Oltre al Price Optimization, la digitalizzazione del processo di formulazione prezzi

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1 Oltre al Price Optimization, la digitalizzazione del processo di formulazione prezzi

2 Indice Chi è SAIT Il processo di pricing da analogico verso il digitale Progetto Price Optimization in SAIT: Obiettivi Percorso Risultati

3 CHI È SAIT

4 Il sistema SAIT 85 Cooperative nella regione Trentino-Alto Adige 33 Cooperative fuori regione Persone fisiche socie delle Cooperative Collaboratori 395 Punti vendita serviti di Cooperative 380 Punti vendita privati serviti nel nordest 29 Punti vendita rete diretta

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6 SCENARIO ATTUALE Elementi Territorio Insegna Assortimento PdV Descrizione Macroaree: Trentino, Alto Adige e alcune zone di Veneto e Lombardia Microaree: organizzate in 14 vallate/comprensori/zone Famiglia Cooperativa (325 pdv vicinato fino 400 mq). Coop Trentino (circa 79 supermercati tra i 400 e 1500mq). Liberty (20 pdv specializzati nel non food). Superstore (Trento e Rovereto gestiti per il pricing dalla Centrale Adriatica). Golmarket (affiliati privati circa 380). Sono gestiti 3 format: assortimenti diversificati in base alla superficie del negozio (per le famiglie cooperative associate ogni punto vendita aderisce ad un format e sceglie quali prodotti acquistare). I punti vendita affiliati hanno un unico format.

7 SCENARIO ATTUALE Elementi Fedeltà Descrizione Acquisti: fedeltà nell acquisto piuttosto alta, stimata nell ordine dell 87% in media su tutti i reparti (minore nel freschissimo e maggiore nei GV) per gli associati, bassa fedeltà da parte dei pdv degli affiliati. Pricing Prezzi consigliati: prezzi imposti per i negozi di proprietà e buona attenzione nell applicazione dei prezzi al pubblico consigliati da parte dei pdv dei soci. Prezzo di cessione: uno per tutti i canali di vendita dei soci e un altro differenziato per gli affiliati Prezzo al pubblico: diversificato per comprensori (14 Zone) e per superficie di vendita (grande-media e piccola) Prodotti e prezzi promozionali: diversificati per insegna (Coop Trentino, Famiglia Cooperativa, Golmarket)

8 IL PROCESSO DI PRICING DA ANALOGICO VERSO IL DIGITALE

9 PRICING NEL RETAIL È un processo core dell impresa Lo si vorrebbe fare bene, sempre meglio! e le idee non mancano, ma molto spesso tra le intenzioni e la prassi si deve trovare un compromesso! (risorse e tempi disponibili) Ciò che si vorrebbe fare risulta non fattibile

10 IL PROCESSO DI PRICING Le attese sono spesso vanificate dalla struttura analogica del processo nonostante la tanta tecnologia utilizzata LINEE GUIDA verbali o contenute in documenti FONTI DATI digitali ma analizzate manualmente IMPLEMEN TAZIONE utilizzo di supporti sofisticati ma con interpretazioni dell operatore IMPATTO PROMO ZIONALE stimato sulla base di valutazioni soggettive e non riscontrabili ex ante KPI lettura dei dati a consuntivo

11 IL PROCESSO ANALOGICO Il processo tradizionale non ci consente di seguire e controllare l iter della formulazione prezzi e questo non è coerente con l importanza che il processo dovrebbe avere in una gestione corretta di un impresa retail Linee guida verbali o su documenti? Controllo delle performance di vendita a consuntivo

12 CRITICITÀ DELL ANALOGICO Numerosità referenze Accuratezza del pricing Numerosità piazze/format Prezzi non ottimizzati sul mercato Lettura concorrenza Perdita di efficacia Tempi di esecuzione Applicazione manuale delle strategie Cannibalizzazione promozionale Lentezza nella competizione Soggettività, scarso controllo Politica di pricing standard teorica

