Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle Aziende Sanitarie

Transcript

1 Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle Aziende Sanitarie Milano, 21 marzo 2013 Le priorità della Tesoreria: Pianificazione Finanziaria,Gestione del Capitale Circolante, Gestione dei Rischi Finanziari e relazione bancaria. Giovanni Ceci Temporary Manager Finanza Consigliere AITI

2 la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca A. Einstein 2

3 Premessa La crisi dei mercati finanziari Politica Monetaria Espansiva Boom del credito Innovazione Finanziaria Spinte inflazionistiche e stretta monetaria Scoppio della bolla immobiliare Hedge Found - Crisi Finanziaria Default di Lehman Brothers settembre 2008 Volatilità sul mercato dei cambi Credit crunch: da crisi finanziaria a crisi dell economia reale Stretta creditizia Aumento livelli spread dei Credit Default Swap (CDS) Trend rialzista prezzi delle commodity Recessione globale Intervento delle istituzioni pubbliche Debole ripresa economica Crisi di liquidità Crisi del debito sovrano 3

4 Scenario La qualità del credito continua a risentire della recessione: nella prima metà del 2012 il flusso delle nuove sofferenze in rapporto ai prestiti è tornato sui livelli toccati nel 2009 La rischiosità del sistema Imprese n.1 Fonte:Banca d Italia, rapporto sulla stabilità finanziaria Novembre

5 Scenario I prestiti bancari alle imprese hanno continuato a flettere: in novembre 2012 erano in ribasso di circa il 6% rispetto ad un anno prima. Fonte:Banca d Italia, Bollettino Economico n.71 Gennaio

6 Principali cause che la crisi sistemica ha determinato per le Aziende Crediti commerciali inesigibili e conseguente peggioramento del conto economico (perdite su crediti); Aumento % di insolvenza sulle linee di credito mercantili con annesso allungamento dei termini di incasso e tempi di restituzione dei prestiti bancari; Calo del turn over e mancato rispetto dei pagamenti ai fornitori e posticipazione delle chiusure contabili; Rischio mercato; Maggiore attenzione ai flussi di Cash Flow (circolante investimenti); Ricaduta sul rating delle Aziende e incremento degli spread e fee; Stretta creditizia e difficoltà nel funding; Costante attenzione al livello di utilizzo dei plafond bancari di B/T (uncommitted); Necessità di spostare l indebitamento su linee di M/T (committed); Verifica dei financial covenants posti dalle banche quale strumenti di monitoraggio della rischiosità delle stesse aziende; Maggiori requisiti patrimoniali ( Basilea II - III); Operazioni di ristrutturazione del debito; Necessità di un Reporting Finanziario tempestivo e di qualità per il sistema bancario. 6

7 Una riflessione Siamo in grado di gestire la crisi oppure è la crisi che ci gestisce? La crisi dei mercati ha mostrato che dobbiamo impiegare al meglio gli strumenti e processi per regolare e governare i cicli aziendali. Dobbiamo allargare i criteri di riferimento a tutela del nostro business model e inserire percorsi di analisi e verifica degli scostamenti. 7

8 Una riflessione E basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell impresa attraverso la sua reale e concreta capacità di generare flussi di cassa nel lungo periodo attraverso la propria gestione operativa. La Pianificazione Finanziaria e la gestione della Tesoreria devono essere i driver primari per gestire la volatilità del mercato. Questo per prevedere e annullare Rischio di Liquidità = Rischio Default 8

9 La Gestione aziendale Azienda Eventi Interni Eventi Esterni Aspetto Economico Aspetto Finanziario Costi Ricavi Finanziamenti-Investimenti Equilibrio Patrimoniale Attività=Passività Struttura fonti/impieghi in grado di consentire la continuità dell attività aziendale Equilibrio Finanziario Entrate=Uscite Capacità di far fronte agli Impegni di pagamento Equilibrio Economico Ricavi=Costi Capacità dell azienda di remunerare tutti i fattori produttivi impiegati 9

