L ESPERIENZA DELL AUSL DI VITERBO

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1 L e-procurement nell AUSL di Viterbo per perseguire la riduzione dei costi non solo sui prezzi di acquisto ma sull intero ciclo di approvvigionamento L ESPERIENZA DELL AUSL DI VITERBO Workshop CERISMAS Università Cattolica Roma 11 ottobre 2013 Dott. Andrea Bianchini Direttore U.O.C. E- Procurement 1

2 GLI ELEMENTI DEL CONTESTO 1) I Decreti della Spending Review e la Legge di stabilità sono stati emanati con l obiettivo della revisione della spesa pubblica, per la razionalizzazione della stessa, attraverso la riduzione delle spese per acquisti di beni e servizi, garantendo l invarianza dei servizi ai cittadini ; 2) La principale conseguenza è stata l applicazione di tagli alle spese sostenute dalle strutture sanitarie, ponendo come unico requisito un valore di decremento percentuale. 3) L esperienza ha dimostrato che la riduzione dei costi di approvvigionamento è incompatibile con la invarianza dei servizi ai cittadini quando si agisce solo sui prezzi di acquisto e sulle quantità acquistate; 4) Una risposta potrebbe venire dall attuare il Lean Thinking in ambito sanitario attraverso una revisione dei processi sanitari, partendo dall identificazione oggettiva degli elementi di spreco e giungendo ad una migliore allocazione delle risorse con conseguente miglioramento della produttività e dell efficienza; 5) L e-procurement è il processo che potrebbe permettere di applicare il Lean thinking negli approvvigionamenti e l outsourcing negli appalti di servizi può essere la modalità per estendere il confine dell azienda fino al fornitore. 2

3 IL CICLO DEGLI ACQUISTI ( L E-PROCUREMENT ) 3

4 IL CICLO DEGLI ACQUISTI ( L E-PROCUREMENT ) DEVE ESSERE ANALIZZATO LUNGO UN PROCESSO PIU AMPIO DELLA SOLA FASE DI ACQUISTO Analisi dei bisogni Gara di Acquisto Logistica magazzino centrale Logistica magazzini reparti Ordini e pagamenti Benefici rilevanti e durevoli possono essere ottenuti solo con un approccio integrato lungo l intero processo La riduzione dei costi non può essere perseguita sui soli prezzi di acquisto ma sull intero ciclo di approvvigionamento ( Costo della fornitura = pu*q+ costi amministrativi ) 4

5 IL CICLO DEGLI ACQUISTI ( L E-PROCUREMENT ) PUO ESTENDERSI AD ALCUNE ATTIVITA ANCHE ESTERNALIZZATE PRESSO I FORNITORI Analisi dei bisogni Gara di Acquisto Logistica magazzino centrale Logistica magazzini reparti Ordini e pagamenti Benefici rilevanti e durevoli possono essere ottenuti solo con un approccio integrato lungo l intero processo La riduzione dei costi non può essere perseguita sui soli prezzi di acquisto ma sull intero ciclo di approvvigionamento ( Costo della fornitura = pu*q+ costi amministrativi ) L attività della Logistica del magazzino centrale viene esternalizzata mediante gara d appalto ma integrata in una logica di e-procurement per ottenere una migliore allocazione delle risorse e aumentare la produttività e l efficienza. 5

6 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NELL ANALISI DEI BISOGNI 1) Avere la capacità di individuare ed attuare le innovazioni; 2) Fare una buona programmazione delle necessità; 3) Ridurre l asimmetria informativa interna/esterna; 4) Progettare l acquisto rappresentando e contemperando le diverse esigenze; 5) Specializzare gli acquisitori e stimolarne il grado di innovazione; 6) Saper creare la collaborazione tra i diversi ruoli e le professionalità interne; 7) Avvalersi dei fornitori come fonti di soluzioni innovative dopo averli integrati nella supply chain. 6

