Controllare i S/A presenti in cantiere e redigere utilizzando i reports degli stessi la seguente documentazione specifica, per la gestione dei subappaltatori, per la sede (HOC/CNT/APP/PM): daily report indicante la forza presente dei S/A e personale SINI, inoltre presenta la situazione di carattere logistico ( incidenti, condizioni climatiche, area of concern ) weekly progress report monthly progress report, Aggiornare l Assigned Chart di cantiere (indicazione nominativa del personale -Ore relative-turnazioni ecc),organizzare le logistiche e le risorse di cantiere, Ottimizzare l impegno del personale. Garantire la sicurezza sul lavoro 14

15 Responsabilità del Construction Manager (segue) Analizzare e commentare alla sede (PM) eventuali varianti che devono essere gestite come da procedura aziendale Pianificare e programmare nel dettaglio il lavoro con l ausilio del Site Project Control Coordinator o Site Planning Engineer utilizzando i programmi elaborati dagli S/A. Seguire le linee guida relative alla preparazione del programma di costruzione,alla riprogrammazione,al controllo dell avanzamento, dell efficienza dei S/A e del costo della costruzione. Individuare eventuali criticità e prendere gli opportuni accorgimenti Dirigere giornalmente il lavoro con l aiuto dei supervisori di disciplina Esaminare e risolvere i problemi di interferenza tra i vari S/A stabilendo le opportune priorità verso un ottimizzazione globale Provvedere agli adempimenti di legge locali Amministrare le spese locali e inviare a DDP e CNT i time-sheets del personale Provvedere al pagamento dei salari del personale assunto in loco informando CNT e Direzione Personale. 15

16 Responsabilità del Construction Manager (segue) Sovrintendere le riunioni settimanali di avanzamento con i S/A ed emettere Note di Riunione con i relativi allegati inerenti lo stato di avanzamento attuale/pianificato e forecast. Provvedere alla Apertura cantiere. Definire i criteri e le modalità perché i progetti EPC e quindi i cantieri vengano aperti in modo ottimale per quanto concerne: rispetto normativa locale minimizzazione degli impatti ambientali rispetto formalità contrattuali sicurezza delle risorse utilizzo di fonti di energia, servizi ( acqua, aria compressa, elettricità) ubicazione delle aree dove dovranno sorgere le installazioni di cantiere per ottenere il meglio dei servizi previsti all attività produttiva. 16

17 Di seguito un esempio di verbale consegna aree VERBALE CONSEGNA AREE In data: presso: si sono incontrati Per (Cliente): Per (Direttore Lavori): (potrebbe essere sempre di SINI) Per SINI ( Construction Manager) : Sono state consegnate le aree sulle quali dovrà sorgere l impianto oggetto del contratto e le aree dove SINI disporrà le installazioni provvisorie di cantiere. Tali aree sono libere da ingombri e si prestano senza nessun lavoro preventivo ad essere occupate da SINI per l esecuzione dei lavori connessi al contratto. Vengono materializzati due capisaldi tipografici con ascisse, ordinate e quote rispetto al punto. geografico noto più vicino. L opera sarà realizzata utilizzando tali capisaldi per i relativi tracciamenti tipografici. Cliente Direttore Lavori Construction Manager SINI N.B. : eventuali riserve vengono firmate in calce. 17

18 Introduzione La Construction in Azienda Organizzazione La Gestione di un Cantiere 18

19 La pianificazione delle attività di costruzione e montaggio La fase di costruzione/montaggio si articola in generale in processi di lavoro specialistici (opere civili, montaggi meccanici, installazioni elettriche, installazione della strumentazione, ecc.). La diversificazione dei processi di lavoro richiede normalmente la presenza di più imprese specializzate ("subcontractors"). I processi specialistici si succedono temporalmente secondo sequenze tecnologicamente vincolate le cosiddette sequenze costruttive quale ad esempio nel settore impiantistico: - 19

