Indice. Balanced Scorecard. 2 di 21

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1 INSEGNAMENTO DI LEZIONE DI: BALANCED SCORECARD PROF. VINCENZO VIGGIANI

2 Indice 1 Introduzione La Balanced Scorecard L applicazione Del Sistema Bsc Nelle Amministrazioni Pubbliche Perché Usare La Bsc di 21

3 1 Introduzione Dalle analisi svolte nel corso di una recente ricerca sulla presenza dei controlli previsti dal D.Lgs 286/99 è emerso che il controllo strategico, rispetto al controllo contabile, al controllo amministrativo, al controllo di gestione e alla valutazione dirigenziale, rappresenta il fanalino di coda di un sistema di controlli interni. Il controllo strategico rappresenta certamente la forma più nuova tra le tipologie di controllo introdotte dal legislatore e dunque anche la più difficile da assimilare. Nel sistema dei controlli prefigurato dal D.Lgs. 286/99 le funzioni di pianificazione e controllo (P&C) introdotte come strumento fondamentale di governo della macchina amministrativa, appaiono intese secondo un approccio moderno, come un sistema complesso di supervisione del ciclo di realizzazione di politiche e programmi (obiettivi, risorse/processo, risultati) e quindi strumento di supporto alle decisioni di livello strategico e direzionale. Mentre il controllo di regolarità amministrativa e contabile volge a garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell azione amministrativa e il controllo di gestione è volto a verificare l efficienza, l efficacia e l economicità dell azione amministrativa stessa, ottimizzando il rapporto costi/risultati, il controllo strategico valuta l adeguatezza delle scelte relative all attuazione di piani, programmi e altri strumenti di indirizzo politico-amministrativo nonché la congruenza tra risultati ottenuti e obiettivi predefiniti. La concezione del controllo strategico come controllo di attuazione della strategia è in fase di superamento: diventa sempre più chiaro che il vero problema non è di realizzare quanto promesso, ma raggiungere risultati esterni di valore per l utenza. Ciò che interessa è che attraverso le cose realizzate si crei del valore aggiunto, del valore pubblico. Una spinta in questa direzione la dà anche l introduzione di normative (legislative e contrattuali) che spingono verso logiche organizzative per funzioni-obiettivo, ovvero secondo logiche di scopo (strutture organizzative che devono assicurare certe missioni) non più secondo logiche di divisione del lavoro per mera competenza. Le difficoltà nascono dalla capacità di individuare indicatori opportuni n grado di misurare il grado di soddisfacimento dei bisogni rilevati e, prima ancora, dalla frequente assenza di programmazione strategica che del controllo strategico costituisce il logico presupposto. 3 di 21

4 2 La Balanced Scorecard Per rispondere alle esigenze di competitività e sviluppo emerse nel campo delle imprese private, alcuni studi dei primi anni novanta hanno indicato che i sistemi di misurazione delle performance aziendali attraverso indicatori di tipo economico-finanziario stavano diventando obsoleti. Secondo tali studi questi indicatori vanno integrati da indicatori espressivi dei più significativi driver delle performances future. Questi ultimi sono normalmente indicatori non monetari, espressi in unità fisiche e costituiscono dei parametri-obiettivo definibili di gestione strategica. Gli indicatori di gestione strategica riflettono una pluralità di esigenze, funzionali o strumentali rispetto alle aspettative strategiche di valore economico. Tali esigenze (o prospettive)sono così classificabili: la prospettiva del cliente, la prospettiva dei processi aziendali, la prospettiva dello sviluppo organizzativo. Nel loro insieme tali indicatori formano un sistema denominato Balanced Scorecard, vale a dire un sistema bilanciato di indicatori delle performance aziendali. Si tratta di un indirizzo di pensiero che dà un contributo determinante a classificare correttamente gli indicatori di risultato e a coglierne i reciproci legami in una prospettiva di controllo finalizzato principalmente alla traduzione della strategia aziendale in azioni operative. Il termine Balanced Scorecard (BSC) era mutuato dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e in quelle di basket a completamento del puro e semplice punteggio della partita che si sta giocando. In entrambi questi sport il punteggio è la risultante di un combinarsi così numeroso di eventi e di variabili da rendere indispensabile, per una corretta interpretazione di come andrà a finire la partita, una loro attenta e costante analisi. Nel basket, ad esempio, c è chi gioca non solo a fare punti ma anche a far commettere cinque falli al giocatore avversario più pericoloso per potersene liberare. Partendo dal dato visivo dello scorecard si è parlato efficacemente di cruscotto o, meglio, di simulatore di volo per indicare, in termini pratici, che il manager aziendale ha bisogno di tenere sotto controllo, nel corso della gestione, una serie di parametri e di indicatori proprio come un 4 di 21

