Management e Certificazione della Qualità

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1 Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A Oggetto della lezione Rapporto con i fornitori Just in time 2 1

2 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ 1. Organizzazione orientata al cliente; il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2. Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3. Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4. Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5. Approccio sistemico alla gestione; 6. Miglioramento continuo; 7. Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l uso di misurazioni che valutino l efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8. Rapporti di integrazione con i fornitori. 3 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ REQUISITI per i Sistemi di Gestione per la Qualità/ Prodotti Rapporti di integrazione con i fornitori Decisioni basate su dati oggettivi Miglioramento continuo Approccio sistemico alla gestione Approccio basato sui processi Coinvolgimento persone Leadership Org. orientata al cliente PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 4 2

3 Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Iso 9000: Un'organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. I fornitori sono una componente del Sistema Azienda. Per tale motivo il rapporto con i fornitori deve garantire il reciproco rispetto, una visione comune, l interazione dei processi gestionali e delle tecnologie, lo scambio di conoscenze ed informazioni. Dal fornitore dipende la qualità del prodotto/servizio 5 Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori Benefici Principali Incremento della capacità di creare valore per entrambi Flessibilità e velocità di risposta comune ai cambiamenti di mercato o dei requisiti dei clienti e delle loro aspettative Ottimizzazione dei costi e delle risorse 6 3

4 Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori L applicazione del principio può consentire di: stabilire relazioni durature di reciproco vantaggio scambiare risorse e esperienze identificare e selezionare i fornitori chiave facilitare le comunicazioni, scambiare informazioni stabilire rapporti per lo sviluppo comune e il comune miglioramento ispirare, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti e i risultati raggiunti dai fornitori 7 Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori OBIETTIVO Partnership proficua con i fornitori Numerosi fornitori in competizione tra loro Pochi fornitori con i quali stringere rapporti a lungo termine In questo modo si possono approfondire i rapporti con i fornitori e svilupparli nell'ottica di un reciproco vantaggio a lungo termine. 8 4

5 Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori Modalità Integrazione dei fornitori nei processi interni dell azienda Spostare l attenzione dal controllo qualità in accettazione all assicurazione della qualità da parte del fornitore Controllo in accettazione del prodotto/servizio Selezione e valutazione dei fornitori Alleanze strategiche con alcuni fornitori 9 Fasi di crescita del rapporto con i fornitori Certificazione: Formazione in alcuni casi al fornitore può esser chiesta la certificazione. Qualificazione: il fornitore viene accettato se rispetta i requisiti di qualità stabiliti dall azienda. 10 5

6 La selezione e qualificazione dei fornitori (La qualificazione è un processo necessario ad accertare se un fornitore è in grado di fornire un bene/servizio con i requisiti di qualità richiesti dall azienda.) 1. Raccolta di informazioni sul fornitore 2. Valutazione sul posto e di campioni di prodotto 3. Valutazione finale del fornitore 4. Iscrizione del fornitore nell elenco dei fornitori qualificati 5. Monitoraggio: verifica periodica che il fornitore rispetti ancora i requisiti 6. Mantenimento dell iscrizione del fornitore nell elenco 11 La selezione e qualificazione dei fornitori Possibili criteri di valutazione 1. Possesso di certificazioni 2. Tempestività nella consegna 3. Flessibilità 4. Ampiezza della gamma 5. Assistenza post fornitura La definizione di criteri per la selezione, valutazione e rivalutazione dei fornitori è un requisito nella ISO 9001: Prezzi 7. Sconti 8. Etc 12 6

7 La selezione e qualificazione dei fornitori Al termine del processo di valutazione il fornitore potrà essere: 1. qualificato: ha superato con successo la selezione e verrà inserito nella lista di fornitori qualificati. 2. non qualificato: se non supera la selezione e non può quindi fornire prodotti/servizi all azienda; 3. sospeso: se è stato qualificato in passato ma non ha superato il monitoraggio. L azienda deciderà se riqualificarlo o meno a seguito di un periodo determinato di osservazione. 13 IL RAPPORTO CON I FORNITORI Le priorità strategiche 1. FORNITORI E TEMPO 2. FORNITORI E COSTI 3. FORNITORI E SERVIZI 4. FORNITORI E QUALITA 5. FORNITORI E INNOVAZIONE 14 7

8 IL RAPPORTO CON I FORNITORI I TRE LIVELLI OPERATIVI NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP 1. III classe: fornitore normale 2. II classe: fornitore integrato (solo comakership operativa) 3. I classe: fornitore comaker (comakership globale, partnership nel business) 15 I TRE LIVELLI OPERATIVI NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP III CLASSE: FORNITORE NORMALE 1. Trattativa basata su specifiche qualitative di minima ed incentrata sul prezzo 2. Forniture basate su singoli ordini a breve termine 3. Collaudo sistematico delle forniture 4. Necessità di prevedere scorte di sicurezza 16 8