20 La pianificazione delle attività di costruzione e montaggio Preparazione del terreno ed installazione delle attrezzature temporanee; Lavori di palificazione e pavimentazione; Costruzione dei fabbricati; Completamento dei lavori civili; Montaggio delle strutture metalliche; Montaggio dei serbatoi; Installazione delle macchine; Montaggio del piping e tracciature; Installazione della strumentazione; Installazione degli impianti elettrici; Rivestimento (piping e apparecchiature) ed isolamento strutture( fireproofing). 20

21 La pianificazione delle attività di costruzione e montaggio A sua volta la superficie dedicata all'impianto è suddivisa in aree omogenee dal punto di vista costruttivo (ad esempio area utilities, area stoccaggio materie prime, area processi primari, area stoccaggio prodotto finito, ecc.). Ovviamente il concetto d area costruttiva ha senso per impianti a prevalente sviluppo planimetrico, com è in generale il caso dei sistemi di produzione manifatturieri. Per impianti a sviluppo lineare (strade, gallerie, ferrovie, elettrodotti, ecc.) si può parlare di tratte e per impianti a sviluppo tridimensionale (impianti petrolchimici, piattaforme offshore, edifici civili, ecc.) si può ricorrere al concetto di cubo. Incrociando l'articolazione per processi specialistici di montaggio con quella per aree costruttive dell'impianto si ottiene quella che può essere considerata l'unità elementare ("Work Package") del processo di costruzione/montaggio, in altre parole il Lavoro(Work) che l'impresa incaricata di un determinato processo specialistico esegue(package) in una determinata area. 21

22 La pianificazione delle attività di costruzione e montaggio Tale Work Package genera come output un insieme di materiali installati e richiede come input i materiali stessi accompagnati dalla relativa documentazione tecnica d installazione. E' necessario inoltre un determinato impegno di risorse, in particolare in termini d ore uomo di montaggio. L'esecuzione del lavoro deve inoltre obbedire a prefissati vincoli della gestione, in termini di procedure operative, qualità del risultato finale, date d inizio e di completamento. 22

23 Ovviamente tutti questi aspetti sono regolati sul piano contrattuale tra committente ed esecutore. Il contratto di subappalto di lavori di costruzione/montaggio deve includere una serie di elementi quali: Oggetto del contratto, Elenco dei documenti contrattuali, Corrispettivo del fornitore, Modalità di contabilità dei lavori, Sistema di misura delle quantità, Condizioni di fatturazione(ad esempio SAL, Milestones) e relativo pagamento, Programma lavori, Garanzie tecniche, Garanzie fidejussorie, Premi/Penali, Assicurazioni richieste, Clausole di sospensione lavori Risoluzione del contratto. 23

24 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio L'obiettivo della programmazione temporale delle attività di costruzione/montaggio è: minimizzare la durata complessiva della fase di costruzione/montaggio (in modo da recuperare eventuali ritardi precedentemente accumulati e rispettare le scadenze di completamento fissate contrattualmente); valutare i float ed il cammino critico; minimizzare rallentamenti/interruzioni del lavoro per le singole imprese. E' vero in generale che l'obiettivo di minimizzazione della durata coincide con quello di massimizzazione della saturazione media delle imprese impegnate nel cantiere, tuttavia occorre sottolineare che rallentamenti e interruzioni dei lavori devono essere evitati alla singola impresa, in modo da eliminare la possibilità di riserve ("claims") e successivi contenziosi tra fornitore e committente che poi in qualche modo finirebbero per penalizzare entrambe le parti coinvolte. 24

25 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio Tali rallentamenti/interruzioni dovuti spesso come si vedrà ad una carente programmazione di cantiere, comportano, infatti,una scarsa remuneratività del contratto per l'impresa di subappalto. Da una parte essa si trova a sostenere dei costi sostanzialmente fissi durante la permanenza in cantiere (soprattutto nel caso in cui le risorse impegnate siano difficilmente riallocabili ad altri cantieri) mentre dall'altra la mancanza d avanzamento dei lavori non genera i ricavi di periodo attesi. Il concetto di "costo dell'ora vestita" è un indicatore utile per valutare la remuneratività dei contratti affidati in sub-fornitura in modo da prevenire l'insorgere di possibili "claims". 25

