Integrazione dei processi aziendali. Strategie per la gestione e pianificazione dei flussi di tesoreria

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1 Obiettivo Cash Flow Come adeguare i processi interni della gestione aziendale in relazione alla volatilità dei mercati e alla dinamicità del business. Roma, 20 aprile 2016 Civita Cultura Integrazione dei processi aziendali. Strategie per la gestione e pianificazione dei flussi di tesoreria Giovanni Ceci Temporary Manager Finanza Resp. Comunicazione & Media AITI

2 La prima regola di ogni tecnologia è che l automazione applicata ad un operazione efficiente ne aumenterà l efficienza. La seconda è che l automazione applicata ad un operazione inefficiente ne aumenterà l inefficienza. (Bill Gates) 2

3 Abbiamo il controllo della gestione? La gestione è sotto controllo?

4 Key message Nell inizio della crisi finanziaria, le aziende, con la diminuzione dei ricavi, si sono focalizzate sull aspetto economico dell utile ordinario ante imposte (NOPAT-Net Operating Profit After Taxes) per migliorare il proprio indice di redditività netta (RONA-Retur On Net Assets), piuttosto che che sulla gestione del Working Capital. Infatti, un miglioramento del Working Capital in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul quale puntare per bilanciare l impatto negativo sul RONA derivante appunto dalla contrazione del fatturato e una leva per potere migliorare la redditività aziendale. 4

5 Contesto nel quale opera l Impresa Fattori Endogeni Fattori Esogeni Change management; Creazione di servizi e prodotti ad alto valore aggiunto; Forte orientamento al cliente; Sviluppo delle capacità di analisi e reazione al mercato; Evoluzione delle tecnologie applicative (web,app ). Nuove strategie di fusione, acquisizione e trasformazione; Rapida evoluzione dei mercati di riferimento; Evoluzione /sviluppo/crisi del contesto economico internazionale; Sviluppo di nuove tecnologie; Continua innovazione delle strutture logistiche e distributive. Processo evolutivo nell area finanza 5

6 Nuova evoluzione Relazione dei processi integrati nella Direzione Finanza Fattori Endogeni Fattori Esogeni Tesoreria Budget Economico Budget Finanziario Cash flow Scadenziari Ciclo Attivo/Passivo CFO Pianificazione Strategica M/L Business Plan Stato Patrimoniale, Conto Economico previsionale Analisi CCN Analisi Investimenti KPI di controllo PFN prospettica 6

7 La Gestione Aziendale Azienda Eventi Interni Eventi Esterni Aspetto Economico Aspetto Finanziario Costi Ricavi Finanziamenti-Investimenti Equilibrio Patrimoniale Attività = Passività Struttura fonti/impieghi in grado di consentire la continuità dell attività aziendale Equilibrio Finanziario Equilibrio Economico Entrate = Uscite Ricavi = Costi L azienda è in grado di fare fronte agli Impegni di pagamento Capacità dell azienda di remunerare tutti i fattori produttivi impiegati Nota:In ogni ciclo aziendale,sia economico che patrimoniale,la gestione dei crediti commerciali influenza i risultati. 7

8 Processo di Budgeting OBIETTIVI E STRATEGIE AZIENDALI BUDGET OPERATIVI BUDGET ECONOMICO BUDGET DEGLI INVESTIMENTI Previsionale (Nota : Il budget delle vendite è preliminare a tutti gli altri budget) CUSTOMER BUDGET BUDGET PATRIMONIALE BUDGET FINANZIARIO Conto Economico Stato Patrimoniale Rendiconto Finanziario (previsionale) (previsionale) (previsionale) 8

9 Controllo di gestione Redazione del budget Criticità - Evoluzione Criticità Esercizio amministrativo concepito in maniera rigida; Minuzioso grado di dettaglio; Disallineamento con la chiusura della pianificazione; Evoluzione La pianificazione viene aggiornata costantemente attraverso una profondità di dettaglio avvalendosi di sistemi IT; Inserimento di misure di breve termine che aumentano la qualità della pianificazione inserendo grandezze esterne orientate al benchmark; Implementazione di rolling forecast; Maggiore rilevanza degli obiettivi (mercato) rispetto alle grandezze indicate nel budget; Efficiente organizzazione; Allineamento dei data base. 9