9 I TRE LIVELLI OPERATIVI NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP II CLASSE: FORNITORE INTEGRATO (COMAKERSHIP OPERATIVA) 1. Rapporto di lungo termine riveduto periodicamente 2. Possibilità di oscillazione dei prezzi sulla base di criteri concordati 3. Qualità garantita ed autocertificata sulla base di criteri concordati 4. Responsabilità globali sui prodotti forniti 5. Nessun controllo di accettazione 6. Riferimenti diretti ai reparti senza scorte polmone 7. Forniture frequenti, in piccoli lotti, nell ambito di ordini aperti 8. Miglioramento sistematico della qualità 9. Consulenza e training ai fornitori 17 I TRE LIVELLI OPERATIVI NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP I CLASSE: FORNITORE PARTNER (COMAKERSHIP NEL BUSINESS) 1. Cooperazione nella progettazione di nuovi prodotti/tecnologie 2. Coinvolgere i fornitori nella progettazione 3. Investimenti comuni in R&S e in realizzazioni tecnologiche 4. Continuo scambio di informazioni sui processi e sui 18 prodotti 9

10 Esempio: Barilla Fare Qualità significa individuare correttamente le attese delle persone e soddisfarle ( ). La capacità di generare Qualità dipende dall eccellenza del Sistema di Gestione Barilla, a sua volta basato sulla qualità delle persone, sui valori aziendali che le accomunano e su adeguate modalità operative. I FORNITORI Barilla persegue un efficace integrazione con i fornitori sulla base di un rapporto chiaro e trasparente allo scopo di soddisfare le proprie esigenze di affidabilità e di garanzia negli approvvigionamenti. Barilla, nei confronti dei fornitori, s impegna a: - Stimolarli ad azioni tese al miglioramento nella gestione dei processi e finalizzate al raggiungimento dell eccellenza; - Motivarli, indirizzando le loro conoscenze e la loro imprenditorialità, a perseguire l innovazione tecnologica e l ottimizzazione dei costi; - Informarli in modo chiaro e completo sulle necessità di Barilla, sulle specifiche richieste, sui criteri e sui risultati della valutazione delle loro forniture e della loro affidabilità. 19 Esempio: Toyota Lean thinking 20 Just in Time (JIT) Eliminazione degli sprechi (muda) Miglioramento continuo dei processi (kaizen) Coinvolgimento dei dipendenti Coinvolgimento dei fornitori Rapporti stabili, a lungo termine e con pochi fornitori Negoziazione basata sull impegno a lungo termine nel garantire un miglioramento di produttività e qualità Interesse nella capacità dei fornitori (miglioramento continuo e tecnologie di processo/prodotto) Toyota ha una rete di fornitori di prima classe che trattano esclusivamente con lui. La selezione dei fornitori è accuratissima ed avviene in base alle capacità di collaborazione a lungo termine per la progettazione, il miglioramento e l innovazione. I rapporti si basano sulla fiducia e la trasparenza. Si coopera al fine di garantire la qualità e la rapidità di fornitura delle parti 10

11 Oggetto della lezione Rapporto con i fornitori Just in time 21 Il Just in Time (JIT) PRODURRE (E CONSEGNARE) IL PRODOTTO NECESSARIO NELLA QUANTITA NECESSARIA AL MOMENTO NECESSARIO INVENTORE DEL TERMINE KIICHIRO TOYOTA SVILUPPATORE DEL SISTEMA TAIICHI OHNO 22 11

12 Il Just in Time (JIT) OHNO Quando cominciai a lavorare in Toyota, sentii dire che le parti venivano assemblate just in time. Pensai che era una espressione interessante, ma scoprii presto che non corrispondeva alla realtà... sono solito capovolgere il processo nella mia testa. Usando questo concetto cominciai a pensare che la cosa che dovevamo fare era quella di lasciare che il processo che necessitava di certe parti andasse a procurarsi ciò di cui aveva bisogno, quando ne aveva bisogno e nella quantità necessaria. Così facendo, ho semplicemente capovolto il sistema di programmazione. 23 Il Just in Time (JIT) COME RIDURRE LE SCORTE 1. ATTRAVERSO IL LIVELLAMENTO DELLA PRODUZIONE 2. PICCOLI LOTTI DI APPROVVIGIONAMENTO E PRODUZIONE 3. CON LA COMAKERSHIP 24 12

