Economia e Gestione delle Imprese

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1 Economia e Gestione delle Imprese Orientamento strategico Lezione 5: Il sistema competitivo Prof. Paolo Di Marco

2 Il successo di una strategia Il successo di una strategia di un azienda dipende da due elementi: Ambiente esterno: sistema competitivo in cui opera Ambiente interno: l impresa stessa. IMPRESA Obiettivi Valori Organizzazione Risorse STRATEGIA Orientamento Strategico di fondo SISTEMA COMPETITIVO SISTEMA COMPETITIVO In questa lezione, analizzeremo il sistema competitivo dell azienda Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/2

3 Le variabili esterne Le variabili esterne all impresa si possono dividere in due grandi gruppi: 1. I fattori ambientali, che hanno un impatto sui comportamenti e performance delle imprese e nei confronti dei quali l impresa non può far altro che porre in atto comportamenti adattativi. 2. Le forze competitive, che hanno un impatto sui comportamenti e performance delle imprese e nei confronti dei quali l impresa possiede delle manovre d intervento attive. Potenziali entranti Fornitori Concorrenti diretti Clienti Prodotti sostitutivi Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/3

4 L analisi PESTEL per i fattori ambientali Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/4

5 L analisi PESTEL per i fattori ambientali I fattori ambientali si identificano con i principali indicatori macroeconomici. Informazioni di natura demografica, economica, sociale, politica, giuridica, ecologica e tecnologica possono influire notevolmente sulle decisioni da prendere in merito allo sviluppo del mercato. Ambiente politico/giuridico: Siamo soggetti a critiche di associazioni di consumatori? Nuove normative potrebbero nuocerci? Il nostro settore beneficia di una tutela istituzionale? Il panorama giuridico pone vincoli ai nostri clienti? Ambiente economico: come si muove il PIL, qual è i trend della disoccupazione, come si muove il costo del lavoro, che tipo di politica fiscale è in essere? Ambiente ecologico: mi sto adeguando alle nuove normative? Il green marketing potrebbe essere un opportunità per la mia impresa? Mi sto adeguando alle nuove esigenze dei consumatori? Il mio prodotto presenta problemi in termini di ecocompatibilità? Ambiente internazionale: i miei paesi fornitori sono stabili? Che ripercussioni avrebbe uno shock di fornitura, le dinamiche interazionali tra paesi possono influire sulla mia attività? Ci sono opportunità in paesi non ancora serviti? Ambiente tecnologico: come lo sviluppo tecnologico inciderebbe sui costi, quali evoluzioni tecnologiche possono modificare la domanda di mercato, che tipo di risorse abbiamo investito in R&S? Ambiente sociodemografico: quali tendenze demografiche possono modificare la domanda, un cambiamento nelle abitudini di acquisto o consumo come si ripercuote sulla mia realtà imprenditoriale? Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/5

6 Il modello delle 5 forze La struttura competitiva rappresenta il quadro all interno del quale l impresa deve riuscire a raggiungere i suoi obiettivi di sviluppo e redditività. L attrattività intrinseca di un settore è in stretta correlazione alle forze competitive e alla capacità di gestire la concorrenza. Cosa posso indagare analizzando l ambiente competitivo? Quale tipo di figura competitiva è predominante (leader, follower, sfidante) Da cosa deriva il vantaggio competitivo dei miei competitor? Quali strategie seguono e quali obiettivi si prefiggono i concorrenti? Ci sono barriere all entrate nel settore? Ci sono prodotti sostitutivi? Quanto è forte l immagine di marca dei miei competitor? Qual è il livello di potere contrattuale dei fornitori? Qual è il grado di concentrazione dei miei concorrenti principali? Rapporto CR4 (Concentration ratio): indica la quota di mercato dei 4 concorrenti principali presenti sul mercato: CR4= 60% = mercato concentrato, i primi 4 competitor detengono il 60% del mercato CR4= 20%= mercato frammentato, i main competitor detengono solo il 20% della quota totale Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/6