26 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio Il "costo dell'ora vestita" corrisponde al costo "pieno" dell'ora diretta produttiva, includendo una serie di voci quali: paga oraria straordinario oneri sociali malattie ferie indennità di trasferta giorni lavorativi persi per cause varie trasporti indumenti ore indirette di supervisione ed ingegneria di installazione (un esempio i disegni di officina) servizi di cantiere mezzi e attrezzature per la costruzione costi di manutenzione materiali di consumo spese generali di società imprevisti assicurazioni profitti. 26

27 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio Sono esclusi i materiali da costruzione. E' evidente che quando il costo dell'ora vestita funzione come si è visto del livello di saturazione delle risorse impegnate dall'impresa e quindi dei "giorni lavorativi persi per cause vane supera il corrispondente ricavo orario si creano inevitabilmente le premesse per un contenzioso (claim). Oltre agli obiettivi in precedenza citati il problema dello scheduling della fase di costruzione/montaggio è soggetto ad alcuni vincoli: la sequenza con cui le imprese intervengono in ciascuna area costruttiva è determinata dalla relativa sequenza costruttiva; la minimizzazione delle interferenze fra le imprese richiede che in ciascuna area in un certo momento operi una ed una sola impresa per volta. 27

28 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio Una volta introdotti obiettivi e vincoli nello scheduling della fase di costruzione/montaggio è possibile analizzare la genesi di eventuali rallentamenti/interruzioni dei lavori per una certa impresa facendo riferimento alla Figura 5.1. In essa l'asse orizzontale descrive l'orizzonte di pianificazione mentre l'asse verticale distingue le tre aree costruttive 1,2,3 in cui il cantiere è stato suddiviso. E' previsto l'intervento di due SUBCONTRACTORS di cui il primo ad intervenire sulla base della sequenza costruttiva prevista è A per i lavori civili mentre il secondo è B responsabile dei montaggi elettromeccanici. Come si vede dal diagramma il 'S/ App. re A non incontra problemi di rallentamento/interruzione dei lavori. Essa impegna inizialmente l'area 1, una volta terminati i lavori passa alla 2 e infine alla 3. 28

29 Lo scheduling delle attività di costruzione e montaggio La durata dell'intervento in ciascuna area è condizionato da una serie di fattori quali la quantità di materiali da installare e la quantità di risorse disponibili per il montaggio. I problemi interessano invece l's/ App. re B che interviene per seconda. Essa inizia ad operare nell'area 1 non appena terminati i lavori dell's/app.re A ma deve poi aspettare subendo, di fatto, un'interruzione dei lavori per un certo periodo che l's/app.re A, una volta finito il suo compito, liberi l'area 2. 29

30 1 Sub/appal.re A Inattivitàdel Sub/app.re B TEMPO Sub/appal.re B 2 Sub/appal.re A Subappaltatore B 3 Sub/appal.re A Subappaltatore B AREE Figura 5.1 delays/interruptions of the subcontractors during the construction phase 30

31 La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione e montaggio La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione/montaggio riveste una grande importanza sia sul piano della gestione che contrattuale. Nel primo caso si tratta di valutare l'efficienza del lavoro già fatto e stimare le risorse necessarie per il completamento della quota di lavoro mancante. Nel secondo caso la valutazione dello Stato Avanzamento Lavori, in contraddittorio tra il main contractor e l's/app.re di subappalto, costituisce il prerequisito per procedere alla fatturazione del corrispettivo dovuto. E' inutile ricordare che mentre nel caso dell'ingegneria si raggiunge il risultato conclusivo per approssimazioni successive, nel caso di costruzione/montaggio le attività eseguite devono raggiungere il risultato richiesto la prima volta: ogni rifacimento di lavoro già fatto costituisce di fatto un indicatore di qualità negativa. 31