7 GLI ACQUISTI IN UNA ASL/AO Le ASL/AO effettuano delle prestazioni critiche e specialistiche ( verso il resto della PA ): più che in altri settori è di vitale importanza garantire standard di alta qualità per molti beni/servizi acquistati insieme all economicità ed ai tempi di acquisto, alla trasparenza delle attività ed alla par condicio nella competizione tra i fornitori. Le ampie diversità tra gli items di spesa e la disponibilità di diverse procedure di acquisto richiedono una profonda riflessione su quale soluzione si adatta di più per ciascun bene e servizio, in accordo ad un approccio segmentato. 7

8 GARA DI ACQUISTO E SOLUZIONI DI E-PROCUREMENT Dott. Andrea Bianchini CLASSI MERCEOLOGICHE SOLUZIONI PRODOTTI A BASSA/MEDIA TECNOLOGIA prodotti/servizi standardizzabili (es.materiale d ufficio, farmaci generici, dispositivi medici standardizzabili, attrezzature, servizi non innovativi ) PRODOTTI AD ALTA TECNOLOGIA prodotti/servizi non standardizzabili (es. farmaci innovativi, dispositivi medici ad alta tecnologìa,servizi innovativi) Le procedure di acquisto possono avvenire preferibilmente con: Convenzioni nazionali e regionali, Mercato elettronico, Gare massimo ribasso Le procedure di acquisto possono avvenire preferibilmente con: Progetti di e-procurement, Dialogo competitivo, Condivisione informazioni e conoscenze, Gare qualità 60 Prezzo 40 8

9 LA STRATEGIA DELLA PARTNERSHIP CON I FORNITORI % Riduzione Dei costi The Procurement excellence roadmap + 10% Integrazione con i fornitori Valore competitivo della Supply chain +7,5% Collaborazione totale Nell origine dei costi + 5 % Gestione dei Costi con i fornitori + 0,5% Riduzione dei prezzi Fonte: CPO Agenda Spring 2005

10 THE PROCUREMENT EXCELLENCE ROADMAP STADIO 1 LA RIDUZIONE DEI PREZZI Le relazioni tra Azienda e Fornitori sono basate come tra avversari in cui ciascuno ha l obiettivo di vincere nella gara di chi riesce ad ottenere il prezzo più conveniente. I prodotti/servizi sono a bassa tecnologìa, il valore aggiunto del fornitore è povero, ci sono molti prodotti/servizi analoghi in concorrenza. Normalmente anche la domanda di questi prodotti/servizi è molto alta e pertanto è importante per l azienda la sua capacità di negoziazione o di fare gare al massimo ribasso, utilizzando soprattutto le Aste on line. 10

11 THE PROCUREMENT EXCELLENCE ROADMAP STADIO 2 LA GESTIONE DEI COSTI CON I FORNITORI Le relazioni tra Azienda e Fornitori sono basate sulla partnership e durevoli nel tempo. C è disponibilità da parte del fornitore di aprire i suoi costi e di vedere quali miglioramenti da entrambi le parti possono essere apportati. Molto importante è di creare dei gruppi polifunzionali ( medici, tecnici, amministrativi), capaci di cooperare per verificare con i fornitori aree di miglioramenti nella produttività e nei risparmi dei costi. I prodotti/servizi sono di alta tecnologìa, il valore aggiunto del fornitore è alto. Il dialogo competitivo e comunque gare con qualità 60 e prezzo 40 punti permettono maggiormente di raggiungere quest obiettivo. 11

12 THE PROCUREMENT EXCELLENCE ROADMAP STADIO 3 COLLABORAZIONE TOTALE NELL ORIGINE DEI COSTI Lo stadio 3 è per il lungo termine, riguarda i fornitori chiave ed il rapporto si costruisce nel tempo dopo l aggiudicazione di una gara con validità di 7/9 anni rinnovabile. Si costituiscono team polifunzionali ( Azienda e Fornitore ) che lavorano lungo la supply chain non tanto per la riduzione dei prezzi ma soprattutto al miglioramento del time to market. L Azienda nelle sue componenti sanitarie ed amministrative deve essere pronta a ripensare interamente il suo modello organizzativo e capace di reingegnerizzarsi. L e-procurement è lo strumento fondamentale per integrare la supply chain dell Azienda con il Fornitore e per ottimizzare il time to market. 12