10 Sistema di Pianificazione e Controllo Pianificazione Strategica Definisce le linee guida degli obiettivi aziendali Controllo Direzionale Definizione e perseguimento delle strategie aziendali Controllo Operativo Controllo e verifica dell esecuzione 10

11 Agenda di percorso operativo Leve di comando Qualsiasi decisione aziendale determina un effetto leva sull intera gestione. L Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione esterna e per governare questa dinamica dobbiamo seguire modelli strutturati di gestione. Processi o Business Plan o Pianificazione Finanziaria o Bilancio previsionale o Budget di breve - medio termine o Cash flow prospettico o Rolling Forecast o Tresury System Utilizzo di KPI & Warning Commodity Valute Stress Test Acquisti Vendite Plafond Bancari Analizzo Performance interne ex ante (analisi verticale) Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali) Ciclo Attivo e Ciclo Passivo Working Capital (CCN) 11

12 Pianificazione Finanziaria (PF) La Pianificazione Finanziaria è il percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitale allo sviluppo del business aziendale. Il Business Plan simula e costruisce il percorso di crescita dell Impresa, la Pianificazione Finanziaria ne verifica la coerenza con il requisito di equilibrio finanziario COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA 12

13 Pianificazione Finanziaria (PF) Le operazioni che definiscono la gestione aziendale sono tipicamente riconducibili a quattro aree fondamentali: Gestione Caratteristica ( Gestione Operativa, Gestione del Circolante); Investimenti; Finanziamenti; Altre operazioni (Capitale,Patrimonio Netto,..). Qualsiasi decisione finanziaria che viene presa all interno dell azienda, non può essere considerata a se stante, i suoi effetti sulla gestione devono essere valutati complessivamente e sempre nel rispetto del business model aziendale. Quindi, un complesso sistema di analisi, valutazioni e scelte da effettuate per mantenere in equilibrio i flussi finanziari e monetari con specifico riguardo alle aree gestionali di origine, alla dimensione e alla distribuzione temporale dei flussi stessi. 13

14 Pianificazione Finanziaria (PF) Il risultato finale è la redazione di un Piano Finanziario composto da: Analisi finanziarie Esame dei risultati gestionali attraverso indicatori e aggregati reddituali e finanziari di sintesi. Valutazioni finanziarie Formulazione dei piani e dei programmi di attività da parte delle diverse funzioni aziendali e definizione delle relative operazioni da eseguire. Scelte finanziarie Identificazione delle forme di finanziamento più idonee per la copertura del fabbisogno finanziario. 14

15 Pianificazione Finanziaria (PF) Percorso Analisi opportunità di finanziamento e investimento; Proiezione delle conseguenze che avranno nel futuro le scelte prese al tempo t 0 ; Decisioni rispetto alle alternative disponibili; Confronto dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati (analisi scostamenti, rolling); Spazio Temporale breve/medio/lungo termine; Simulazione analisi di sensitività e what if e what for ; Scenari di criticità e stress test comparati; Utilizzo di misuratori delle performance (KPI); Previsioni accurate e attendibili; Gestione di un portafoglio di opzioni; Definizione del piano finanziario ottimale. (nb:non esiste un modello o procedura certa, esiste solo l uso della ragione quale criterio di analisi) 15

16 Catena dei processi di Pianificazione e Programmazione Pianificazione Finanziaria Programmazione Finanziaria di esercizio Programmazione di Tesoreria Valuta le compatibilità finanziarie di medio periodo riferite alle scelte strategiche formulate nel piano generale di attività aziendale. Verifica le compatibilità finanziarie delle politiche aziendali nell'ambito del programma annuale di attività, in conformità con le scelte di indirizzo contenute nella pianificazione generale. Valuta l'equilibrio di breve periodo tra le entrate e le uscite di cassa. Si collega direttamente con l'esecuzione giorno, settimana, mese dei pagamenti. 16

