F. IL SISTEMA OLIVICOLO DELLA SABINA E LA GESTIONE DELLA DOP

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1 F. IL SISTEMA OLIVICOLO DELLA SABINA E LA GESTIONE DELLA DOP a cura di Stefano Petrucci, Arnaldo Peroni La filiera dell olio nel territorio sabino si è evoluta notevolmente dopo l ottenimento, nel 1996, della Denominazione di Origine Protetta. Nel 2009 è stato riconosciuto dal Mipaaf il Consorzio Sabina DOP. La zona di produzione comprende 46 comuni tra la provincia di Roma e quella di Rieti. Nel territorio di riferimento la filiera dell olio rappresenta una delle attività più importanti in termini di fatturato, ma assume anche un forte valore simbolico di rappresentazione dell identità della Sabina. Il mercato di riferimento attuale della DOP è prevalentemente l Italia centro-settentrionale, ma è in crescita l esportazione, molto diversificata nei diversi Paesi del mondo, ma sempre contraddistinta da piccole quantità commercializzate. L intera Sabina, considerando anche il territorio al di fuori della zona DOP, potrebbe mettere in campo un potenziale di t di prodotto. In tutta la zona è diffusa l abitudine ad una sorta di autoconsumo allargato (i produttori e le famiglie con gli amici prossimi) che si può ritenere assorba t di prodotto. Questo fenomeno riduce quindi il potenziale commercializzabile a circa t. La prima valutazione che si deve fare in termini di sistema è che su circa t di prodotto potenzialmente certificabile come DOP, il 10% viene qualificato e venduto come prodotto di origine. Quindi gran parte del potenziale DOP non viene rivendicato. Il Consorzio ritiene ragionevole che il target di sviluppo del sistema DOP raggiunga le t di prodotto certificato nel medio periodo, raddoppiando questa quantità nel prossimo decennio. Considerando che la percentuale del mercato nazionale dell olio DOP raggiunge a stento il 2%, è chiaro che lavorando seriamente sulla qualità, sull immagine e sulla efficace comunicazione del prodotto questi obiettivi potrebbero essere a portata di mano, moltiplicando di 8 volte l impatto favorevole della DOP sul sistema locale. Il sistema olivicolo locale dovrà comunque prendere in considerazione anche le t di prodotto accessorio, un buon extra vergine locale, che quasi sempre è oggetto di piccole concentrazioni di prodotto nei frantoi del territorio, ma non trova sbocchi soddisfacenti. Questa stratificazione dei prodotti non è oggi organizzata in modo accettabile, e soprattutto si deve notare che ai diversi prodotti non corrispondono fasce di prezzo di riferimento coerenti e costanti. Il primo sforzo che il Consorzio ha messo in atto è stato diretto alla concentrazione dell offerta, con un marchio riconoscibile dal mercato. È stato prodotto un packaging normalizzato (lattine e bottiglie) con una immagine comune di forte impatto. Oggi il successo di questa operazione è confermato dal fatto che circa un terzo dell intera DOP è commercializzata nelle confezioni consortili. Certamente le imprese continuano e continueranno a commercializzare prodotti propri imbottigliati, con la funzione di cru aziendali, così come proseguirà la produzione di altri oli speciali (monovarietali, aromatizzati, ecc.) e dei prodotti biologici. L approccio al mercato analizzato secondo i dati appena esposti, può essere ricapitolato nello schema seguente (Figura 1). 85

2 Figura 1 IL SISTEMA OLIVICOLO SABINO, IL POTENZIALE PRODUTTIVO E L APPROCCIO AL MERCATO Proseguendo nell analisi del sistema produttivo che sostiene la Denominazione di Origine Protetta è interessante valutare il trend delle certificazioni nelle ultime 9 campagne. Dalla tabella si può vedere come il numero delle imprese partecipanti alla DOP sia costantemente in aumento, ma soprattutto sia in aumento il numero delle certificazioni. La dimensione del lotto certificato si mostra invece abbastanza costante nel tempo. Tabella 1 ANDAMENTO DELLE CERTIFICAZIONI CAMPAGNA N. N. TOTALE hl hl PER hl PER CERTIFICAZIONI AZIENDE CERTIFICATI CERTIFICAZIONI AZIENDA ,60 29,23 54, ,96 20,07 27, ,74 25,98 41, ,08 19,82 26, ,29 23,20 37, ,34 24,16 43, ,89 22,75 40, ,43 22,25 36, ,37 23,42 42,15 86

