VINO ITALIANO E GENERAZIONE DI VALORE: UNA QUESTIONE APERTA. Gabriele Barbaresco CiviBank- Udine, 28 settembre 2018

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1 VINO ITALIANO E GENERAZIONE DI VALORE: UNA QUESTIONE APERTA Gabriele Barbaresco CiviBank- Udine, 28 settembre 2018

2 Il FVG nel novero dei grandi produttori: posizionamento e peculiarità Sezione 1

3 La mappa dei maggiori produttori italiani per scoring Il FVG nel novero dei grandi produttori: posizionamento e peculiarità Sezione 1 Graduatoria per rischiosità dei maggiori produttori italiani e posizionamento dei friulani (punti beige) 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 grade: BB Tra i primi venti produttori per solidità finanziaria, dieci sono toscani e quattro veneti Nella Top20 molti nomi noti: Antinori (Fi), Ornellaia (Si), Masi (vr), Ferrari-Lunelli (Tn), Ruffino (Fi), Frescobaldi(Fi), Mionetto(Tv), Banfi(Si), Berlucchi(Bs), Mastroberardino(Av). Vi figurano anche un paio di cooperative: Valpolicella Negrar(Vr) e Cevico(Ra) 3 Area Studi Mediobanca

4 FVG: forte dinamica commerciale, timida presenza estera Il FVG nel novero dei grandi produttori: posizionamento e peculiarità Sezione 1 Fatturato (2013=100) Export (2013=100) 100,0 131,6 99,9 142,0 104,8 159,8 109,8 155,6 116,5 100,0 142,8 149,0 103,6 108,8 180,8 116,1 211,4 124,2 Vino Italia Vino FVG Vino Italia Vino FVG Fatturato domestico (2013=100) Quota di export (in % del fatturato) 154,1 47,7 49,5 49,5 50,5 50,8 100,0 128,6 96,5 140,1 140,6 101,1 103,9 109,5 21,2 23,0 22,3 24,0 28,8 Vino Italia Vino FVG Vino Italia Vino FVG 4 Area Studi Mediobanca

5 FVG: perchè il capitale rende di meno ed è più fragile? Il FVG nel novero dei grandi produttori: posizionamento e peculiarità Sezione 1 ROI MON (Ebit) in % del fatturato 4,8 5,2 6,4 5,8 5,8 4,4 4,9 5,6 5,2 5,3 2,4 3,1 4,6 3,0 3,2 3,0 3,4 3,9 2,8 3,4 Vino Italia Vino FVG Vino Italia Vino FVG Fatturato in % del capitale investito Capitale netto in % del capitale investito 99,2 96,0 105,5 106,0 95,5 62,1 62,4 64,0 64,0 61,8 92,4 96,9 97,1 92,5 37,9 33,7 37,7 33,0 28,3 79,6 Vino Italia Vino FVG Vino Italia Vino FVG 5 Area Studi Mediobanca

6 Valore e mercati esteri: tra opportunità colta e chance sprecata Sezione 2

7 La diversificazione dei mercati: non era un vantaggio? Valore e mercati esteri: tra opportunità colta e chance sprecata Sezione 2 Quote cumulate di export nei primi dieci Paesi di destinazione Indice HH di concentrazione nei primi dieci Paesi di destinazione 40,0 53,5 59,5 45,5 65,1 51,8 67,9 56,0 70,7 60,1 73,4 63,7 75,8 67,1 78,2 70, ,5 35,1 24,4 13,5 1 Paese Paese Paese Italia Francia Spagna Cile Italia Francia Spagna Cile 7 Area Studi Mediobanca su dati ComTrade