17 Schema dei livelli di processo e strumenti 17

18 Il Processo di Pianificazione Finanziaria (PF) La Gestione Finanziaria ha il ruolo centrale all interno della Pianificazione Strategica. Gestisce le scelte e le operazioni per reperire e impiegare i fondi aziendali. Gestione Annuale/Triennale Programmazione Economica Finanziaria ML Budget/Piano Economico Piano Finanziario Mese/Semestre Gestione Budget Finanziario Processo Responsabile Fonti/ Impieghi Budget Finanziario Giorno/Settimana Gestione Controllo della Liquidità Cash Management Manovra Finanziaria Analisi e Cause degli Scostamenti 18

19 Pianificazione Finanziaria (PF) Strumenti La costruzione dei preventivi si fonda sull'assunzione di determinate ipotesi (vincoli-obiettivi) concernenti l'andamento delle variabili rilevanti, le quali vengono considerate nei loro effetti reddituali e finanziari. Il risultato del processo è quindi formato da previsioni di Stato Patrimoniale, Conto Economico, Budget,Rendiconto Finanziario e Cash Flow riferiti ai vari esercizi compresi nell'orizzonte temporale coperto dal piano generale dell'impresa. Gli sviluppi degli elaborati si focalizzano sugli aspetti primari della vita aziendale che sono alla base della gestione e delle misure da adottare: - Variazioni intervenute nel Capitale Circolante (Working Capital); - Capacità di creare e generare flussi di cassa operativi; - Governo dei flussi finanziari attraverso una corretta gestione della tesoreria. 19

20 Strumenti di Gestione d Impresa Strumenti di analisi,pianificazione e controllo della gestione aziendale Il Bilancio di esercizio Stato Patrimoniale Conto Economico Rendiconto Finanziario Riclassifica, Analisi dei flussi e degli indici Analisi del Working Capital Il ciclo economico/finanziario e ciclo monetario 20

21 Strumenti di Gestione d Impresa Strumenti di analisi,pianificazione e controllo della gestione aziendale Analisi dei costi-ricavi Redazione del budget Riclassifica del Conto Economico Determinazione del Cash Flow Analisi di Redditività Misurazione delle Performace del Business Model 21

22 Strumenti tecnico contabili del Controllo Direzionale Contabilità Generale (co.ge) Analisi del Bilancio Contabilità Analitica Redazione Budget Reporting Direzionale Informazioni Extra Contabili Controllo di Gestione 22

23 Gli strumenti del processo di Budgeting OBIETTIVI E STRATEGIE AZIENDALI BUDGET OPERATIVI BUDGET ECONOMICO BUDGET PATRIMONIALE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI Previsionale BUDGET FINANZIARIO Conto Economico Stato Patrimoniale Rendiconto Finanziario

24 Modello 5 Aree - Creazione e Assorbimento di Flussi di Liquidità Per rappresentare in modo analitico il fabbisogno finanziario e le relative modalità di copertura, è necessario aggregare i flussi monetari in base all area gestionale che li ha generati oppure che li ha assorbiti. Occorre partire dalle aree di provenienza e aree di destinazione delle risorse monetarie che possono generare o assorbire flussi di liquidità. 24

25 Il Working Capital (CCN) è il capitale strettamente legato alla gestione caratteristica dell Azienda. Essendo espressione delle variabili correnti dell attivo e passivo patrimoniale, il suo livello è un indicatore primario della capacità di autofinanziamento dell Impresa e delle sue capacità di fare fronte alle esigenze di liquidità immediate. In termini di flussi: Il WORKING CAPITAL (CCN) DSO (Days Sales Outstanding) Customer Order to cash Invoice - Time Add Your Text RISCHIO CREDITO Add Your Text WORKING CAPITAL Forecast to fulfill to pay. Production/Selling Plan Delivery. Warehouse RISCHIO LIQUIDITA DPO (Days Payment Outstanding) Suppliers Invoice Time 25

