STRATEGIE. CRISI D IMPRESA. Come utilizzare il temporary management Così ti gestisco le difficoltà in azienda

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1 CRISI D IMPRESA. Come utilizzare il temporary management Così ti gestisco le difficoltà in azienda La nuova legge fallimentare, focalizzata sul recupero dell impresa in difficoltà attraverso un approccio privatistico, pone le premesse per la crescita delle operazioni di turnaround. Maurizio Quarta spiega le opportunità del nuovo mercato per manager specialisti crisi si identifica una situazione di grave e perdurante instabilità dell impresa, dovuta a risultati economici fortemente negativi, significativi squilibri nei flussi finanziari, minore capacità di credito, insolvenza. Dal declino alla crisi è solo una questione di tempo: è quindi necessario da subito, paradossalmente dal momento in cui si raggiunge l apice del successo, tenere sotto stretta osservazione una serie di indicatori e di segnali per poter giocare d anticipo ed evitare un processo degenerativo. Una buona check list, decisamente non banale, che distingue tra indicatori finanziari ed esterni, è stata recentemente presentata da Generoso Galluccio, noto ristrutturatore d aziende, in un convegno organizzato da Andaf. A livello di percezione generale, in una situazione di crisi l attenzione e gli sforzi del top management sono concentrati in gran parte sulla gestione straordinaria e sulla sopravvivenza piuttosto che sulla gestione ordinaria e su obiettivi di con- Maurizio Quarta è managing partner di Temporary management & Capital advisors e national coordinator del chapter italiano di IIM Institute of interim management. La recente riforma della legge fallimentare ha generato nella business community, e tra i manager in particolare, notevole entusiasmo e grandi aspettative per quanto riguarda lo sviluppo di un nuovo filone di attività legato alle crisi d impresa e di nuovi progetti, soprattutto di temporary management. Al riguardo, però, c è spesso una certa confusione. Il concetto di crisi è articolato e complesso e comprende diverse situazioni di discontinuità: una prima utile distinzione è quella tra declino e crisi. Il declino, inteso come perdita di valore dell impresa nel tempo, può essere in un certo senso visto come un passaggio fisiologico della vita d impresa, mentre la crisi, che del declino è una degenerazione, rappresenta un fatto straordinario la cui soluzione consiste spesso in un processo di risanamento che modifica in maniera anche profonda l impresa, arrivando nei casi più gravi sino alla cessazione o alla liquidazione. Tecnicamente, con il termine 70

2 tinuità: per sintetizzare il concetto, si usa spesso l espressione special situation. Diversi sono gli strumenti con cui affrontare le diverse situazioni di discontinuità in cui si trova l impresa: - se è in declino, potrà essere sufficiente avviare un processo di ristrutturazione e di risanamento, con il solo coinvolgimento di risorse interne e di stakeholder sempre interni; - se attraversa una crisi reversibile, alle azioni di cui sopra si accompagna un operazione di ristrutturazione del debito, con un rilevante sacrificio richiesto agli stakeholder; - se attraversa una crisi irreversibile, caratterizzata da una situazione patrimoniale negativa, è necessario avviare e realizzare un vero e proprio cambiamento di rotta (turnaround), che determina il passaggio da una situazione di dissesto a uno stato di recupero delle normali condizioni di efficienza e funzionalità. Il turnaround si caratterizza per intensità del cambiamento (quantico e non più incrementale) e per ampiezza degli interessi coinvolti (stakeholder esterni, cui sono richiesti pesanti sacrifici, e, talvolta, autorità amministrative e giudiziarie). In queste situazioni, a differenza delle precedenti, si verifica una discontinuità tra società e azienda. Preparare il successo di un operazione La singola operazione di turnaround va letteralmente costruita e progettata, tenendo ben presente che si tratta di un processo Crisi d impresa Imprenditore tradizionale Declino Temporary Manager complesso, che prevede l armonizzazione di una serie di attività. La chiave del successo di un operazione sta nel riuscire a bilanciare due esigenze in forte contrasto tra loro: la velocità e la rapidità richieste per porre un drastico fermo a situazioni critiche, oltretutto con la