COS È UN BUSINESS MODEL?

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1 Usando le parole di Alexander Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas: COS È UN BUSINESS MODEL? Il Business Model descrive la logica con la quale un organizzazione crea, distribuisce e cattura valore. Un azienda crea valore per i propri clienti quando li aiuta a: Svolgere un compito importante Soddisfare un desiderio Risolvere un problema

2 VALORE A prescindere da quale sia il tuo ambito di attività, per avere successo devi creare valore per i tuoi clienti. Ed è proprio per questo motivo che il primo documento di cui hai bisogno, quello che ti aiuterà nella pianificazione strategica, è una mappa del tuo Business Model non il Business Plan, che potrai declinare correttamente solo dopo aver compreso e validato il tuo modello di business. Un concetto chiave di ogni Business Model è il valore offerto, ma come si misura il valore? Il valore percepito dal cliente è dato dalla differenza tra benefici ricevuti e costi sostenuti. il modello di business come il sistema operativo di un azienda, a differenza dei singoli processi che ne rappresentano i programmi e le applicazioni. In poche parole, è la struttura logica a monte che definisce le relazioni e il comportamento di ogni singolo elemento, e che permette di lavorare in modo fluido, ottimizzato e produttivo.

3 Il Business Model Canvas Fare Business Model innovation è come aggiornare il sistema operativo del computer. È un operazione che facciamo quando: Sopraggiungono nuove minacce dall esterno (i virus nel caso del pc, nuovi competitor nel caso dell azienda) Nascono nuovi bisogni che necessitano di un supporto differente (nuovi applicativi nel caso del pc, nuovi possibili clienti nel caso dell azienda) Il sistema è sovraccarico e le operazioni sono lente e poco fluide (prestazioni ridotte nel caso del pc, marginalità ridotta nel caso dell azienda) Innovare il modello di business è un operazione necessaria nel tempo per non rischiare di diventare obsoleti e perdere la propria competitività. Il Business Model Canvas è il principale strumento di Business Design utilizzato per innovare il Business Model delle aziende esistenti o per creare un anuova impresa o per valorizzare una tecnologia

4 Il Business Model Canvas Il Business Model Canvas consente di rappresentare visivamente il modo in cui un azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti (Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Creare modelli di business. Milano: Edizioni LSWR, 2019).

5 Key Partners Esistono infatti attori esterni strategici che permettono all azienda di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le possibilità di successo nel mercato. Questi sono per l appunto i key partner, ossia i partner chiave. Si potrebbe aver bisogno di una rete di partner per soddisfare diversi bisogni: ottimizzare le risorse e le attività; sviluppare economie di scala; ridurre i rischi della concorrenza; competere in un mercato più vasto; acquisire particolari risorse ed attività; diffondere il brand in maniera più capillare; scoprire nuovi clienti. Le partnership possono essere di 3 diversi tipi: Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti: è il caso dei fornitori o delle aziende che si collocano all interno di un unica catena produttiva. Alleanze strategiche fra concorrenti: è il caso di aziende che si mettono in rete per fornire al cliente un valore simile all interno dei vari punti di contatto. Joint Venture: un accordo di collaborazione tra due o più imprese potrebbe essere un ottima soluzione per sviluppare nuovi business. Who are our key partners? Who are our key suppliers? Which key resources are we acquiring from our partners? Which key activities do partners perform?

6 Key Activities Il blocco delle Attività Chiave descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare e sostenere le value proposition, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi. Questo blocco stabilisce quali sono le attività più importanti per far funzionare il proprio modello di business. Come per le risorse chiave, anche le attività variano in base al tipo di modello di business. Per esempio, ci sono aziende che puntano più sul rinnovamento delle infrastrutture, altre che investono sulla semplificazione dei processi: tutto dipende proprio dal modello di business scelto. le attività chiave possono essere di 3 tipi. Produttive. Sono tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile continuare a creare, produrre e distribuire i propri prodotti. Di problem solving. Sono tipiche di quei modelli di business che hanno come value proposition la proposta di servizi. Le aziende di consulenza si collocano all interno di questo caso. Di mantenimento e/o sviluppo di piattaforme/reti. È il caso di aziende come Google e Facebook, all interno delle quali lo sviluppo della piattaforma è fondamentale per il funzionamento del business. What key activities do our value propositions require? Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams?