8 Italia: dove conta di più, si fa pagare di meno Valore e mercati esteri: tra opportunità colta e chance sprecata Sezione 2 ITALIA: quota dei primi 10 mercati e prezzo medio di vendita FRANCIA: quota dei primi 10 mercati e prezzo medio di vendita 3,0 3,8 6,3 5,6 53,5-27% 24,7 +12% 38,6 36,3 Top3 Quota % sulle esportazioni Follower7 Usd/l Top3 Quota % sulle esportazioni Follower7 Usd/l SPAGNA: quota dei primi 10 mercati e prezzo medio di vendita CILE: quota dei primi 10 mercati e prezzo medio di vendita 2,0 2,0 2,1 1,8 35,1 34,9 +17% 38,5 33,6 Top3 Follower7 Top3 Follower7 Quota % sulle esportazioni Usd/l Quota % sulle esportazioni Usd/l 8 Area Studi Mediobanca su dati ComTrade

9 La prossimità offre sicurezza, ma comporta rinunce Valore e mercati esteri: tra opportunità colta e chance sprecata Sezione 2 Imprese familiari italiane: redditività operativa (Roi) e presenza commerciale sui mercati distanti 13,2 12,6 12,1 10,6 9,9 8,0 7,6 8,5 6,6 5,9 4,3 3,8 Africa sub-sahariana Russia Cina Africa del Nord e Medio Oriente Asia Sud Orientale e Oceania Sud America Esporta Non esporta 9 Cineas-Mediobanca, Osservatoriosulrisk management nellemedieimprese, VI Edizione, Settembre 2018

10 Valore e dimensione: la botte piccola fa sempre buon vino? Sezione 3

11 Se i più grandi sono già più piccoli, chissà gli altri Valore e dimensione: la botte piccola fa sempre buon vino? Sezione 3 Incidenza dei due maggiori produttori per Paese sul valore della produzione vinicola locale Francia 29,7 10,2 Italia 13,9 6,3 USA 8,8 80,3 Spagna 4,5 31,0 Argentina 4,4 15,4 Australia 2,1 94,2 Cile 1,5 77,6 Sud Africa 1,2 28,0 (una azienda) Quota % dei 2 top player Valore della produzione ( mld) In Italia i due maggiori player appartengono al mondo cooperativo, un unicum mondiale 11 Area Studi Mediobanca su dati propri, Istat, University of Adelaide e notizie stampa

12 Dimensione e rendimento: quando non vanno più d accordo Valore e dimensione: la botte piccola fa sempre buon vino? Sezione 3 Roi mediano e suoi componenti per due fasce dimensionali, sole imprese in utile operativo, escluse le cooperative (EVA-EconomicValueAdded= Roi Wacc, netto imposte; ERP = 7%, β=0,7) 151,7 109,4 7,1 6,2 0,1 0,0 11,1 6,2 3,3-0,4 Mon/Fatt Fatt/CI Pf/Fatt Roi EVA Sopra il fatturato mediano Sotto il fatturato mediano Andamento dell EVA (imprese in ordine decrescente di fatturato) 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Fatt < 25 mil 12 Area Studi Mediobanca

13 La dimensione: un concetto relativo, non assoluto Valore e dimensione: la botte piccola fa sempre buon vino? Sezione 3 Roi e quota di mercato (imprese manifatturiere) , ,6 Quota di mercato <= 20% Quota di mercato > 20% Quota di mercato e dimensione (imprese manifatturiere, fatturato, mil) ,7 Quota di mercato <= 20% Quota di mercato > 20% 54,1 13 Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese, VI Edizione, Settembre 2018

14 Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4

15 La manifattura di ieri e quella di domani Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 Rilevanza strategia delle fasi del processo produttivo A monte Trasformazione A valle Poli. (Alta e medio-alta tecnologia) Poli. (Bassa e medio-bassa tecnologia) 15 Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese, VI Edizione, Settembre 2018

16 La provocazione di una recente ricerca Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 L integrazione verticale è rilevante poichè consente il pieno controllo della catena produttiva (coltivazione delle uve e vinificazione), assicurando elevata qualità e ampi margini. Tuttavia, le migliori performance finanziarie sono appannaggio degli imbottigliatori che, da un lato, vendono il prodotto peggiore ma, dall altro, lavorano con costi di produzione contenuti e poco impegno di capitale. Inoltre, essi possono differenziare il tipo di vino venduto, sono liberi di cambiare i fornitori al mutare dei gusti dei consumatori, e possono accrescre la produzione senza limiti. Vendere vino cattivo non è elegante ma rappresenta un attività molto profittevole. (Castriota S., Does excellence pay off?, AAWE WP 227, April 2018, nostra traduzione) 16 Area Studi Mediobanca