26 Capitale Circolante Netto (CCN) In termini contabili Capitale Circolante Netto Il C.C.N. rappresenta la differenza fra le attività correnti (Cassa,Crediti e Magazzino) e le passività correnti (Fornitori,Banche a breve). Tanto più si dilatano i crediti commerciali (+vendite,+dilazioni,+ritardi DSO), tanto più l impresa dovrà ricorrere a fonti di debito (verso fornitori DPO, banche per tipologia di funding ) per finanziare il credito commerciale con il conseguente aumento di oneri finanziari che ridurranno la marginalità delle vendite (MOL). L analisi del Ciclo Monetario esprime il saldo della gestione temporale del CCN (crediti+magazzino-debiti). Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti,connessi al capitale di funzionamento,diviene il compito da risolvere attraverso il mix di funding a breve (sbf,factor,ant.fatt.) e/o lungo termine (committed,loan). 26

27 Capitale Investito Netto (CIN) CCN CIN Attivo non corrente operativo = Immobilizzazione Nette Passività finanziarie nette Coperture finanziarie Patrimonio Netto Oltre al C.C.N. occorre considerare l intero Capitale Investito Netto (CIN),in rapporto alle coperture finanziarie ed ai relativi costi di approvvigionamento, per individuare il corretto equilibrio in funzione della maggiore o minore necessità di capitalizzare l azienda. E basilare equilibrare sempre le fonti in funzione degli impieghi da un punto di vista della durata degli stessi. 27

28 Flussi finanziari di Capitale Circolante Netto Flusso della gestione reddituale Attivo Immobilizzato Passività Consolidate Capitale Proprio Ricavi monetari Vendita di Immobilizzazioni Rimborso Finanziamenti M/T Accensione Finanziamenti a M/T Aumenti con apporto di mezzi liquidi Contributi a fondo perduto Capitale Circolante Netto Costi monetari Acquisto Immobilizzazioni Rimborso Finanziamenti Rimborso finanziamenti m/l Pagamento debiti Tfr Diminuzione di c.p. con rimborso ai soci Pagamento dividendi 28

29 Il Rendiconto Finanziario delle variazioni del CCN Fornisce le seguenti informazioni Rielaborazione della stato patrimoniale secondo criteri finanziari; Suddivisione della variazioni in Impieghi e Fonti ; Movimenti che sono intervenuti durante l esercizio nel fondo attivo circolante al netto delle passività di breve periodo mettendone in evidenza le motivazioni analitiche (espresse dai flussi finanziari); L impiego di risorse nella gestione reddituale ( che denota eventuali perdite di gestione); La produzione di risorse finanziarie (capacità dell azienda di autofinanziarsi e di contenere il ricorso al capitale di terzi); Impiego delle fonti di finanziamento nelle varie attività di investimento (queste ultime devono trovare copertura nel capitale di terzi a m/l o nel capitale dei soci); L equilibrio delle scelte finanziarie operate dall azienda e i flussi che derivano dai finanziamenti esterni e dall autofinanziamento. 29

30 Schema del Rendiconto Finanziario di Capitale Circolante Netto SEZIONE I SEZIONE II Cause delle variazioni del CCN Dove è variato il CCN Flusso generato dalla gestione reddituale Variazioni dell attivo Immobilizzato Variazioni del Passivo consolidato Variazioni del CCN Variazione negli elementi dell attivo corrente Variazioni negli elementi del passivo corrente Variazioni nel Capitale Proprio 30

31 Analisi dei risultati CCN è aumentato rispetto all esercizio precedente Le fonti di finanziamento durevoli hanno coperto (in parte) anche Il fabbisogno a breve Miglioramento delle liquidità aziendale Crescita del grado di autonomia finanziaria Riduzione degli oneri finanziari CCN è diminuito rispetto all esercizio precedente Le fonti di finanziamento a breve sono state impiegate per finanziare il fabbisogno durevole Peggioramento delle liquidità aziendale Maggiore dipendenza da terzi Incremento degli oneri finanziari 31