macchina in piena corsa, e la capacità di gestire al meglio la complessità e l ampiezza dei problemi da affrontare. Veloce deve essere la costituzione e l insediamento nella pienezza dei suoi poteri della task force e veloci devono diventare l intera organizzazione e i suoi processi decisionali, attraverso la creazione di un forte senso di urgenza e di precarietà, l identificazione e l empowerment dei leader, la costruzione di un efficace catena di comando e l eliminazione di qualsiasi collo di bottiglia nelle decisioni. Gestire la Turnaround da declino Crisi Nuovo imprenditore Turnaround da crisi Tempo Indicatori di crisi Finanziari - presentazione in ritardo di bilanci - elevato turnover nel ruolo di CFO - diminuzione dei tempi di pagamento da parte dei fornitori - caccia a qualsiasi forma di finanziamento - focus sull attività finanziaria - reporting non adeguato Esterni - tensioni continue in CdA - alta litigiosità generalizzata e non nascosta - caccia alle acquisizioni - mutamenti continui e repentini nelle strategie - allontanamento dei finanziatori - apertura di uffici e sedi ovunque e senza necessità - aumento dei consiglieri non esecutivi La check list di Generoso Galluccio, noto ristrutturatore d azienda 71

3 Il processo di turnaround Gestione interna Gestione ambientale Presa di controllo Diagnosi Gestione crisi Stesura Progetto Ristr. Turnaround Team gestione emergenza Gestione Imprenditore Gestione Stakeholders Cambiamento Ristr. Finanziaria Project Management Way out Nuova Finanza Cavaliere Bianco Realizzazione Progetto Ristrutturazione complessità significa mettere in campo un team di persone con esperienze e responsabilità complementari. Spesso in passato la crisi della piccola e media azienda veniva gestita dal professionista di fiducia, con scarsi interventi da parte di specialisti di settore, ma anche con scarsi risultati. Accanto al ceo e agli altri manager interni, è pertanto fondamentale disporre di una rete di risorse specialistiche che consentano, ad esempio, di valutare l aspetto fiscale che può finire per incidere sensibilmente sui piani finanziari, gli aspetti concorsuali legati a una sempre possibile evoluzione negativa della crisi, gli aspetti contrattuali, gli aspetti giuslavorisitici. Sono due gli elementi che fanno da collante e da facilitatore durante tutto l arco di vita dell operazione: - la comunicazione a tutti i livelli, sia interni, per mobilitare energie e risorse, che esterni per ristabilire un rapporto di fiducia con gli stakeholder; - il project management. Tutto ciò difficilmente avrebbe successo senza un adeguato management. Emerge un legame concettuale e operativo molto forte tra situazioni di crisi e ricorso a soluzioni di temporary management, dovuto ad alcune caratteristiche peculiari di questo innovativo strumento di gestione che ben si coniugano con le esigenze di una crisi: velocità, flessibilità, alto livello di seniority. Nel mondo anglosassone, ad esempio, non è infrequente che società di temporary management specializzate abbiano al loro interno una business unit dedicata alle operazioni di turnaround. Da ultimo, non bisogna mai innamorarsi del proprio piano, ma averne sempre pronto uno di riserva e, soprattutto, definire con chiarezza quando, come e perché deve scattare. Il potenziale di mercato Fino all entrata in vigore della riforma, il mercato delle crisi era estremamente ristretto e caratterizzato dalla presenza di pochissimi operatori specializzati, da un forte presidio da parte di professionisti Un aiuto dal punto di vista normativo Norme chiare e trasparenti nella nuova legge fallimentare La nuova legge fallimentare italiana, al di là di alcuni auspicabili affinamenti tecnici, recependo in pieno gli orientamenti internazionali, diviene portatrice di un grande e significativo impatto sul sistema economico nel suo complesso, sia per le imprese che per i manager: ha infatti il grande pregio di creare le premesse affinché anche in Italia si sviluppi un serio mercato del turnaround e delle special situations. Un mercato serio è sinonimo di trasparenza e regole chiare che non necessitino di più o meno sofisticate operazioni di aggiramento per poter realizzare un intervento: oggi finalmente esiste una concreta e reale possibilità di salvare aziende che prima era troppo complicato salvare e che quindi venivano spesso abbandonate al loro destino, creando al