10 Agenda di percorso operativo Leve di comando Qualsiasi decisione aziendale determina un effetto leva sull intera gestione. L Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione esterna e per governare questa dinamica dobbiamo seguire modelli strutturati di gestione. Processi o Business Plan o Pianificazione Finanziaria o Bilancio previsionale o Budget di breve - medio termine o Cash flow prospettico o Rolling Forecast o Tresury System Utilizzo di KPI & Warning Commodity Valute Stress Test Acquisti Vendite Plafond Bancari Analizzo Performance interne ex ante (analisi verticale) Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali) Ciclo Attivo e Ciclo Passivo Working Capital (CCN) 10

11 I cicli e le dinamiche Aziendali I principali cicli per la riduzione del Working Capital Ciclo Attivo (DSO) Ass.Credito, Factor Gestione Anagrafica Cliente Ordine Cliente Merito Creditizio Delivery Fattura Attiva Incasso Credito Drivers: -Controllo del credito -Tempi di incasso - Fatturazione - Incasso - Processo di sollecito Ciclo Passivo (DPO) Scelta Suppliers Ordine Merci Ingresso Magazzino Quality Control Fattura Passiva Pagamento Fattura Drivers: -Termini di pagamento -Sconti -Procurement Process -Processo di pagamento Ciclo Magazzino (DIH) Sviluppo Prodotto Previsione Vendite Produzione Gestione Scorte Spedizione Customer Service Drivers: -Planning di vendite/produzione -Servizio di consegna -Tempi di approvvigionamento -Gestione Magazzino 11

12 C r i t i c i t à Processi e flussi di informazioni che sono alla base della riduzione del DSO Funding Compliance Condizioni di Pagamento Logistica Collection Gestione Anagrafica Cliente Ordine Cliente Merito Creditizio Delivery Fattura Attiva Incasso Credito Storia Processo di analisi Ritardo Fatturazione Assenza di processo nella valutazione del cliente Suddivisione in cluster Piano temporale Ciclicità Supply Chain Finance Programma operazioni di raccolta / impiego Domestico - Foreing 12

13 Pianificazione Finanziaria (PF) Strumenti La costruzione dei preventivi si fonda sull'assunzione di determinate ipotesi (vincoli-obiettivi) concernenti l'andamento delle variabili rilevanti, le quali vengono considerate nei loro effetti reddituali e finanziari. Il risultato del processo è quindi formato da previsioni di Stato Patrimoniale, Conto Economico, Budget, Rendiconto Finanziario e Cash Flow riferiti ai vari esercizi compresi nell'orizzonte temporale coperto dal piano generale dell'impresa. Gli sviluppi degli elaborati si focalizzano sugli aspetti primari della vita aziendale che sono alla base della gestione e delle misure da adottare: - Variazioni intervenute nel Capitale Circolante (Working Capital); - Capacità di creare e generare flussi di cassa operativi; - Governo dei flussi finanziari attraverso una corretta gestione della tesoreria. 13

14 Catena dei processi di Pianificazione e Programmazione Pianificazione Finanziaria Programmazione Finanziaria di esercizio Programmazione di Tesoreria Valuta le compatibilità finanziarie di medio periodo riferite alle scelte strategiche formulate nel piano generale di attività aziendale. Verifica le compatibilità finanziarie delle politiche aziendali nell'ambito del programma annuale di attività, in conformità con le scelte di indirizzo contenute nella pianificazione generale. Valuta l'equilibrio di breve periodo tra le entrate e le uscite di cassa. Si collega direttamente con l'esecuzione giorno, settimana, mese dei pagamenti. 14