13 THE PROCUREMENT EXCELLENCE ROADMAP STADIO 4 INTEGRAZIONE CON IL FORNITORE VALORE COMPETITIVO DELLA SUPPLY CHAIN L integrazione tra Azienda e Fornitore è diventata completa, si lavora per progetti strategici comuni. E uno stadio molto difficile da raggiungere e ad oggi si può soprattutto vedere nei settori dell automobile, dell aeronautica e del farmaceutico. In Sanità potenzialmente potrebbe essere perseguito laddove si incontrano forte aggregazione della domanda ( ad esempio Aree Vaste e Consorzi) e dell offerta ( ad esempio Global Service di servizi alberghieri, di logistica e di manutenzione). 13

14 LA REINGEGNERIZZAZIONE DELLA LOGISTICA 14

15 Disegno del modello as is Dott. Andrea Bianchini I magazzini dell ASL sono così dimensionati e localizzati: I magazzini Magazzino Località Gestione diretta Mq. Magaz. CdC serviti Importo ordinato* Farmacia Belcolle Farm Acquapendente Farm. Civita Castellana Farm. Montefiascone Farmacia Ronciglione Farmacia Tarquinia Viterbo Acquapendente Civita Castellana Montefiascone Ronciglione Tarquinia Si Si Si Si Si Si Farm. Territ. Viterbo Farm. Territ. Vetralla Operatore logistico (Farmacia) Viterbo Vetralla Guidonia Si Si No TOTALE FARMACEUTICO Economato Viterbo Econ. Acquapendente Econ. Civita Castellana Economato Ronciglione Economato Tarquinia Economato Vetralla Operatore logistico (Economato) Viterbo Acquapendente Civita Castellana Ronciglione Tarquinia Vetralla Guidonia Si Si Si Si Si Si No TOTALE ECONOMALE TOTALE L importo ordinato e gestito dai magazzini è pari a +33 mln. euro, a rappresentare tutte le categorie merceologiche che effettivamente transitano e sono gestite dai magazzini. L importo ordinato dalle farmacie rappresenta il 98% del totale *Sono inclusi nell analisi i prodotti sanitari (farmaci, materiale sanitario, ecc.) e i prodotti non sanitari (cancelleria e stampati, materiale d ufficio, ecc) gestiti. Sono escluse le attrezzature e il materiale in transito (allegati) Per 15 gli anni futuri l importo gestito non ricomprenderà il materiale di Sala Operatoria e di Laboratorio di analisi per un importo pari a , con un importo ordinato e gestito a magazzino presunto pari a

16 Analisi della situazione esistente L ASL evidenzia nel suo complesso i seguenti parametri dimensionali: Parametri dimensionali Territorio Comuni Assistiti N. Presidi Posti letto N. Magaz. Mq. Mag. D1 Montefiascone D2 Tarquinia D3 Viterbo D4 Vetralla D5 Civita Castellana Sperimentazione logistica esterna TOTALE Distretti (il maggiore dei quali, per numerosità della popolazione, è Viterbo) e 6 Presidi Ospedalieri (Belcolle è il maggiore) Presidio 14 magazzini di proprietà distribuiti sul territorio (8 farmaceutici e 7 economali) e un magazzino farmaceutico ed economale gestito da un outsourcer logistico Esiste 1 magazzino farmaceutico per presidio, a fronte di una media nazionale di 16 0,7 per presidio (fonte: Indagine SINAFO, Sole 24 Ore Sanità, 7/06/04)