17 Strategia di produzione e performance: un caso di studio Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione tegrazione verticale 50 GRUPPO 2 Elevata produzione di uve, alta dipendenza da distributori GRUPPO 4 Elevata produzione di uve, bassa dipendenza da distributori 53,9 59,9 54,7 64,4 Livello di int 0 GRUPPO 1 Elevato acquisto di uve, alta dipendenza da distributori GRUPPO 3 Elevato acquisto di uve, bassa dipendenza da distributori Controllo della catena distributiva 8,0 7,6 2,5 GRUPPO 1 GRUPPO 2 GRUPPO 3 6,8 GRUPPO 4 Va/Mon (GPM) Roi Roi Va/Mon (GPM) 17 Area Studi Mediobanca su: Newton S. K., GilinskyA., Douglas J., Differentiation strategies and winery financial performance: An empirical investigation, Wine Economics and Policy,

18 Il dilemma: estrazione di valore o efficienza del capitale? Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 ROI (Return on investment) MON / Valore aggiunto (%) 9,1 35,3 37,0 41,6 40,9 42,1 8,9 8,9 8,3 8,3 8,3 7,9 7,7 28,6 29,9 30,2 30,2 31,7 Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo Valore aggiunto / Capitale investito (%) 7,1 6,5 24,7 24,8 23,7 23,0 22,8 17,3 18,0 18,7 17,5 16,8 Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo 18 Area Studi Mediobanca

19 Il magazzino del vino: volano o zavorra? Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 Capitale netto / Attivo immobilizzato netto Debiti finanziari a ml / Attivo immobilizzato netto 101,5 100,6 70,7 73,7 108,9 78,4 105,8 76,2 104,2 79,4 24,0 22,5 22,4 21,3 25,3 24,3 26,9 26,6 28,5 25,2 Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo Magazzino/ Attivo immobilizzato netto Giorni magazzino 51,3 51,8 53,6 54,5 55,8 127,3 133,2 132,0 138,6 143,7 24,4 25,3 24,9 24,5 24,1 44,6 47,1 48,0 49,6 48,8 Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo Settore alimentare (ex vino) Vino non cooperativo 19 Area Studi Mediobanca

20 La sfida: (Dis?)Integrazione verticale, qualità e Roi Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 Relazione tra margini economici, rendimento del capitale e integrazione verticale, (imprese non cooperative in utile operativo, in ordine decrescente di Roi, linee interpolanti per Mon/ Fatt e Fatt/ CI) 200,0 30,0 180,0 160,0 140,0 La sfida: muovere verso questa area senza appesantire il capitale investito, ovvero modificandone la qualità (più intangibili, meno tangibili)? Fatt/ CI(scala di sx) 25,0 20,0 120,0 100,0 15,0 80,0 60,0 Mon/ Fatt(scala di dx) 10,0 40,0 20,0 Vino non cooperativo italiano: Roi= 8,7% Mon/ Fatt = 9,9% Fatt / CI = 82,2% Roi(scala di dx) 5,0 0,0 0,0 20 Area Studi Mediobanca