7 Key Resources Le risorse chiave identificano ciò di cui ha bisogno la tua azienda affinché il tuo modello di business funzioni. Fisiche Comprendono beni materiali quali reti di punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre o vendere un determinato prodotto/servizio. Nel modello di business aziendale di un pastificio, gli impianti produttivi, i macchinari e i capannoni sono risorse fondamentali da possedere per produrre i tortellini. Intellettuali Comprendono il know-how di un azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati, le partnership e il database clienti. Se pensi a grandi marchi come Coca-Cola allora intuisci l importanza di queste risorse; lo stesso vale per il mondo discografico e per quello editoriale. Umane Le risorse umane sono importanti in ogni modello di business, soprattutto nel campo dei servizi. Quando lavori su questo blocco del Business Model Canvas, devi tener conto innanzitutto delle risorse strategiche: Facebook, ad esempio, non può esistere senza i suoi programmatori, così come Ikea ha bisogno di designer che sviluppino nuove soluzioni. Finanziarie Comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o un insieme di stock option che permettano all azienda ad esempio di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti, i quali gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. What key resources do our value propositions require? Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams

8 Value Proposition La value proposition risponde alla domanda: Perché i clienti dovrebbero scegliere il tuo prodotto/servizio/tecnologia? Esistono diversi modi per creare buone proposte di valore, come per esempio: Apportare un innovazione. Si crea cioè un nuovo valore dando ai clienti qualcosa che prima non c era (es: lo smartphone è stata un innovazione nel settore delle telecomunicazioni). Rendere accessibile un prodotto/servizio. Si permette a Segmenti di Clientela che prima non potevano usufruire di un prodotto/servizio di accedervi (pensa, per esempio ai voli low-cost di Ryanair). Migliorare un prodotto o un servizio, attraverso l aggiunta di funzionalità rilevanti o modificando quelle attuali per renderle più funzionali rispetto a un esigenza specifica. Per esempio, un produttore di succhi di frutta può iniziare a utilizzare solo frutta certificata BIO. Diminuire il prezzo relativo ad un prodotto/servizio. Risolvere un problema specifico, partendo dallo studio dei bisogni reali e urgenti dei clienti. Utilizzare la marca/status per trasmettere un identità (come fanno aziende quali Rolex, Gucci, Ferrari ). Migliorare il design di un prodotto (es: Apple ha creato prodotti tecnologici ad alto contenuto di design). Migliorare la performance di un prodotto. Rendere i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare. Ridurre i rischi relativi a un prodotto/servizio (es: l assicurazione sul furto diminuisce i rischi nel comprare una macchina) Queste modalità permettono all azienda di trasferire non solo il valore intrinseco del prodotto/servizio offerto ma, soprattutto, i valori intangibili che a esso possono essere associati. What value do we deliver to the customer? Which one of our customers problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each segment? Which customer needs are we satisfying? What is the minimum viable product?

9 Customer Relationships In base al tuo modello di business, si possono attuare diverse forme di relazione con i clienti. Assistenza personale: la relazione si basa sulla presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che diventa il loro supporto nel momento in cui si richiede aiuto. Pensa, per esempio, agli addetti personali dedicati ai clienti business delle varie compagnie telefoniche. Assistenza personale dedicata: la relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico come nel caso dei consulenti finanziari. Si tratta di una relazione molto stretta che stimola la fiducia e la serenità del cliente. Self service: il rapporto con il cliente è garantito tramite una relazione indiretta, nello specifico una struttura che gli consente di avere a disposizione tutti gli strumenti per fare da sé. Servizi automatici: è una forma evoluta di self-service diffusa in molti settori. Ovviamente differisce molto dai modelli di business che prevedono assistenza personale e dedicata, ma si può rivelare comunque efficace. Per esempio, le banche online offrono un profilo personale online con cui il cliente può compiere molte delle azioni che si fanno allo sportello. Community: qui la relazione è diretta e favorisce la relazione anche tra i consumatori, creando identità condivisa e riconoscimento in un gruppo. Co-creazione: la relazione si basa sulla condivisione del processo di creazione del valore. In sostanza, il cliente partecipa attivamente apportando delle scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell azienda. Per esempio Activia, marchio del gruppo Danone, ha dato la possibilità alle clienti presenti sul web di scegliere tramite Facebook i nuovi gusti da mettere in produzione; quei gusti venivano poi venduti nei supermercati con il logo di Facebook sulla confezione, a indicare proprio il fatto che erano stati scelti dalle clienti. How do we get, keep and grow customers? Which customer relationships have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