32 I principali cicli per la riduzione del Working Capital Ciclo Attivo Ass.Credito, Factor Gestione Anagrafica Cliente Ordine Cliente Merito Creditizio Delivery Fattura Attiva Incasso Credito Drivers: -Controllo del credito -Tempi di incasso -Fatturazione -Processo di sollecito Ciclo Passivo Scelta Suppliers Ordine Merci Ingresso Magazzino Quality Control Fattura Passiva Pagamento Fattura Drivers: -Termini di pagamento -Sconti -Procurement Process -Processo di pagamento Ciclo Magazzino Sviluppo Prodotto Previsione Vendite Produzione Gestione Scorte Spedizione Customer Service Drivers: -Planning di vendite/produzione -Servizio di consegna -Tempi di approvvigionamento -Gestione Magazzino 32

33 Benefici della riduzione del Capitale Circolante La gestione ottimale del Capitale Circolante, l efficienza dei processi e dei controlli aziendali consentono di raggiungere benefici,sia diretti che indiretti,ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e rischio di liquidità. L attività del Working Capital Management risulta molto estesa data la complessità dei processi operativi che coinvolgono numerose funzioni aziendali,dall elevato numero di risorse umane e della diversità degli applicativi informatici utilizzati (ERP,Tresury,Cash managent ). Benefici Diretti Ottimizzazione dei flussi di cassa. Generazione di liquidità. Capacità di autofinanziamento. Riduzione costi operativi. Riduzione oneri finanziari. Benefici Indiretti Creazione di valore shareolder. Miglioramento del Cash Flow Forecasting. Performance del servizio alla clientela (CRM). 33

34 Analisi di Bilancio Analisi finanziaria Indicatori più significativi Gli indici di copertura sono detti anche di solidità patrimoniale, evidenziano l utilizzo delle fonti di finanziamento. Una situazione ideale prevede che gli Indici di Copertura debbano essere > 1 ed i Margini di Struttura < 0. Questo significa che l attivo immobilizzato è correttamente finanziato sia con il capitale proprio che con quello di terzi con scadenza m/l termine. Indice di Autocopertura = Capitale Proprio Attivo Immobilizzato Margine primario di struttura = Capitale Proprio - Attivo Immobilizzato Margine secondario di struttura = (Passività Consolidate + Cap. Proprio)-Attivo Immobilizzato Indice di disponibilità (current ratio) = Attivo Circolante Passività a Breve Patrimonio circolante netto = Attivo Circolante Passività a breve Margine di tesoreria = (Liqu.tà immediate + Liq.tà differite) Passività a breve 34

35 35

36 Fattori critici per un efficiente previsione dei flussi di cassa Verificare l accessibilità delle informazioni necessarie per il modello di pianificazione Assicurare l affidabilità dei modelli di previsione già in uso in azienda (es.budget dei ricavi e costi) Gli obiettivi del modello di cash flow forecasting sono chiari e condivisi dalle unit aziendali Comunicare l importanza della gestione del cash flow all organizzazione aziendale Informazioni Cultura Armonizzare le previsioni Definire Obiettivi Approccio Effective Cash Flow Forecasting Sistemi IT Input Dati Verifica dei sistemi più idonei per la previsione Assicurare l esattezza degli input certi del modello (es. crediti, debiti) e delle stime necessarie (es. budget economico) Condivisione dell approccio metodologico per la definizione e sviluppo del modello di pianificazione finanziaria 36

37 Cash Flow Forecast base settimana-mese 37

38 Cash Flow su n esercizi Anno X+1 Anno X+2 Anno X+3 Anno X+4 + Fatturato (+/-) Variaz.Magazzino prodotti finit,semilavorati,in corso di lavorazione Costruzioni in economia Acquisti prodotti finiti = VALORE DELLA PRODUZIONE Consumi Altri Costi di gestione esterna = VALORE AGGIUNTO Costi del personale e Accantonamenti = MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) o EBITDA (Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and Ammortization) - Altri Accantonamenti e Ammortamenti = REDDITO OPERATIVO (RO) o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) o - Proventi (Oneri) finanziari = UTILE ORDINARIO ANTE IMPOSTE o NOPAT ( Net Operating Profit After Taxes) Imposte sull'utile Ordinario = UTILE ORDINARIO DOPO LE IMPOSTE o - Proventi (Oneri) straordinari e imposte relative = UTILE NETTO Capitale Immobilizzato Netto Capitale Circolante Netto Capitale Investito Netto Patrimonio Netto POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) Flusso Finanziario della Gestione Operativa Flusso generarto da Operazioni di Investimento/Dismissione Proventi / (Oneri) Finanziari Dividendi erogati CASH FLOW di PERIODO