21 La moltiplicazione dei vini... Valore e strategia produttiva: il vino può essere intangibile? Sezione 4 Multipli del vino per Paese: EV/Ebitda(EV= Enterprise Value = Equity value+pfn) 18,3x 14,7x 13,0x 11,7x 11,5x 8,7x 13,9x Equity value = α* Ebitda PFN Nov-16, Campari cede Sella&Mosca e Teruzzi&Puthod = 14x Dic-16, Campari cede Lapostolle(CL) = 16,3x Francia Nord America Australia Spagna Cile Italia Media (ex IT) Multipli per settore sui mercati europei: EV/Ebitda Contano inoltre la dimensione(grandi 14,5x vs piccole 9,3X) e la natura del prodotto (champagne 22,3x) 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Beverage(alch): 15,1x Brokerage & Retail (Online) R.E.I.T. Semiconductor Software Entertainment Heathcare Semiconductor Beverage Healthcare Hospitals/Health Drugs Shoe Farming/Agricul Electronics Computer Utility (Water) Investments & Electrical Recreation Environmental Hotel/Gaming Broadcasting Building Materials Retail (Distributors) Insurance (Life) Furn/Home Retail (Special Advertising Transportation Engineering/Co Telecom Education Chemical Shipbuilding & Chemical (Basic) Rubber& Tires Diversified Retail (Grocery Air Transport Oilfield Retail (General) Oil/Gas Telecom. Services Coal & Related Transportation 21 Area Studi Mediobanca su dati propri e Damodaran,Stern School at New York University ttp://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/new_home_page/home.htm)

22 Valore e governance Sezione 5

23 Appartenenza vs competenza: chi la spunta in famiglia? Valore e governance Sezione 5 Redditività e quota familiare in posizione apicale nei board ROI 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 0% Fino al 50% Dal 51% al 75% Dal 76% al 100% % di familiari apicali nei board Quota di imprese in base alla % di familiari nel board 70,5 5,6 10,0 13,9 0% Fino al 50% Dal 51% al 75% Dal 76% al 100% 23 Cineas-Mediobanca, Osservatoriosulrisk management nellemedieimprese, VI Edizione, Settembre 2018

24 Senescenza, formazione e apertura al mondo Valore e governance Sezione 5 Ceo familiare e non familiare: incidenza per fasce di età 29,2 37,5 33,2 27,4 6,3 22,1 18,8 12,5 4,8 <= 40 anni > 40 anni <= 50 anni > 50 anni <= 60 anni > 60 anni <= 70 anni > 70 anni 8,2 Ceo familiare Ceo non familiare Età del Ceo e livello formativo Ricorrenza di una esperienza all estero e livello formativo 75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 45,0 40, Altro Diploma Laurea Post laurea 54,5 42,4 19,8 7,7 Altro Diploma Laurea Post laurea Con esperienza all'estero 24 Cineas-Mediobanca, Osservatoriosulrisk management nellemedieimprese, VI Edizione, Settembre 2018

25 Il futuro dell industria italiana del vino Dimensione commerciale Export: emancipazione dalla figura dell importatore(copre circa l 80% dell export) Razionalizzazione del prodotto: equilibrio tra varietà di etichette e eccessiva frammentazione dell offerta, difficile da comunicare Sfruttamento dei canali web e social, per accedere alla fasce giovani Allineamento(verso l alto) ai prezzi medi di importazione di alcuni mercati esteri Promozione di un veicolo che curi la commercializzazione dei prodotti conferiti dai piccoli produttori di elevata qualità Dimensione reddituale e produttiva Razionalizzazione del capitale investito per accrescerne il rendimento, tramite conferimento a società separata di una quota di terreni(e.g.: la Gdo) Smobilizzo del magazzino: creazione di un market maker del mercato a termine o soluzioni di acquisto a fermo( veicolo ) Raggiungimento di una scala dimensionale adeguata, se coerente con il prodotto Dimensione familiare Forte connotazione del patrimonio familiare come heritage che riviene talora da tradizioni secolari; possibile proliferazione di rami familiari Il patrimonio fondiario come strumento per separare proprietà e gestione Altre way-out: quotazione o ingresso di un investitore paziente con liquidazione dei rami familiari non interessati alla gestione(da imprenditori a rentier) Eventuale cessione dell azienda in caso di stand-by gestionale; la vendita anche a un player straniero- non è la sconfitta dell imprenditore 25 Area Studi Mediobanca

26 Grazie per l attenzione Area Studi Mediobanca Milano Foro Buonaparte, 10