10 Customers Questo blocco del Business Model Canvas è fondamentale: permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico cluster di clienti. Un modo semplice per individuare quali elementi inserire nel blocco Segmenti di clientela del canvas è creare dei gruppi di clienti in relazione a comportamenti, esigenze e bisogni che le persone hanno in comune. Si possono individuare e creare cioè segmenti di clientela differenti ogni volta che: esistono esigenze diverse, che giustificano Proposte di Valore differenti. si utilizzano Canali diversi per raggiungere diversi Clienti (es: negozio, sito ) si utilizzano modalità di interazione differenti (es: le compagnie telefoniche hanno una customer care dedicata ai clienti business e una dedicata ai privati) differenti Clienti pagano per differenti aspetti della Proposta di Valore (es: gli esercenti utilizzano il POS per incassare, i loro clienti lo usano per effettuare i pagamenti) determinano redditività diverse. Questo identifica anche il tipo di mercato all interno del quale si posizionerà l azienda, ovvero: How do we get, keep and grow customers? Which customer relationships have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

11 Channels I canali sono i punti di contatto tra l azienda e i suoi clienti. I canali possono essere: diretti, quindi di proprietà dell azienda, come nel caso dei punti vendita, della forza vendita e della vendita sul web. indiretti, ossia di proprietà di partner dell azienda. In questo caso parliamo di negozi dei partner, grossisti e canali web di proprietà dei partner. Through which channels do our customer segments want to be reached?

12 Revenue Streams Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l attività sostenibile. Esistono due differenti modalità di pagamento che generano flussi di ricavi diversi: il pagamento in un unica soluzione. i pagamenti ricorrenti, come gli affitti o gli abbonamenti, per intenderci. Es: Licenze: nei casi in cui si può decidere di far utilizzare una proprietà intellettuale o un brevetto pur mantenendone la proprietà, come succede ad esempio per alcuni software. Pubblicità: il flusso di ricavi è generato dalla spesa relativa alla pubblicità di un prodotto/servizio. Per quanto riguarda i prezzi, possono essere definiti in modi differenti. Se si tratta di prezzi fissi, potrai stabilirli, per esempio, sulla base del tuo volume di affari e del segmento di clienti che hai identificato; in caso di prezzi dinamici, li andrai a definire in relazione all andamento in tempo reale del mercato, alle trattative coi partner e ad altre variabili. For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? What is the revenue model? What are the pricing tactics?

13 Cost Structure Nel processo di mappatura del Business Model Canvas, la struttura dei costi viene lasciata come ultima cosa. Questo perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave. Analizzando la struttura dei costi, il modello di business può avere: Costi fissi: in questo modello di business i costi rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (affitti, stipendi, impianti di produzione). Costi variabili: i costi variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti. Economie di scala: i costi si abbassano nel momento in cui un azienda si espande (è il caso di grossi marchi che hanno agevolazioni di prezzo molto più elevate rispetto ai piccoli produttori). Economie di scopo: i costi diminuiscono aumentando il raggio d azione di un operazione. I modelli di business vengono descritti in base al fatto che siano guidati dai costi o guidati dal valore. Modelli di business guidati dai costi La già citata Ryanair è un ottimo esempio di modello di business guidato dai costi. Nel caso di questa azienda, ogni costo diminuito rappresenta un opportunità in più per rispettare la proposta di valore voli economici. Modelli di business guidati dal valore Ovviamente per tutti i modelli di business è importante ottimizzare, evitare sprechi e porre attenzione ai costi, ma per alcune aziende ancor più importante potrebbe essere utilizzare materie prime pregiate e costose che abbiano una lavorazione esclusiva, oppure veicolare un valore percepito dal cliente molto alto. Un esempio eclatante sono i grandi brand legati al mondo della moda. What are the most important costs inherent to our business model? Which key resources are most expensive? Which key activities are most expensive?