5 automobilista o un pilota di aereo che tengono sotto controllo la velocità, il carburante, la temperatura,la direzione, il livello dell olio, etc.. Si tratta di parametri che devono portare il management stesso a capire i nessi di causa-effetto che generano i risultati aziendali, guardando anche al di fuori dell azienda, verso il cliente ed il mercato e al futuro. Proprio in quest ultima finalità sta la differenza con il Tableau de Bord che sembra maggiormente orientato all interno dell azienda ed al monitoraggio delle performance consuntive. La BSC supera, quindi, il ruolo del cruscotto gestionale per funzionare appunto come un simulatore di volo che incorpora un set completo di relazioni di causa-effetto tra variabili critiche, che includono i comandi, i ritardi e i gap di ritorno e che descrivono la traiettoria e il piano di volo della strategia. La BSC propone di misurare le performance aziendali lungo quattro dimensioni (o prospettive) rilevanti, fissate a partire da quelle che sono considerate le determinanti chiave del successo competitivo. La prospettiva economico-finanziaria che mira a rispondere alla domanda: quali risultati economici e monetari dobbiamo ottenere per soddisfare le aspettative dell azionista (Shareholder)? La prospettiva della soddisfazione del cliente, che risponde alla domanda: come dobbiamo apparire al cliente per rispondere alle sue specifiche esigenze? La prospettiva dei processi aziendali, che risponde alla domanda: quali processi aziendali sono critici per riuscire a soddisfare il cliente e l azionista? La prospettiva dell apprendimento, dell innovazione e dello sviluppo che risponde alla domanda: cosa dobbiamo fare per assicurarci costantemente nel tempo la capacità di creare valore per il cliente? Le quattro prospettive sono strettamente integrate e devono essere lette come un sistema coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità funzionale verso gli obiettivi globali dell azienda. Con l introduzione della BSC si passa da un sistema di misurazione delle prestazioni aziendali a un sistema di management di cruciale centralità, affiancando alle tradizionali misurazioni dei dati economici e finanziari alcune altre prospettive (punti di vista) focalizzate sulle relazioni con il cliente, i business process interni, la crescita e l apprendimento in grado di esprimere obiettivi di breve e lungo termine, misure di costo e non, indicatori economici espressivi del passato e di tendenza, prospettive esterne ed interne di performance. 5 di 21

6 Gli indicatori di matrice economico-finanziaria sono, in prevalenza, indicatori rivolti al passato (lagging indicators). In una prospettiva aziendale in cui è fondamentale suggerire corsi di azione futuri, determinare la creazione di valore e, non da ultimo, assicurare la realizzazione del cosiddetto customer relationship management (clienti interni-esterni,qualità del servizio, immagine aziendale, etc.) risulta vincente. 6 di 21