contempo interessanti e significative opportunità per manager di elevata seniority e grandi competenze professionali. L intera legge è infatti fortemente orientata alla creazione di un contesto favorevole al recupero dell impresa in difficoltà e al mantenimento della sua continuità, considerando solo come estrema ratio l ipotesi di chiusura: non è casuale che essa sia stata introdotta nell ambito del cosiddetto decreto sulla competitività, per ridare fiato soprattutto al comparto delle Pmi. L impatto è certamente non trascurabile: - in futuro non dovrebbe più verificarsi il caso di imprese salvabili attraverso normali operazioni di disinvestimento, che sono state 72

4 Valutazione del mercato potenziale Criteri per investire in aziende distressed (nr. aziende) Aziende con fatturato > 50M Esclusione aziende con fatturato > 400M 635 Esclusione aziende con EBITDA >10% o negativo Esclusione aziende aventi PFN/EBITDA <3 890 Esclusione aziende con DEBT/Equity <2 400 Esclusione aziende site in regioni marginali 120 Aziende Target 689 Il 17% del campione analizzato rappresenta un opportunità di investimento Elaborazione Gianmaurizio Argenziano su dati CERVED Seminario AIFI e specialisti dotati di grandi competenze soprattutto sugli aspetti di gestione delle procedure, da una tendenziale cautela nell assunzione di incarichi per gli elevati rischi connessi (bancarotta preferenziale, revocatoria fallimentare, responsabilità personale da parte dei manager coinvolti), dalla significativa influenza di autorità amministrative e giudiziarie. In sintesi, i rischi connessi a interventi in situazioni di crisi, ancorché non irreversibile, erano tali e tanti da scoraggiare manager e operatori finendo così per lasciare andare al loro destino imprese che avrebbero potuto essere salvate. Una delle principali ricadute attese dalla nuova normativa è il cambiamento strutturale di un mercato che, a partire da una situazione di nicchia, diventerà sempre più aperto e animato da nuovi giocatori. Parliamo di fondi, anche dedicati, sia italiani che esteri, di società di consulenza e di temporary management, di raggruppamenti e aggregazioni di professionisti capaci di coniugare gli aspetti tecnici di gestione delle procedure con quelli manageriali di gestione dell impresa in crisi. È possibile estrapolare la dimensione di questo nuovo mercato potenziale: il riquachiuse per il rischio di revocatoria cui andavano incontro amministratori, banche creditrici e controparti acquirenti; - così come non dovrebbe più essere problematico il ricorso a servizi indispensabili nell ottica di una sana gestione (consulenza, temporary management) per il rifiuto del possibile fornitore di accettare il rischio della revocatoria; - vengono rivalutati i normali criteri di efficienza ed efficacia gestionale, prima sacrificati in nome della conformità a principi di legge (si pensi all applicazione rigida e incondizionata della par condicio tra i creditori). Il manager impegnato in progetti di risanamento e di rilancio potrà quindi operare senza essere distratto da tematiche che hanno a che fare poco o nulla con la gestione vera e propria e gestire in ottica di efficienza ed efficacia tutte le leve di gestione in un programma di risanamento, incluse quelle operazioni straordinarie (dismissioni, concessione di garanzie) precedentemente a rischio di illiceità nel caso di fallimento; - l allargamento dei confini del concordato stragiudiziale consente nuovi spazi per la definizione di accordi importanti per l azienda che prima venivano di fatto impediti dai timori di revocatoria o di bancarotta preferenziale; - se in passato le lungaggini della burocrazia finivano di fatto per scoraggiare l eventuale intervento di terzi in operazioni di recupero, la snellezza procedurale consentita oggi dal cosiddetto accordo di ristrutturazione e la riduzione complessiva dei tempi dell intera procedura permetteranno di porre tempestivamente il freno a situazioni degenerative e rappresentare un fattore di attrazione per gli investitori; - di non poco conto saranno infine le ricadute attese per diverse categorie di stakeholder (dipendenti, fornitori, sistema bancario, lo Stato stesso in quanto percettore di imposte). 73