13 Il Just in Time (JIT) I CINQUE ZERI DELLA PRODUZIONE JIT 1. ZERO DIFETTI 2. ZERO SCORTE 3. ZERO SET-UP 4. ZERO FERMATE (affidabilità degli impianti) 5. ZERO CARTA (riduzione dei documenti) 25 Il Just in Time (JIT) AREE ED ELEMENTI CHIAVE DEL JIT GESTIONE DEL LIVELLO DELLA PRODUZIONE (GESTIONE) PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE (PROCESSO) PROGETTAZIONE DEL PROCESSO E DEL PRODOTTO (PRODOTTO) GESTIONE DEI FORNITORI (FORNITORI) GESTIONE DELLA FORZA LAVORO (ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO) 26 13

14 Il Just in Time (JIT) GESTIONE DEL LIVELLO DELLA PRODUZIONE RIDUZIONE DEI TEMPI DI SET-UP PICCOLI LOTTI DI APPROVVIGIONAMENTO MANUTENZIONE PREVENTIVA KANBAN SISTEMA PULL SISTEMA INFORMATIVO ADATTAMENTO DELLA CONTABILITA AL JIT RIDUZIONE DEL LEAD TIME 27 KANBAN TECNICA PULL DI CONTROLLO DELLA PRODUZIONE ESTREMAMENTE SEMPLIFICATA CHE PUÒ FAR FRONTE A VARIAZIONI DI PRODUZIONE AUTOREGOLANDO IL LAVORO NEI REPARTI In un normale controllo di processo le funzioni principali sono svolte da tre cartellini : 1. CARTELLINO DI ISTRUZIONE DI OPERAZIONE 2. CARTELLINO DI IDENTIFICAZIONE 3. CARTELLINO DI TRASPORTO 28 14

15 KANBAN In realtà molto spesso si usano soprattutto due tipi di Kanban: 1. KANBAN-PRELIEVO 2. KANBAN-PRODUZIONE CARATTERISTICHE DEL KANBAN SISTEMA RIVOLTO AL PROCESSO SISTEMA PULL SISTEMA PRIVO DI PROGRAMMAZIONI RIDUZIONE O ANNULLAMENTO DELLE SCORTE RAPPORTO DIRETTO TRA FORNITORE E CLIENTE MASSIMA FLESSIBILITA 29 KANBAN CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DEL KANBAN PRODUZIONE STANDARDIZZATA RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTREZZAMENTO E RIATTREZZAMENTO STANDARDIZZAZIONE DEI CICLI DI LAVORO LAYOUT DEGLI IMPIANTI CONTROLLO AUTONOMO DEI DIFETTI (JIDOKA) AUTOMAZIONE FLESSIBILE MIGLIORAMENTO DEL LAVORO 30 15

16 REGOLE DEL KANBAN KANBAN La fase di lavoro a valle deve prelevare solo i pezzi necessari La fase di lavoro a monte deve produrre solo nelle quantità ritirate dalle fasi a valle I pezzi difettosi non devono avanzare Il n di Kanban deve essere ridotto al minimo Il Kanban deve essere adeguato alle fluttuazioni della domanda 31 PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE (SCHEDULING) MASTER SCHEDULE RIPETITIVO ADERENZA GIORNALIERA DEL PIANO DI PRODUZIONE PROGETTAZIONE DEL PROCESSO E DEL PRODOTTO LAYOUT DEGLI IMPIANTI SEMPLICITA NELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO 32 16

17 GESTIONE DEI FORNITORI CONSEGNE JIT LIVELLI DI QUALITA DEI FORNITORI GESTIONE DELLA FORZA LAVORO OPERAI POLIVALENTI FORMAZIONE TEAM INTERFUNZIONALI PICCOLI GRUPPI PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI 33 Just in Time II IL FORNITORE E INSERITO NELL IMPRESA COME MEMBRO ATTIVO DELL UFFICIO ACQUISTI VANTAGGI PER IL CLIENTE: liberazione dai disagi amministrativi; migliore gestione degli ordini; coinvolgimento nel design del prodotto. VANTAGGI PER IL FORNITORE: crescita dei volumi al crescere dei prodotti; contratti a lungo termine; contatti diretti con l engineering

18 Critiche al JIT MRP MASCHERATO? STRESS DEI FORNITORI DIFFICILMENTE ADATTABILE A TUTTE LE PRODUZIONI FAVORISCE REALMENTE, APPLICATO ALLO STATO PURO, LA FLESSIBILITA? (SE SI BLOCCA QUALCOSA SI BLOCCA LA PRODUZIONE, IN QUANTO MANCANO LE SCORTE) ECCESSO RICORSO AL SINCRONISMO PRESSIONE SUI LAVORATORI ZERO SCORTE PUÒ PROVOCARE DISAGI E RITARDI NELLE CONSEGNE ESASPERAZIONE DELLA PRODUZIONE A PICCOLI LOTTI 35 Sintesi degli argomenti trattati Rapporto con i fornitori Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori La selezione e qualificazione dei fornitori Le priorità strategiche Comakership Just in Time 36 18