7 Il modello delle 5 forze Uno strumento efficace per lo studio e l analisi dell ambiente competitivo è proposto ancora una volta da Michael J. Porter e prende il nome di modello delle 5 forze competitive. Secondo tale impostazione teorica l ambiente competitivo in cui l impresa si trova a svolgere la sua attività non è delineato solo dai competitor diretti ma anche da altri soggetti quali: Modello delle 5 forze competitive, Porter 1982 Potenziali entranti Potenziali entranti Fornitori Clienti Prodotti sostitutivi Fornitori Concorrenti diretti Clienti Potenziali entranti e prodotti sostitutivi Prodotti sono minacce dirette per l impresa, i sostitutivi restanti due soggetti sono invece minacce Prof. Paolo Di Marco indirette, non per questo da sottovalutare. Lezione 7/7

8 Il modello delle 5 forze Fornitori Pressione competitiva determinata dal potere contrattuale del fornitore e dalla sensibilità al prezzo Potenziali entranti Concorrenti diretti: Pressione competitiva derivante dalle politiche per il miglioramento del posizionamento, per l incremento delle vendite o delle quote di mercato e per il conseguente mantenimento di un vantaggio competitivo. Pressione competitiva determinata dalle minaccia di nuovi entranti che potrebbero erodere quote di mercato o ridefinire gli asset competitivi Pressione competitiva determinata dal potere contrattuale del cliente e dalla sensibilità al prezzo Clienti Prodotti sostitutivi Pressione competitiva determinata dal tentativo di altre imprese esterne al settore di riferimento i attrarre i miei clienti con i loro prodotti Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/8

9 Rivalità tra i concorrenti Quali fattori influenzano l intensità competitiva tra le imprese concorrenti? Tasso di sviluppo del settore Grado di concentrazione dal lato dell offerta Diversità tra imprese e le priorità strategiche Differenziazione fra prodotti Eccesso di capacità produttiva Struttura dei costi, economie di scala Barriere all uscita (sunk costs) Immobilizzazioni specializzate Costi di uscita dovuti a legislazione sul lavoro Presenza di elevate interrelazioni con altri business che si desidera mantenere Fattori psico-emozionali Pressioni governative e sociali sulle conseguenze di uscita dal business Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/9

10 I clienti I clienti sono una forza concorrenziale Influenzano la redditività potenziale di un attività costringendo l impresa a concedere riduzioni di prezzo Chiedono un maggior livello di servizio Pretendono condizioni di pagamento vantaggiose (dilazioni solitamente) Casi in cui il cliente ha molto potere: Clienti concentrati che acquistano quote consistenti del fatturato del fornitore I prodotti sono poco differenziati ed il cliente può agilmente trovare alternative I costi di trasferimento per il cliente sono contenuti Il cliente è particolarmente sensibile al costo del bene ed è indotto a contrattare tenacemente Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/10

11 I clienti I fattori che influiscono su: Potere contrattuale Sensibilità al prezzo Grado di concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di riconversione Incidenza degli acquisti sul fatturato dei venditori Informazioni degli acquirenti Capacità anche solo potenziale di integrazione verticale Incidenza del costo del prodotto sul totale dei costi degli acquirenti Importanza del prodotto acquisito per la qualità del prodotto/servizio finale degli acquirenti Livello di differenziazione del prodotto Intensità della concorrenza tra gli acquirenti Situazione finanziaria difficile Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/11

12 I fornitori I fornitori sono una forza concorrenziale Quanto precedentemente sostenuto per i clienti può essere trasposto ai fornitori, in quanto l impresa si configura come cliente dei propri fornitori. Il potere contrattuale dei fornitori deriva dalla possibilità di agire sui prezzi delle forniture (aumentandoli ovviamente), di ridurne la qualità o di imporre dei limiti alle quantità proposte sul mercato. Casi in cui il fornitore ha molto potere: Il prodotto venduto dal fornitore è basilare per la produzione dell impresa di riferimento Il fornitore stato in grado di creare costi di trasferimento che «vincolano» il cliente L impresa non è un cliente «vitale» (in termini i fatturato) per il fornitore Il gruppo fornitori è più concentrato di quello clienti Il fornitore non è minacciato da prodotti sostitutivi Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/12