7 3 L applicazione del sistema BSC nelle amministrazioni pubbliche Dare effettivo corpo alla nozione di controllo strategico nelle amministrazioni pubbliche implica un operazione anche organizzativa di integrazione tra tecniche di programmazione e tecniche di controllo (verifica, misurazione, implementazione, etc.) che ha conseguenze importanti sugli stili di governo e su quelli gesionali. Da un punto di vista logico, il ciclo del controllo strategico si può schematizzare nelle tre fasi della programmazione, del controllo e della verifica, fasi che possono essere viste in connessione circolare tra di loro (il circolo virtuoso della programmazione) CICLO DEL CONTROLLO STRATEGICO Monitoraggio-feed back- Controllo strategico Analisi dei dati Evidenziazione dei problemi Analisi delle varianti Assegnazione delle responsabilità Obiettivi strategici Balanced Scorecard Definizione degli indicatori e dei parametri Nella fase della programmazione il documento programmatico viene declinato in obiettivi programmatici e questi in obiettivi specifici da assegnare a ben definiti centri di responsabilità; gli 7 di 21

8 obiettivi specifici vengono a loro volta tradotti in obiettivi gestionali e, su questa base vengono negoziati i budget. Gli obiettivi devono essere sufficientemente determinati perché ad essi sia possibile associare degli indicatori di risultato; la stessa fase della programmazione prevede dunque, nella prospettiva del controllo, sia valutazioni ex ante (coerenza programmatica, compatibilità di bilancio, fattibilità, etc.), sia una prefigurazione di indicatori per la valutazione ex post (di output e di outcome). Il prodotto istituzionale di questa prima fase è la predisposizione del documento di programmazione. In quest ottica la BSC si pone come strumento di management finalizzato a tradurre la strategia in azioni, in parametri-obiettivo da perseguire nella gestione operativa. I risvolti operativi della Bsc si esplicitano: nel consentire il reale allineamento della visione strategica dal vertice alla base dell organizzazione; nel consentire di correlare due processi manageriali fondamentali quali il processo di pianificazione strategica e quello di budgeting. La Bsc si colloca all interno delle regole di funzionamento attuali del Ssn. Pertanto, la definizione di un piano strategico triennale aziendale, di un organizzazione dipartimentale, di un sistema di graduazione delle funzioni dirigenziali e del comparto e di un sistema di gestione per la qualità, costituiscono le fondamenta su cui poter costruire una Bsc aziendale. 8 di 21

9 4 Perché usare la Bsc Come innazi rappresentato, La Bsc costituisce una struttura flessibile che traduce la visione e la strategia di un azienda sanitaria in una logica di misure della performance (obiettivi e misure) articolate in quattro prospettive diverse: economico-finanziaria, orientamento al cliente, processi aziendali interni, apprendimento e crescita. La Bsc fornisce una base per comunicare a tutto il personale i driver del successo attuale e soprattutto futuro. La Bsc, pur introducendo quattro diverse prospettive, continua comunque a tenere in massima considerazione la prospettiva economico-finanziaria, che si traduce nell obiettivo del pareggio di bilancio e quindi nell equilibrio tra i costi ed i ricavi aziendali. All interno della prospettiva del paziente/cliente la Bsc introduce misure essenziali come la soddisfazione, la fidelizzazione, l acquisizione di nuovi pazienti/clienti, la redditività e la quota di mercato dei pazienti/clienti nei segmenti prescelti. I driver individuati in questa prospettiva devono quindi condurre ad esiti tali da convincere gli stessi pazienti a restare fedeli alla struttura sanitaria anziché passare alla concorrenza. Risultano allora importanti fattori quali la brevità dei tempi di attesa per le prestazioni ambulatoriali e di ricovero, la consegna a domicilio dei referti di laboratorio o di diagnostica per immagini o addirittura la capacità di anticipare i loro bisogni introducendo servizi innovativi capaci d incontrare le esigenze emergenti. Le misure collegate alla prospettiva dei processi interni si concentrano invece sui processi dell azienda sanitaria che si prevede possano avere il massimo impatto sulla soddisfazione del paziente/cliente. Mentre gli approcci tradizionali focalizzano la propria attenzione sul miglioramento di processi già esistenti, la Bsc prevede l identificazione di processi nuovi con i quali organizzazione sanitaria cerca di raggiungere l eccellenza per soddisfare le esigenze esplicite ed implicite dei pazienti/clienti. La prospettiva dell apprendimento e della crescita presta attenzione all infrastruttura che l azienda sanitaria deve costruire per creare crescita a lungo termine e ciòsi traduce in tre aspetti principali: il personale (soddisfazione, fedeltà e capacità del singolo operatore), i sistemi (potenziamento dei sistemi informativi) e le procedure organizzative. 9 di 21