39 La Posizione Finanziaria Netta è il punto di partenza e di arrivo nella elaborazione del budget finanziario POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) Anno X+1 Anno X+2 AnnoX+ 3 Debiti Vs Banche utilizzi a revoca (Uncommitted) di cassa Disponibilità Libere Subtotale Netto Dispinibilità Vincolate Investimenti di liquidità ( Titoli,Azioni,Pronti c/termine..) Finanziamenti Bancari a MLT (Committed 18m) Debiti Vs Banche commerciali (sbf,ant.fatt,ant.ord.) Subtotale Banche Crediti / Debiti Intercompany Debiti Finanziari per attività di Factoring Prestiti Obbligazionari Finanziamenti da Soci Debiti Vs Società Leasing Altri Crediti Finanziari Altri Debiti Finanziari Subtotale Altre Linee POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN)

40 La funzione Finanza : il ruolo della Tesoreria Cash is the King Impostazione Tradizionale Gestire la Cassa Nuova Impostazione Generare la Cassa 40

41 Gli indicatori del Valore - storia Anni 80: Focus sul reddito operativo e ROE Anni 90: Focus su Cash Flow e EVA Dalle variabili economiche. ROE (Return on Equity) Net Profit Average Shareholder Equity for Period a quelle finanziarie EVA (Economic Value Added) Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) Weight Average Cost of Capital x Capitale Investito Netto 41

42 Evoluzione della Tesoreria aziendale EVA si fonda su due principi: 1) Il capitale degli azionisti deve essere remunerato come o meglio di quello di terzi 2) Un azienda che produce utili contabili non necessariamente è in grado di creare valore economico Il sistema economico negli ultimi anni è mutato velocemente: 1) Variazioni del sistema economico: - introduzione dell euro - globalizzazione dei mercati 2) Cambiamenti nella gestione delle imprese: - adeguamento dell organizzazione interna ai nuovi contesti competitivi - introduzione di sistemi ERP (Enterprice Resource Planning) 3) Modifica degli obiettivi aziendali: Massimizzazione del reddito Creazione del valore 42

43 Value Creation Supporto a Procurement e Sales Management Treasury Value Drivers Minimizzazione del WACC Minimizzazione del ricorso al capitale di debito Ottimizzazione del Capitale Circolante Ottimizzazione della gestione della liquidità Ottimizzazione della struttura finanziaria 43

44 La Piramide dei processi di Tesoreria Strategico Pianificazione strategica : Business Plan pluriennale Programmatico Programmazione e Controllo Finanziario : Budget annuale Reporting finanziario Preventivo Cash Flow a breve termine: settimana/mese 44

45 La mission della Funzione Finanza Assicurare all azienda Risorse Finanziarie tali da sostenere l attività corrente e da assicurarne lo sviluppo futuro supportando il Top Management nelle operazioni di finanza straordinaria; Proteggere l azienda dai Rischi Finanziari; Ottimizzare il Valore del Cash Flow mantenendo una struttura finanziaria ottimale; Fornire Previsioni economico-finanziarie attendibili; Minimizzare il rapporto tra Oneri e Proventi finanziari; Fornire all Alta Direzione un Reporting finanziario adeguato; Massimizzare il Valore della Comunicazione Finanziaria; Monitorare e prevedere il Rischio di Liquidità. 45

46 POLICY RISCHIO LIQUIDITA IL Rischio di Liquidità : APPROCCIO Miglioramento della capacità di previsione flussi di cassa (budget di cassa mensilizzato) Ottimizzazione gestione del Capitale Circolante Strutturazione di linee bancarie committed e uncommitted (Margine di Tesoreria e PFN) Cash Pooling Factoring pro soluto pro solvendo Ass.ne Credito Ruolo della tesoreria 46