32 La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione e montaggio Mettendo a fuoco l'avanzamento fisico - in termini vale a dire di quantità di lavoro fatta sulla quantità di lavoro totale previsto in generale il grado di avanzamento della fase di costruzione/montaggio può essere valutato con riferimento ai seguenti parametri: Quantità fisiche realizzate sul totale previsto Equivalente in ore-uomo effettive del lavoro eseguito sul totale previsto. Equivalente in ore-uomo standard del lavoro eseguito sul totale previsto. Il primo approccio è utilizzabile evidentemente soltanto per singole attività per le quali sia definibile un unico parametro sintetico di prestazione di tipo fisico (ad es. metri di tubazione installata nella realizzazione di una linea piping). 32

33 La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione e montaggio Il secondo approccio utilizza un unico parametro sintetico - l'ora- uomo diretta spesa nell'esecuzione di un'attività che rende confrontabile (e quindi aggregabile in termini d avanzamento conseguito) la quantità di lavoro eseguita in attività differenti, non riconducibili ad un unico parametro fisico di prestazione (metri, metri quadrati, metri cubi, tonnellate, ecc.). 33

34 La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione e montaggio E' evidente tuttavia come in questo secondo caso la valutazione d avanzamento può essere inficiata dal fatto di trascurare la produttività del lavoro. All'input corrispondente a una certa quantità di ore-uomo spese, non necessariamente corrisponde sempre lo stesso output in termini di quantità fisiche realizzate. Al fine di ottenere una valutazione d avanzamento fisico indipendente dalla produttività del lavoro, piuttosto che le ore effettive (Actual Man Hours) preferibile considerare le ore standard (Standard Man- Hours), valutate cioè in riferimento a prefissate condizioni operative di esecuzione dei lavori e depurate pertanto dagli effetti legati alle variazioni contingenti di produttività. 34

35 La valutazione d avanzamento nella fase di costruzione e montaggio Le Standard Man Hours (SMHRS) sono le ore dirette produttive necessarie per l'esecuzione dei lavori, operando in condizioni standard (condizioni standard che devono essere accuratamente definite in termini di organizzazione, equipaggiamento, addestramento degli operatori). L'equivalente in ore- standard di una determinata quantità di lavoro si ottiene, per ciascuna tipologia di lavoro, dividendo le quantità fisiche (ad es. metri-cubi di calcestruzzo) per le rese standard applicabili al caso considerato (ad es. metri cubi/ora standard). 35

36 Introducendo il coefficiente dì produttività P definito come: P = Smh AMh è possibile ricavare le ore effettive di costruzione, Actual Man hours (AMh), che rappresentano l'effettivo carico di lavoro per L APPALTATORE (e quindi determinano i costi da sostenere). Il fattore P dipende da una serie di parametri quali: qualità della manodopera condizioni climatiche qualità dei materiali e dei mezzi operativi quantità e densità di manodopera disponibilità di materiali e documentazione tecnica intensità di supervisione. La relazione AMh = SMh P consente di tenere distinte la consistenza dei lavori e la produttività. 36

37 CURVE DI AVANZAMENTO DI INGEGNERIA-APPROVV- COSTRUZIONE -MONTAGGI 100% 90% 80% IMPEGNATO APPROVV. AVVIO montaggi elettrostrumentali %AVANZAMENTO 70% 60% 50% 40% 30% INGEGNERIA COSTRUZIONE -MONTAGGI 20% 10% 0% 0% 5% 11% 16% 21% 26% AVVIO CANTIERE 32% 37% 42% 47% 53% 58% 63% 68% 74% 79% 84% 89% 95% 100% %DURATA TOTALE 37

38 In particolare la sequenza di curve riportata nella slide precedente evidenzia una serie di caratteristiche del tipo di progetto considerato: L avanzamento dell'approvvigionamento, in termini di valore "impegnato", deve anticipare in modo efficace l'avanzamento dell'ingegneria di dettaglio per la costruzione/montaggio e in modo ancor più rilevante l'avanzamento della fase di costruzione/montaggio; l'apertura del cantiere è collocata in corrispondenza di un avanzamento di circa il 40% dell'approvvigionamento e di circa il 10% dell'ingegneria (si tratterà ovviamente dell'ingegneria dei lavori civili, in particolare per quanto riguarda la sistemazione del suolo e sottosuolo, che saranno i primi ad essere avviati una volta che il cantiere sia diventato operativo); L entrata in pieno regime dei processi di montaggio elettro-meccanico. 38