17 Analisi dei costi totali della funzione logistica I costi totali* di magazzino ammontano a oltre 2 mln. euro Costi totali dei magazzini La farmacia Belcolle incide per il 22% del totale dei costi ma presenta l incidenza sul valore più bassa (2%) Farmacia Belcolle (Viterbo) Farmacia Montefiascone Farmacia Civita Castellana Farmacia Tarquinia Farmacia Territoriale Vetralla Operatore logistico esterno Farmacia Territoriale Viterbo Economato Viterbo Economato Tarquinia Farmacia Acquapendente Farmacia Ronciglione Economato Acquapendente Economato Civita Castellana Economato Vetralla Economato Ronciglione Il 44% dei costi è sostenuto da 3 magazzini: Farm. Belcolle (22%), seguita dalla Farmacia di Montefiascone (12%), dalla Farmacia Tarquinia (10%) L incidenza sul valore, intesa come rapporto tra i costi totali e l ordinato, è mediamente pari al 6%. Il valore più basso è della Farm. Belcolle (3%) seguita dalla Farmacia Montefiascone (4%); i valori più alti sono degli Economati. * Somma dei costi del personale, dei costi di gestione (ammortamenti (impianti, macchinari tecnico-economali), manutenzioni, fitti di immobili, utenze, servizi appaltati) e degli oneri finanziari 17

18 Il modello precedente Dott. Andrea Bianchini Il modello precedente prevede che i reparti dei Presidi ospedalieri e i centri richiedenti dei Territori inviino le richieste di approvvigionamento alle proprie U.O. Farmacia ed Economato e che ciascuna di esse si rapporti con i fornitori Il modello precedente Presidio ospedalierio 1 Invio prodotti U.O. Farmacia 1 U.O. Economato 1 Fornitore A Territorio 1 Presidio ospedalierio 2 U.O. Farmacia 2 U.O. Economato 2 Invio prodotti Fornitore B Territorio 2 Presidio ospedalierio N Territorio N U.O. Farmacia N U.O. Economato N Invio prodotti Fornitore C 18

19 Nuovo modello operativo Dott. Andrea Bianchini Il nuovo modello prevede la centralizzazione ed esternalizzazione della funzione logistica ad un outsourcer che garantisca la consegna al reparto Il nuovo modello Presidi ospedalieri Fornitore A Richieste di approvvigionamento Magazzino centrale Invio prodotti Outsourcer logistico Fornitore B Territori Fornitore C 19

20 Per esigenza dichiarata dell Asl, il ruolo dei farmacisti dell Asl rimane centrale per la verifica delle richieste provenienti dai reparti ed il controllo generale sul consumo e la qualità dei prodotti Ruolo della Farmacia Il ruolo della farmacia Consegna prodotti Magazzino centrale Reparti dei Presidi ospedalieri Richieste di approvvigionamento (RDA) farmaci via sist. inform. Controllo e approvazione RDA (via sistema inform.) Inserimento RDA a sistema Farmacisti dell U.O. Farmacia Controllo qualitativo/ quant.vo dei prodotti sanitari Proposta di riordino Deposito merce Centri richiedenti dei Territori Consegna prodotti 20

21 Disegno del nuovo modello Dott. Andrea Bianchini L analisi dei processi nel nuovo modello Outsourcer [1] Inventario (magazzino) [4] Reintegro [5] Ricevimento della merce [6] Stoccaggio e movimentazione interna [7] Consegna al reparto Reparto [2] Inventario (reparto) [3] Reintegro (reparto) Nel nuovo modello le macro attività evidenziate vengono estese a tutta l azienda ASL, con due precisazioni: La consegna a reparto non è più a carico del personale del reparto stesso bensì dell outsourcer Le attività specifiche dell outsourcer sono esplicitate nella slide successiva e verranno specificate nel capitolato di gara per la scelta dell outsourcer Legenda ATTIVITA OUTSOURCER REPARTO INFORMATIZZAZIONE 21