5 dro mostra i risultati di un interessante e acuta analisi presentata in alcuni convegni da Gianmaurizio Argenziano, già presidente della commissione Tax & Legal di A.I.F.I., secondo cui sono circa 700 le imprese target per operazioni di turnaround, nella fascia tra 50 e 400 milioni di fatturato. Per altra via, nella fascia tra i 30 e i 60 milioni, si arriva a una stima di circa 400 imprese: i numeri possono ovviamente variare in funzione dei parametri utilizzati, ma lo spazio di intervento per gli investitori resta comunque rilevante e significativo. Le risorse finanziarie non dovrebbero mancare, se è vera l ipotesi che una parte degli La crisi dell impresa diventa un opportunità di investimento di Giuseppe Amoroso, consulente di A.I.F.I. Con la riforma delle procedure concorsuali, oggi la crisi dell impresa riguarda in sostanza solo lei e i suoi creditori. Quindi, se tali soggetti raggiungono un accordo che ritengono reciprocamente soddisfacente, questo risulta valido. In particolare, è possibile varare un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria. L impresa in difficoltà può così continuare a operare sul mercato con i clienti e i fornitori, senza che gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse in attuazione di quel piano possano essere revocati in caso di successivo fallimento. Nel nuovo concordato preventivo scompare il requisito della meritevolezza ; l impresa può proporre ai propri creditori qualsiasi percentuale di riparto, anche diversa tra i vari tipi di creditori; ad esempio, ai fornitori, normalmente sprovvisti delle garanzie collaterali in possesso delle banche, può essere offerto qualche punto in più. Secondo l orientamento di alcuni tribunali (Torino e Milano, ad esempio), si può perfino proporre ai creditori privilegiati di rinunciare a una parte dei loro crediti. Se la maggioranza assoluta dei creditori si esprime a favore, il tribunale deve approvare il concordato. Si possono anche stipulare Accordi di ristrutturazione dei debiti di contenuto libero con i creditori rappresentanti almeno il 60% dei crediti con esenzione dalla revocatoria in caso di successivo fallimento. Naturalmente, poiché non tutte le aziende in crisi costituiscono una buona opportunità di investimento, è indispensabile lavorare in team; la formazione ideale è costituita da un fondo di private equity, uno o più temporary manager, un bravo commercialista e un legale specialista in procedure concorsuali. oltre quattro miliardi di euro oggi disponibili per investimenti verrà dirottata verso queste nuove tipologie di impiego, a fronte di una riduzione attesa dei rendimenti sulle tipologie più tradizionali. Un fattore chiave sarà la disponibilità di adeguate competenze manageriali: è in sensibile aumento il numero di coloro che, dopo esperienze di risanamenti in contesti complessi, preferiscono un ruolo di temporary manager a quello di dirigente tradizionale (senza contare il loro ruolo proattivo quali intercettatori di potenziali operazioni di cui conoscono tutti i dettagli operativi). Il turnaround manager rappresenta la sublimazione del concetto di temporary manager: lavora a tempo per definizione, vende know-how, è capace di elaborare un progetto e di implementarlo. Non servono nuovi albi: basterebbe un semplice processo di qualificazione cui partecipino gli stakeholder tipici di queste situazioni, ovvero banche, società di private equity, rappresentanti del mondo aziendale e soprattutto società con all attivo un significativo numero di turnaround realizzati. Affinché però il potenziale insito nelle nuove norme si traduca in realtà, è necessario il coinvolgimento di tutto il sistema economico. Un ruolo nuovo e importante potrebbe essere giocato dal sistema bancario che, data la sua posizione di osservatore non neutrale privilegiato, meglio di altri attori potrebbe farsi parte attiva per: - aumentare la capacità di prevenzione del sistema, attraverso ad esempio la creazione di organismi di monitoraggio partecipati da imprese, agenzie locali per lo sviluppo del territorio, professionisti, associazioni imprenditoriali e manageriali in qualche modo interessate; - accrescere la tempestività di segnalazione delle situazioni di crisi o di discontinuità, attraverso il rafforzamento della capacità di autovalutazione da parte degli imprenditori (quante volte essi stessi se ne rendono conto troppo tardi!) e sistemi di supporto specifici; - gestire queste situazioni in un ottica di sistema locale attraverso un tavolo di concertazione (come in pratica si fa già oggi per le grandi crisi). n 74