13 LA DISCONTINUITÀ Il prerequisito della trasformazione del processo di pricing in processo digitale è l adozione di una strumentazione che crei discontinuità rispetto al passato I risultati si ottengono grazie alla capacità dello strumento di proporre un mix di prezzi, coerenti con le regole impostate, che ottimizzino il risultato atteso, di categoria e complessivo Nel nostro caso:

14 LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Linee guida Codificate in regole, obiettivi e KPI Imple menta zione Definizione modelli di pricing Con trollo Analisi efficacia pre e post intervento Strutturazione e monitoraggio della fase di implementazione Pianificazione e controllo della strategia in tempo reale Il pricing standard diventa una leva di governo del marketing mix

15 GLI ELEMENTI DELLA TRASFORMAZIONE Valutazione dell efficacia Formalizza zione know how aziendale Aumento frequenza e numerosità concorrenti Equilibrio margini fatturato e posiziona mento PRICING DIGITALE Centralizza zione regole pricing Analisi statistica e previsionale Algoritmi e logiche di ottimizza zione

16 OBIETTIVI, PERCORSO E RISULTATI DEL PROGETTO PRICE OPTIMIZATION IN SAIT

17 OBIETTIVI DEL PROGETTO definire puntualmente e controllare tempestivamente la strategia di pricing declinata per categoria migliorare il posizionamento competitivo nelle specifiche piazze ottimizzare la leva del prezzo e del margine recuperare efficienza e tempestività nel processo avere la massima accuratezza della formulazione su tutte le referenze trattate ottimizzare il contributo del prodotto a marchio Coop coerentemente con le strategie dell insegna

18 IL TARGET DEL PROGETTO Interessati circa articoli base, appartenenti a 140 categorie merceologiche rappresentative del largo consumo confezionato Articoli Categorie GROCERY ALIMENTARI FRESCHI EXTRA ALIMENTARE FRESCHISSIMO Totale

19 AREA DI BUSINESS COINVOLTA 14 aree territoriali comprensori Presidiate da grande, media e piccola superficie Varie catene concorrenti presenti nel territorio

20 COMPRENSORIO 14 linee prezzo GRANDE SUPERFICIE 14 linee prezzo di MEDIA SUPERFICIE 14 linee prezzo di PICCOLA SUPERFICIE 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata LOBARDA rapportate alla grande superficie CADORE AGORDINO 3 insegne 3 per confronto su per marca industriale confronto 3 insegne per su marca su industriale marca rapportate alla media industriale superficie 1 superstore Coop per marca privata 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne confronto marca industriale FIEMME E FASSA 1 Coop marca privata rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie 1 superstore Coop per marca privata PRIMIERO 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie VALSUGANA VALLE DELL'ADIGE NON E SOLE GIUDICARIE VAL RENDENA 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie ALTO GARDA 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata rapportate alla media superficie VALLAGARINA ALTO ADIGE EST ALTO ADIGE OVEST 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata 3 insegne per confronto su marca industriale 1 superstore Coop per marca privata rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie 3 insegne per confronto su marca industriale BOLZANO ALTA ATESIN 1 superstore Coop per marca privata rapportate alla grande superficie rapportate alla grande superficie

21 GLI STEP DEL PROGETTO Primi 6 mesi (aprile ottobre 2014) attivazione di un primo campione di categorie (17% fatturato LCC) e divulgazione dei prezzi su tutta la rete vendita Piano roll out di 12 mesi per le restanti categorie in logica abc del fatturato della categoria (ottobre 2014 ottobre 2015)

22 ROLL OUT

23 L ORGANIZZAZIONE La trasformazione digitale passa anche per una rimodellazione organizzativa Nel nostro caso è stata una evoluzione quasi naturale e condivisa da tutte le risorse coinvolte Prima di questa trasformazione il category factotum concentrava su di se: l implementazione della strategia commerciale l operatività legata alla negoziazione, alla gestione della politica promozionale e della politica prezzi