47 Tematiche della funzione Tesoreria Cash and Liquidity Management Si riferisce alla gestione della cassa e dei flussi domestici e internazionali (quest ultimo con riferimento ai diversi sistemi bancari, ai contesti regolatori e fiscali). Riguarda: money market, finanziamenti bancari, impieghi della liquidità, Fx, forecast di cassa e gestione ed ottimizzazione dei servizi bancari. Capital Markets and Funding Esamina gli aspetti principali del capitale e del debito e i relativi mercati pubblici o privati. Più in particolare riguarda : gestione del funding (debito o capitale), l aspetto legale e regolamentario, aspetti pratici di gestione del debito nelle sue varie tipologie di raccolta. Risk Management Si riferisce alla quantificazione e gestione dei rischi finanziari; Conoscenza dei diversi approcci contabili; Elaborazione di adeguate policy ; Reportistica gestionale. 47

48 Attuali priorità della Tesoreria Funding Focalizzazione sull efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento e sull efficace gestione delle relazioni con le controparti bancarie al fine di diversificare le fonti a disposizione e le possibili opportunità. Cash Management Investimento nel redisignare e nell implementazione di più efficienti strutture di cash management.permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da potere investire nel business,riducendo quindi il ricorso a fonti esterne. Technology and Systems (ICT) Implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino complesse e costosi,sono essenziali al fine di migliorare l efficienza delle seguenti attività: accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate; analisi e simulazione per scenari diversi; monitoraggio e visibilità della posizione di cassa; calcolo dell esposizione ai rischi finanziari( attuali e previsionali). 48

49 Organizzazione Interna della Tesoreria Aziendale step per crescere Indotto Canalizzazione del Lavoro Impatto sull organizzazione di staff interna (accentramento o decentramento della Finanza e Tesoreria, Payment Factory) Policy Ci sono? Quali Rischi sono disciplinati? Processi Interni Organizzativi Efficienti? L importanza della Financial Value & Supply Chain Sistemi Informativi Efficienti Integrati Output di tipo gestionale 49

50 Modello evolutivo Gestione della Tesoreria e Cash Management Prossimi scenari SEPA - In House Bank Ruolo Gestionale Ruolo Proattivo Ruolo Strategico Obiettivo : Gestire la Financial Supply Chain e il Working Capital TESORERIA GENERATRICE DI VALORE Obiettivo : Pianificare, controllare le dinamiche del cash flow nel breve termine TESORERIA PREVENTIVA Obiettivo : Utilizzo linee nei limiti dei plafond accordati Treasury Management System Risk Management Payment Factory Zero Balance Cash Pooling TESORERIA ANTICIPATA Ruolo Operativo Obiettivo : Riconciliazione c/c e verifica condizioni TESORERIA A CONSUNTIVO 50

51 Strumenti decisionali -Dashboard di Tesoreria 51

52 Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria La gestione del rischio La crisi ha evidenziato che l importanza del funding sta via via diminuendo e l evoluzione delle attività della tesoreria dovranno integrarsi sempre più con processi di Risk Management e Cash Management. Quindi, maggiore integrazione con le altre funzione aziendali, importante punto di miglioramento per comprendere l esposizione ai rischi finanziari dell azienda. In un ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura idonea (framework) fatta di strategie,processi e strumenti per creare un ambiente di controllo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato. 52

53 Approccio al Rischio La percezione del rischio si è modificata passando da approccio secondario della gestione ad aspetto primario che integra l intero processo del modello di business. Rischio di mercato come parte integrante dell Enterprise Risk Management da gestire in modo dinamico in funzione del rischio residuale reputato accettabile; Rischio gestito da una o più funzioni coerentemente con la struttura aziendale attraverso sistemi e processi integrati; La responsabilità della gestione operativa dei rischi è definita nelle policies aziendali e la responsabilità della gestione strategica è delegata a livello di top management (CFO, Financial Risk Committee); Elevato livello di controllo e reporting; Misurazione del rischio carente; Quantificazione del rischio sulla base di modelli complessi (Van, Sensitivity Analisys, Six Sigma. ). 53