22 Il ruolo del fornitore dei servizi logistici è legato alla gestione operativa delle scorte Ruolo del fornitore Il ruolo di del servizi fornitore* logistici Outsourcer [1] Inventario (magazzino) [4] Reintegro [5] Ricevimento della merce [6] Stoccaggio movimentazione interna [7] Consegna al reparto Reparto [2] Inventario (reparto) [3] Reintegro (reparto) 1) Inventario inventario fisico; calcolo e rettifica delle differenze inventariali; 4) Attività di reintegro: predisposizione lista prodotti/quantitativi da ordinare; invio proposta di riordino (validata dai Farmacisti dell ASL); 5) Ricevimento della merce: accettazione bolla e verifica dell ordine; scarico fisico; controllo esteriore del bene; verifica corrispondenza tra d.d.t. e merce; controlli qualitativi e quantitativi del prodotto fornito (per i prodotti sanitari è responsabilità dei Farmacisti dell ASL); carico contabile; inserimento a locazione; 6) Stoccaggio e movimentazione interna: gestione delle aree del magazzino; locazioni ed assegnazione delle scorte; refilling delle aree di prelievo; controllo scorte su segnalazione; gestione delle scadenze del prodotto; * Le attività sono riportate a titolo esemplificativo, il dettaglio è esplicitato nella documentazione di gara 7) Consegna al reparto: ordini di consegna ai reparti; prelievo e scarico contabile; differenze inventariali sulla scorta; controllo del picking; predisposizione del collo ed etichettatura; consegna in area spedizioni; documentazione della consegna; trasporto fino al punto di destinazione; 8) Resi a fornitore: preparazione del reso; identificazione del prodotto da rendere; prelievo e scarico contabile; predisposizione del collo ed etichettatura; consegna in area spedizioni; documentazione della consegna; 9) Funzioni di magazzino: attrezzature e loro manutenzione; controllo della temperatura nelle aree soggette; licenze d esercizio; norme tecniche e di sicurezza; formazione ed addestramento del personale; pulizia e servizi; 22 gestione dei contenitori per il trasporto.

23 Rimanenze magazzini Rimanenze magazzini aziendali , , , ,65 Rimanenze magazzini di reparto , , , ,40 Tot , , , , , , , , ,00 Rimanenze magazzini aziendali Rimanenze magazzini di reparto Tot ,

24 COSTI E BENEFICI EFFETTIVI importi espressi in migliaia di Euro Costi Magazzini Risparmi 1 anno Risparmi 2 anno Risparmi 3 anno Personale 1024,0 1024,0 575,0 302,0 Oneri Finanziari Costo Appalto 1.655, ,2 731,6 753,0 276,0 276,0 935, ,0 TOTALI 2.955, , ,0 Cash Flow 484,8 713,4 730,0 Cash Flow Cumulato 484, ,

25 Cash Flow I ANNO II ANNO III ANNO Stimato -241,7 306,4 446,6 Effettivo 484,8 598,4 599 Cash Flow I ANNO II ANNO III ANNO Stimato Effettivo 25

26 Cash Flow Cumulato I ANNO II ANNO III ANNO Stimato -241,7 64,8 511,4 Effettivo 484,8 1083,2 1682,2 Cash Flow Cumulato Stimato Effettivo 0 I ANNO II ANNO III ANNO

27 Il processo di e-procurement realizzato nell AUSL di Viterbo REPARTO OSPEDALIERO INFORMATIZZATO RICHIESTA DI APPROVVIGIONAMENTO BENI BASSA/MEDIA TECNOLOGIA ALTA TECNOLOGIA Prodotti Aggiudicati Prodotti da Aggiudicare Prodotti Aggiudicati Prodotti da Aggiudicare Aste on line MePa Convenzioni E-procurement dei C/deposito E-procurement DM di S.O. Logistica esternalizzata: gestione integrata via web del reparto con la Centrale Logistica E-procurement: gestione integrata via web del reparto con i Fornitori 27

28 GRAZIE PER L ATTENZIONE Dott. Andrea Bianchini Tel [email protected]