24 IL NUOVO MODELLO OPERATIVO CATEGORY Implementa la strategia aziendale Delega e controlla l applicazione della strategia Si confronta con la direzione commerciale sui contenuti Ha obiettivi chiari, condivisi e misurabili UFFICIO PRICING Traduce la strategia in regole e obiettivi specifici Sviluppa il pricing Analizza l efficacia del modello di pricing Tara il sistema di regole Dialoga con i category

25 BENEFICI DEL PROGETTO DI PRICE OPTIMIZATION Politica specifica per piazza/format Modulazione della granularità e precisione di intervento

26 BENEFICI COMMERCIALI Strategia chiara e coerente sullo scaffale del punto vendita: Tra format nella stessa zona Sulla scala prezzo Posizionamento prodotto a marchio Classi di merceologie Classi di articoli Maggior qualità: ciascun articolo, ciascun prezzo ha una particolare funzione e ruolo Adesso a guidare è il mercato: libertà di definizione delle piazze competitive, del ruolo dei diversi competitor, della politica di posizionamento verso ciascuna insegna/territorio e rispetto a panieri più o meno rilevanti nel carrello del consumatore

27 BENEFICI DEL PROGETTO DI PRICE OPTIMIZATION Politica specifica per piazza/format Modulazione della granularità e precisione di intervento Conseguimento obiettivi della politica prezzi Bilanciamento margine verso posizionamento

28 RISULTATI Conferma della marginalità Lieve incremento dei fatturati Netto recupero di posizionamento sulla concorrenza, più di 1 punto % In un contesto completamente nuovo, in cui ho abbattuto il muro delle difficoltà operative, guadagnando flessibilità e velocità di azione

29 STEP SUCCESSIVI Stiamo attraversando un periodo di ulteriore incremento della pressione promozionale e in questo scenario perseguo un nuovo obiettivo, volto al recupero del margine dal pricing standard Un esempio di lavoro recente in un comprensorio

30 STEP SUCCESSIVI Fatturato Prezzi Correnti Fatturato Prezzi Simulati PO Marg. Marg. PO Corrente % % simulato CONCORRENTE 1 Prezzi Correnti CONCORRENTE 1 Prezzi PO CONCORRENTE 2 prezzi Correnti CONCORRENTE 2 prezzi PO SAIT ,11% 22,00% 105,95% 105,71% 99,42% 101,11% GRANDI SUPERFICI ZONA A ,30% 19,86% 103,39% 102,85% 97,33% 98,34% ALIMENTARI ,72% 22,47% 102,95% 102,59% 95,85% 97,58% LIQUIDI ,95% 15,12% 103,98% 103,17% 99,56% 99,47% MEDIE SUPERFICI ZONA A ,09% 22,13% 105,68% 105,87% 99,31% 101,23% ALIMENTARI ,39% 24,61% 105,28% 105,60% 97,96% 100,68% LIQUIDI ,59% 17,23% 106,27% 106,27% 101,59% 102,16% PICCOLE SUPERFICI ZONA A ,09% 24,09% 109,12% 108,66% 101,74% 103,87% ALIMENTARI ,55% 25,92% 107,76% 107,94% 99,18% 102,71% LIQUIDI ,77% 19,85% 111,22% 109,78% 106,83% 106,15% Totale complessivo ,11% 22,00% 105,95% 105,71% 99,42% 101,11% Strategia commerciale per le grandi superfici: incremento mezzo punto di margine miglior posizionamento sul concorrente prioritario di mezzo punto peggioramento di 1 un punto sul posizionamento dei prodotti condivisi in esclusiva con il concorrente 2,

31 BENEFICI DEL PROGETTO DI PRICE OPTIMIZATION STRATEGIA (ASPETTATIVA) QUALITA PRESTAZIONI REALTÀ

32 Grazie per l'attenzione!