54 Financial Risk Management Framework Maggiore volatilità dei mercati finanziari; Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS; Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari; Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura. Credit Management Credit Manager Commodity Risk Management Supply Manager Interest Rate Risk Management Cash Management Working Capital Management FX Hedging Risk Management CFO Financial Risk Manager Tesoriere 54

55 Relazione Banca Impresa Vecchi Soggetti - Nuovi Protagonisti Da dove è iniziata la crisi? Dalle Banche o dalle Imprese oppure da entrambe? I parametri sono cambiati,molte imprese hanno subito la crisi non sapendola gestire oppure prevedere. Il default di alcune banche è stato causato dall avere costruito la finanza a tavolino abbandonando la genesi mercantile. La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee a prevederne l arrivo. Banca e Impresa devono riprendere il comune rapporto migliorando la loro relazione essendo co-creatori di valore. 55

56 Dinamiche di cambiamento nei rapporti Banca-Impresa Una delle problematiche del Tesorerie è quella di identificare l equilibrio tra limitare il numero di controparti bancarie,sviluppando una relazione di lungo termine e, al contempo, diversificare il rischio di controparte incrementando il numero di banche finanziatrici. La crisi ha evidenziato l importanza per le imprese di una gestione efficiente delle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquidità necessaria. La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con la controparte bancaria anche tramite l uso di scorecards, al fine di aumentare la trasparenza della relazione. Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso. La gestione del rischio di controparte,inteso come mancata risposta alle necessità aziendali, è diventato più complesso e sofisticato. 56

57 Poche regole per iniziare Modificare l approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma partner dello sviluppo del business; Individuare il debito sostenibile corrispondente al ciclo di cassa; Periodicità nel fornire le informazioni andamentali dell azienda; Spostare le relazioni con il sistema bancario su aspetti qualitativi ; Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni; Certezza nel flusso di lavoro da attribuire; Studiare come migliorare e evitare il downgrade ; Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business; Innovazione come processo da condividere; Illustrare le policy e i processi organizzativi interni; Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni; Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing; Operare su finanza di progetto. (Da sviluppare, nel rispetto delle policy degli stakeholder in genere ma soprattutto per quelli bancari e finanziari, l accesso al proprio sito web aziendale per informazioni gestionali quali bilancio,report trimestrale,news,politiche di marketing etc.) 57

58 Relazione Banca - Impresa Il sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà (già in atto ) il nuovo schema regolamentare c.d. Basilea III Obiettivi per le Banche Adeguare il capitale (patrimonio di vigilanza,controllo maggiore rischi di mercato, credito v/s terzi); Criteri di Ratios maggiormente stringenti tra rapporto massimo delle esposizioni e requisiti patrimoniali; Rischio di politiche restrittive del credito; Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti; Conseguenze per le Imprese Prossimo scenario (sintesi) Aumento spread di raccolta e tassi; Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management; Difficoltà di accesso al credito per le PMI; Allungamento dei tempi di incasso; Maggiore ricorso al debito per le famiglie; Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito; 58

59 Basilea III Fonte : Borsa Italiana 59

60 Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con i nostri Istituti di credito Fiducia Trasparenza Equilibrio Informazione Coerenza 60

61 Brevi conclusioni Pianificare e gestire i flussi di circolante, sono processi di analisi distribuitivi di informazioni utili per dirigere un'impresa e verificarne il raggiungimento degli obiettivi di business. Tutto questo richiede un modello organizzativo aziendale in linea con la dinamica dei mercati che mostrano sempre più una volatilità costante. Vincolo è quello di utilizzare al meglio gli strumenti di analisi e gestione finanziaria che, assieme alle informazioni,conoscenza,coerenza e capacità, sono i driver che dobbiamo impiegare per gestire le ciclicità del nostro tempo e migliorare le interazioni con i nostri partner bancari. Grazie per la Vostra attenzione.