3 Figura 2 ANDAMENTO DELLE CERTIFICAZIONI N. CERTIFICAZIONI N. AZIENDE Figura 3 L OLIO CERTIFICATO (valori in hl) TOT. hl CERTIFICATI 2500, , , ,00 500,00 0, La ripetitività nel tempo delle imprese che ricorrono alla certificazione sembra migliorare (più del 30% ha certificato per almeno 5 campagne), anche se la fiducia nella DOP come strumento di successo nel mercato potrebbe senz altro ampliarsi. 87

4 Figura 4 DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI CAMPAGNE IN CUI HANNO CERTIFICATO 6 10% 7 6% 8 5% 9 5% 1 23% 5 11% 4 7% 3 17% 2 16% Anche dalla lettura dei dati relativi alle imprese assoggettate alla DOP emerge una costante progressione del numero degli olivicoltori, dei frantoi, delle strutture di stoccaggio e di quelle di confezionamento. Solo per il numero di piante assoggettate si nota un rallentamento nella campagna subito compensato dalla annualità successiva. Tabella 2 IMPRESE ASSOGGETTATE ANNO AZIENDE CON ULIVETI FRANTOI MAGAZZINI CONFEZIONATORI Figura 5 IMPRESE ASSOGGETTATE N. AZIENDE N. FRANTOI N. MAGAZZINI CONFEZIONATORI 88

5 Figura 6 PIANTE ASSOGGETTATE N. PIANTE In sostanza, quindi, si tratta di un sistema che cresce e che appare disponibile a scommettere sul futuro. Del resto l olivicoltura non è un settore con un alta elasticità di risposta al mercato, sia per il carattere permanente della coltura, sia perché la possibilità di governare l alternanza produttiva tra annate di carica e di scarica è ancora molto relativo. L olivicoltura è quindi portata a leggere il mercato con tempi più lunghi rispetto alle altre produzioni alimentari, ma deve comunque considerare attentamente i suoi punti di forza e di debolezza, per poter affrontare e risolvere con successo i problemi, almeno nella fase di immissione dei prodotti sul mercato. Tabella 4 OLIO CERTIFICATO E POTENZIALE PRODUTTIVO CAMPAGNA OLIO FRANTOI (hl) TOTALE OLIO POTENZIALE OLIO CERTIFICATO/ CERTIFICATO (hl) PRODUTTIVO ULIVETI POTENZIALE ASSOGGETTATI (hl) PRODUTTIVO (%) , , ,68 8,7% , , ,69 8,5% , , ,31 9,3% , , ,36 7,9% , , ,98 9,4% Anche il tracciato della sovrapposizione tra la produzione dei frantoi assoggettati e la qualificazione del prodotto con la DOP conferma la volontà del settore della trasformazione di puntare sulla territorialità. 89

6 Figura 7 PIANTE ASSOGGETTATE 2.500, , , , , , , , , , , olio certificato olio frantoio Il quadro dei punti di forza e di debolezza del sistema olivicolo sabino è di facile lettura, tra i primi sono sicuramente da elencare: a. una forte connotazione territoriale b. una forte specializzazione a distretto del territorio c. una costante qualità del prodotto d. una grande volontà delle imprese, anche di quelle di piccole dimensioni, ad investire sulla qualità e. la vicinanza del mercato romano (la DOP Sabina è di fatto l olio della Capitale) f. una buona tenuta degli impianti olivetati che, nonostante la crisi di manodopera specializzata, continuano a conservarsi in buone condizioni di produzione g. un ottima personalità del prodotto h. la disponibilità di ottimi impianti di spremitura i. la propulsione dell attività del Consorzio nella promozione sul mercato j. il successo della linea di packaging normalizzato. Tra i punti di debolezza bisogna invece annoverare: a. il frazionamento spinto delle imprese b. il basso livello di qualificazione del prodotto da parte delle imprese assoggettate c. la limitata notorietà del prodotto, se confrontata con altri territori nazionali, al di fuori del territorio di produzione d. la forte concorrenza di prodotti imitativi ed il conseguente ribasso di prezzo sul mercato e. la difficoltà di reperimento di manodopera qualificata (raccolta e potatura) f. il comportamento speculativo di mediatori e commercianti tendenti a ribassare i prodotti di fine campagna. La strategia proponibile per lo sviluppo della filiera, considerando attentamente i punti di forza e debolezza, può quindi concentrarsi su pochi punti essenziali: promuovere una corretta comunicazione per rafforzare l immagine e la riconoscibilità del prodotto rendere più ordinata la stratificazione del prezzo e delle tipologie, per non creare concorrenza interna 90