10 I rapporti di causa/effetto - Il punto essenziale alla base della Bsc è che gli obiettivi e le misure che la costituiscono debbano rafforzarsi e completarsi a vicenda. Il sistema di misurazione deve rendere quindi evidenti i rapporti fra le varie prospettive così da poterli gestire e consolidare. Per es. l indicatore del pareggio di bilancio può figurare all interno della prospettiva economico finanziaria ed il driver della misura può essere individuato nell espansione del numero di prestazioni ambulatoriali e di ricovero dell organizzazione, frutto di un crescente grado di fedeltà dei pazienti. Ma per accrescere la fedeltà di questi ultimi si deve agire sull abbattimento delle liste di attesa, sulla facilità di comunicare con la struttura per prenotare prestazioni e sulla puntualità dell erogazione del servizio. Allo stesso modo per quanto riguarda la prospettiva dei processi interni l azienda deve raggiungere livelli di eccellenza nella qualità di erogazione dei servizi; livelli che è possibile raggiungere solo formando e migliorando le capacità dei propri dipendenti (prospettiva dell apprendimento e crescita). Dunque una Bsc correttamente costruita racconta la storia della strategia aziendale rendendo esplicita la concatenazione delle ipotesi e dei rapporti causa-effetto che intercorrono tra la misura dei risultati ed i driver della performance degli stessi risultati 10 di 21

11 I rapporti causa-effetto Prospettiva economico-finanziaria Pareggio di bilancio Prospettiva del paziente/cliente Soddisfazione e fedeltà del paziente/cliente Puntualità nella erogazione del servizio Prospettiva dei processi aziendali interni Qualità del processo Prospettiva dell apprendimento e crescita Competenze e capacità del personale I driver della performance Una Bsc ben impostata deve quindi contenere un mix di misure di risultati finali e di driver della performance. Senza i driver della performance (indicatori di tendenza) le sole misure dei risultati non consentono d indicare come ottenere gli stessi risultati (indicatori ritardati) Allo stesso tempo, senza gli indicatori di risultato risulta difficile comprendere come le scelte strategiche esaltate dai driver possano tradursi in miglioramenti operativi a breve termine. L unità strategica di riferimento - L unità strategica di riferimento (ad es. il dipartimento gestionale) deve avere una strategia ben definita e, pertanto, siano ben rintracciabili, una visione, una missione, una strategia per raggiungere la visione, una base di pazienti/clienti (interni ed esterni) e processi operativi che consentano l attuazione della stessa strategia. 11 di 21

12 Il processo d innovazione Processo di Processo Servizio di Innovazione operativo follow up Il paziente/cliente Identificare Creare Realizzare Erogare Assistere il Il pz/cliente deve essere il mercato il servizio il servizio il servizio paziente/cliente deve essere Identificato soddisfatto 12 di 21

13 Misurazioni primarie La prospettiva dell apprendimento e della crescita Risultati Fedeltà della persona Produttività della persona Soddisfazione della persona Incentivi Competenze Infrastrutture Clima dello staff tecnologiche organizzativo 13 di 21