39 dopo che la parte iniziale della curva di costruzione/montaggio è stata dominata dai lavori civili richiede un avanzamento di circa l'80% dell'ingegneria di dettaglio per il montaggio; la curva di avanzamento dell'ingegneria di dettaglio per il montaggio deve anticipare l'avanzamento della curva di costruzione/montaggio di un intervallo temporale pari almeno al 30% della durata del progetto; mentre la curva di avanzamento del montaggio punta rapidamente al completamento dei lavori, le curve di approvvigionamento ed ingegneria registrano nella parte conclusiva del progetto tassi di avanzamento ridotti in quanto devono seguire lo sviluppo dei lavori in cantiere ( ad esempio per quanto riguarda la preparazione della documentazione "as built"); un analogo comportamento della fase di costruzione/montaggio sarebbe indice di scarsa efficienza dell'ingegneria di dettaglio oppure di un ritardo nella consegna dei materiali in cantiere ) Altre "regolarità" tipiche dei progetti di tipo impiantistico possono riguardare, ad esempio: 39

40 lo sviluppo in parallelo dell'ingegneria di dettaglio da parte delle singole discipline specialistiche, in modo da definire tempestivamente gli aspetti di interfaccia tra i diversi servizi ausiliari d'impianto (si pensi ad es. al problema delle reti di distribuzione interrate); la necessità che la curva di avanzamento dei lavori civili anticipi di un intervallo temporale il più possibile ampio la curva di avanzamento dei montaggi elettromeccanici in modo da minimizzare il rischio di interferenze; i valori massimi del tasso di avanzamento conseguibile durante la fase di costruzione/montaggio nell'intervallo temporale che prevede la massima concentrazione di risorse; il ritardo tollerabile in una curva di avanzamento a monte (corrispondente ad un progressivo passaggio dalla curva 'al più presto" alla curva 'al più tardi") prima che si determinino effetti negativi sulla curva di avanzamento a valle; il grado di avanzamento necessario nella fase di costruzione/montaggio (ad es. 90%) per poter avviare le attività di precommissioning. 40

41 Commessa #RIF! PROGRESS MILESTONES Report Impianto #RIF! Progress Cut Off Cliente CV-040 #RIF! Item Liv. 3 OPERE CIVILI SERVIZI INTERRATI (FOGNE IN PRFV) Quanti tà Totali Scavo Posa tubo Giunzio ne tubazio ni Rpristin i Collaud o tubazio ni Riempi mento scavo Località Avanz am. Totale Item Liv. 4 des1 des2 des3 Quantità UoM qty Peso % A 10 B C D E F G Avanzam. % delle singole PROGRESS MILESTONES H Progress % 1 Rete meteorica/oleosa PRFV 0% 2 4" tubo m % 3 8" tubo m 40 24% 4 10" tubo m 20 12% 5 12" tubo m 5 3% 41

42 Relative Weekly Progress % Cumulative Progress % Forecast Progress % Discipline Weight (2) (12th - 19th Oct 07) ( Up to 19th Oct 07 ) ( Up to 26th Oct 07 ) (Overall) Planned Actual Planned Actual Weekly Cumulative Civil Works 11,7% 4,3% 3,8% 78,7% 58,2% 4,3% 83,0% Mechanical - Steel Structure (1) 5,8% 10,2% 37,2% 10,2% 47,5% Mechanical - Equipment / Machinery / Packages 9,5% 1,2% 5,5% 1,2% 6,8% Mechanical - Piping PFA 18,6% 6,9% 0,3% 65,7% 37,2% 6,9% 72,6% Mechanical - Piping Erection 29,9% 1,4% 4,7% 1,4% 6,0% Electrical Installation 2,9% Instrumental Installation 7,8% Painting Application 3,9% 3,6% 18,3% 5,8% 3,6% 21,9% Insulation Application 7,7% 1,6% 6,2% 1,6% 7,7% Precommissioning 2,1% General Total 10 3,2% 0,5% 26,7% 14,0% 3,2% 29,9% 42