14 The Business Model Canvas Key Partners Who are our key partners? Who are our key suppliers? Which key resources are we acquiring from our partners? Which key activities do partners perform? Text Goes Here Key Activities What key activities do our value propositions require? Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams? Text Goes Here Value Proposition What value do we deliver to the customer? Which one of our customers problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each segment? Which customer needs are we satisfying? What is the minimum viable product? Text Goes Here Customer Relationships How do we get, keep and grow customers? Which customer relationships have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Text Goes Here Customers How do we get, keep and grow customers? Which customer relationships have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Text Goes Here Key Resources What key resources do our value propositions require? Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams Text Goes Here Channels Through which channels do our customer segments want to be reached? Text Goes Here Cost Structure What are the most important costs inherent to our business model? Which key resources are most expensive? Which key activities are most expensive? Text Goes Here Revenue Streams For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? What is the revenue model? What are the pricing tactics? Text Goes Here

15 Minimum Viable Product (MVP) La strategia ormai largamente usata per lanciare un prodotto sul mercato, sia fisico che digitale, è quella elaborata nel 2008 dal giovane imprenditore Eric Ries nota con il termine Lean Startup. In essa si posiziona il metodo MVP che significa Prodotto minimo funzionante ma è una strategia ed un processo diretto verso la realizzazione e vendita di un prodotto per determinati clienti. E stato coniato da Frank Robinson (un ingegnere aereonautico) e successivamente reso famoso da Steve Blank: questo metodo considera l interazione prodotto-mercato fin dalle sue fasi iniziali di ideazione e prototipazione al fine di validare il colossale binomio cliente prodotto. Evita di sviluppare prodotti che nessuno vuole o comprerebbe! Un MVP non è, quindi, un prodotto minimo, È un processo iterativo di generazione di idee, prototipazione, presentazione, raccolta dati, analisi ed apprendimento. Prima di creare un prodotto definitivo occorre creare un Minimum Viable Product e testarlo sul mercato.

16 Warning Falsi negativi: il team potrebbe ritrovarsi a pensare che ai clienti sarebbe piaciuto il prodotto completo, nella sua versione definitiva, mentre il Minimum Viable Product non è abbastanza appetibile. Pensando in questi termini, la startup potrebbe decidere di abbandonare il Minimum Viable Product. Il complesso del visionario: si tratta della situazione in cui il team crede di conoscere quali siano i bisogni, i desideri e le esigenze del cliente, meglio del cliente stesso ( Ma il cliente non sa quello che vuole! ). Troppo occupati per imparare: la startup pensa che il Minimum Viable Product sia una perdita di tempo e che sarebbe meglio costruire direttamente il prodotto finale da lanciare sul mercato. Il Minimum Viable Product è uno strumento di fondamentale importanza nel processo di crescita di una startup, che andrebbe utilizzato nonostante i costi aggiuntivi che comporta: tali costi, infatti, saranno ampiamente ricompensati dai vantaggi derivanti dal lanciare sul mercato un prodotto costruito sulla base delle esigenze dei clienti.

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19 MVP Il Minimum Viable Product non è un prodotto minimale: si tratta anzi di un prodotto che richiede alla startup uno sforzo supplementare (anche qui, in termini di capitale, tempo ed energie) perchè per essere davvero utile deve essere costruito in maniera tale da consentire al team di imparare qualcosa, per capire come agire al momento della prima iterazione. Gli sforzi dovranno essere indirizzati all ottenimento di feedback dai clienti, ma anche in un accurato lavoro di analisi e misurazione dei risultati.

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