14 Allineamento degli obiettivi individuali Direzione a Aziendale Direzione Intermedia Nucleo operativo fasi 1. diffusione dall alto verso il basso a livello di management aziendale 2. Diffusione a livello di tutto il personale 3.Piano economico-finanziario/definizione degli obiettivi azione Individuare il contesto adatto per la Bsc come mezzo per comunicare obiettivi comuni Preparare il terreno alla comprensione della Bsc Impegnare il management intermedio nel compito di adattare le misure della Bsc al loro settore di responsabilità Impegnare il management intermedio nello sviluppo e nella realizzazione di un piano di attuazione della Bsc nella loro organizzazione con un effetto a cascata * Comunicare contesto, strategie organizzative ed iniziative * Introdurre la Bsc: che cos è, come si usa, qual è il piano di attuazione, che cosa si ottiene, quali sono i passi successivi - Attuare il processo dall alto verso il basso per la definizione degli obiettivi economicofinanziari - Attuare il processo dal basso verso alto per fissare gli obiettivi delle misure non monetarie 14 di 21

15 4. Allineamento degli obiettivi individuali Ogni persona formula un obiettivo in linea con la strategia, individuando un attività da lui svolta (e/o una misura) che si tradurrà in una misura compresa nella Bsc Si formulano degli obiettivi individuali attraverso na trattativa con il management Come collegare le misure della Bsc e la strategia in ambito sanitario Obiettivi strategici Indicatori di risultato Driver della performance Prospettiva economico-finanziaria Soddisfare le esigenze del Finanziatore pubblico pareggio di bilancio Migliorare la performance operativa costo unitario/caso trattato Prospettiva paziente/cliente Acquisizione/fidelizzazione Sondaggio soddisfazione paziente/cliente Prospettiva processi aziendali interni Sviluppare attività in nuovi Segmenti di mercato % ricavi da nuovi servizi sanitari N.ro di proposte di nuovi servizi sanitari Migliorare la produttività Ricavi/medico Programmi di miglioramento Ricavi/infermiere della qualità dei servizi Prospettiva dell apprendimento e della crescita Potenziare le competenze del personale Graduazione delle funzioni Programmi di sviluppo e del comparto sanità delle carriere Disporre di un sistema informativo Disponibilità informazioni Disponibilità tecnologie informatiche efficace 15 di 21

16 La prospettiva economico-finanziaria e del paziente/cliente per le aziende sanitarie pubbliche Missione Costo per la fornitura Valore/beneficio del Sostegno delle del servizio sanitario servizio sanitario autorità che sono fonte di legittima zione Processi aziendali interni Apprendimento e crescita 16 di 21

17 Le caratteristiche dell organizzazione Organizzazione funzionale di tipo tradizionale Funzionale Decisioni al vertice Burocratica Misura dei compiti e delle attività Retribuzione quasi invariabile Organizzazione orientata al paziente/cliente Orientata ai processi Decisioni decentrate Flessibile Misura output e risultati Redistribuzione in base ai risultati 17 di 21

18 Il processo di programmazione e controllo Budget Risorse Circuito del processo di program Revisione mazione e controllo Operazioni Input Iniziative e programmi Output (risorse) (risultati) 18 di 21

19 Integrazione dei processi di pianificazione e budgeting Strategia Circuito del processo di Pianificazione strategica Balanced scorecard Budget Circuito del processo di program mazione e controllo Operazioni Input Iniziative e programmi Output (risorse) (risultati) 19 di 21

20 Correlare la strategia al budget Strategia (3 5 anni) 1. Tradurre in una Bsc 2. Fissare obiettivi e misurare 3. Identificare iniziative strategiche e risorse 4. Autorizzare impiego risorse Budget (1 anno) 20 di 21

21 La Bsc come nuovo sistema di management Ottenere chiarezza e consenso sulla strategia Focalizzare l attenzione Sviluppare leadership Operare interventi strategici Costruire una BSC Costruire un nuovo sistema di management Educare l organizzazione Fissare target strategici Allineare programmi ed investimenti Costruire un sistema di feedback 21 di 21