15 La Pianificazione Finanziaria (PF) Processo La Gestione Finanziaria ha il ruolo centrale all interno della Pianificazione Strategica. Opera le scelte e gestisce le operazioni per reperire e impiegare i fondi aziendali. Gestione Annuale/Triennale Programmazione Economica Finanziaria ML Mese/Semestre Gestione Budget Finanziario Giorno/Settimana Gestione Controllo della Liquidità Processo Responsabile (*) Budget/Piano Economico Piano Finanziario Fonti/ Impieghi Budget Finanziario Cash Management Manovra Finanziaria Analisi e Cause degli Scostamenti (*) Il modello di cash flow forecast a 1-6 mesi è un importante strumento di pianificazione e di gestione del rischio di liquidità. Per la sua corretta determinazione occorre considerare un rilevante numero di fattori e dinamiche operative, ad es: integrazione tra le informazioni previsionali provenienti da diversi sistemi (Scadenziari, ordini di acquisto/vendita, fatture da emettere e da ricevere etc.); tempestività nella acquisizione delle informazioni; inserimento nel modello di informazioni non gestite a sistema. 15

16 Il Working Capital (Capitale Circolante Netto CCN) Il Working Capital (CCN) è il capitale strettamente legato alla gestione caratteristica dell Azienda. Essendo espressione delle variabili correnti dell attivo e passivo patrimoniale, il suo livello è un indicatore primario della capacità di autofinanziamento dell Impresa e delle sue capacità di fare fronte alle esigenze di liquidità immediate. In termini di flussi DSO (Days Sales Outstanding) Customer Order to cash Invoice - Time Add Your Text RISCHIO CREDITO DIH (Days Inventory Outstanding) Forecast to fulfill to pay. Production/Selling Plan Delivery. Warehouse Add Your Text WORKING CAPITAL RISCHIO LIQUIDITA DPO (Days Payment Outstanding) Suppliers Invoice -Time Il CCN rappresenta la differenza fra le attività correnti (Cassa,Crediti e Magazzino) e le passività correnti (Fornitori,Banche a breve). Tanto più si dilatano i crediti commerciali (+vendite + dilazioni + ritardi DSO), tanto più l impresa dovrà ricorrere a fonti di debito (verso fornitori DPO, banche per tipologia di funding ) per finanziare il credito commerciale con il conseguente aumento di oneri finanziari che ridurranno la marginalità delle vendite (MOL). 16

17 I rischi Aziendali (misura) L Enterprise Risk Management Approccio globale e integrato al sistema dei rischi d impresa, che può contribuire a creare valore aziendale: i rischi non sono additivi, cioè non possono essere valutati disgiuntamente dal contesto in cui sono inseriti. Rischi Speculativi Opportunità e minacce hanno caratteristiche speculari e le medesime probabilità di manifestazione. Rischi Puri Il downside risk ha basse probabilità di verificarsi ma ha effetti economici particolarmente nefasti; l upside risk ha elevate probabilità di manifestarsi ma ha effetti economici modesti. 17

18 Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria La gestione del rischio La crisi ha evidenziato l importanza del funding e l evoluzione delle attività della tesoreria dovranno integrarsi sempre più con processi di Risk Management e Cash Management. Quindi, maggiore integrazione con le altre funzione aziendali, importante punto di miglioramento per comprendere l esposizione ai rischi finanziari dell azienda. In un ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura idonea (framework) fatta di strategie,processi e strumenti per creare un ambiente di controllo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato. 18

19 Financial Risk Management Framework Maggiore volatilità dei mercati finanziari; Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS (prossima IFRS); Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari; Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura. Credit Management Commodity Risk Management Credit Manager Supply Manager Interest Rate Risk Management Cash Management Working Capital Management FX Hedging Risk Management CFO Financial Risk Manager Tesoriere 19

20 Qualche regola da seguire. Modificare l approccio culturale con la banca, non più fornitore di denaro ma partner dello sviluppo del business; Individuare il debito sostenibile corrispondente ai livelli del ciclo di cassa; Periodicità nel fornire le informazioni andamentali dell Azienda; Spostare le relazioni con il sistema bancario su aspetti qualitativi ; Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni; Certezza nel flusso di lavoro da attribuire; Studiare come migliorare e evitare il downgrade ; Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business; Innovazione come processo da condividere; Illustrare le risk policy e i processi organizzativi interni; Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni; Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing; Operare su finanza di progetto. (Da sviluppare, nel rispetto delle policy degli stakeholder in genere ma soprattutto per quelli bancari e finanziari in particolare, l accesso al proprio sito web aziendale per informazioni gestionali quali bilancio, report trimestrale, news, politiche di marketing etc.) 20

21 Grazie per l attenzione 21