13 I potenziali entranti Rispetto ai concorrenti diretti, il potenziale entrante è un soggetto che rimane «nascosto» all impresa e che non essendo direttamente individuabile non può essere contrastato direttamente o con azioni frontali. La forze o la debolezza di un potenziale entrante dipendono dalla presenza o meno di barriere all entrata. Fattori che influenzano l entrata: Curva d esperienza o effetto esperienza e vantaggi assoluti di costo Economie di scala Accesso ai canali distributivi Brevetti Differenziazione del prodotto Switching cost Fabbisogno di capitale Disposizioni o provvedimenti di natura governativa e legale Possibili ritorsioni delle imprese presenti nel settore Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/13

14 I prodotti sostitutivi Per prodotto sostitutivo si intende un prodotto che svolge una funzione simile (risponde al medesimo bisogno quindi) utilizzando una tecnologia differente. Sono minacce di tipo permanente poiché la sostituzione possibile in qualsiasi momento, ed in particolare la minaccia si aggrava in caso di: Fattori che influenzano la pressione competitiva dei prodotti sostitutivi Rapporto qualità prezzo Propensione degli acquirenti Innovazione tecnologica Costi di riconversione Pensiamo al caso del settore «editoria» presentato a lezione: la diminuzione di utile della «Poligrafici Il Borgo» non è dovuta solo al contesto macroeconomico di crisi, ma anche e soprattutto dall effetto sostituzione della digitalizzazione e delle tecnologie che permettono la diffusione delle informazioni su dispositivi invece che su carta. Tale relazione è ancor più evidente nel settore energetico dove il progressivo aumento del prezzo del petrolio ha facilitato lo sviluppo del nucleare prima e del solare poi, fino alle più recenti forme di energie rinnovabili. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/14

15 Le 5 forze nell era della connettività I nuovi prodotti intelligenti ed interconnessi trascendono i confini tradizionali tra prodotti ed alterano i confini tradizionali dei settori e la natura della competizione ed il livello medio dei profitti. Effetti sulla rivalità tra i concorrenti I prodotti intelligenti ed interconnessi aprono strada alla differenziazione ed all introduzione di servizi ad alto valore aggiunto al di là del prodotto fisico in sé. Con i prodotti intelligenti ed interconnessi, si verifica un incremento dei costi fissi ed una diminuzione dei costi variabili. Maggiori costi diretti che si legano allo sviluppo del software, alla complessità crescente, altri costi fissi della cascata tecnologica, la capacità di immagazzinare un gran numero di dati. Minor focus sui prezzi I settori caratterizzati da alti costi fissi sono vulnerabili alla pressione sul prezzo! Integrazione dei prodotti intelligenti in sistemi più ampi di prodotto I produttori di sistemi di illuminazione domestica, intrattenimento audiovisivo e controllo umidità non sono mai stati in competizione. Ma oggi tutti cercano uno spazio competitivo nel business crescete «casa interconnessa». Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/15

16 Le 5 forze nell era della connettività Effetti sui clienti I prodotti intelligenti ed interconnessi aprono strada alla differenziazione ed all introduzione di servizi ad alto valore aggiunto al di là del prodotto fisico in sé. Le informazioni che giungono all azienda tramite i prodotti permette una maggiore segmentazione, customizzazione dei prodotti. I prodotti intelligenti riducono la dipendenza da partner di distribuzione o servizio. Minor focus sui prezzi Aumentano gli switching cost Le relazioni con i clienti diventano più strette e considerati i dati storici raccolti. La GE Aviation, sussidiaria dell'azienda GE, è un'azienda aerospaziale importante nella produzione di motori aereonautici. E in grado oggi di fornire direttamente più servizi agli utilizzatori finali, mossa che accresce il suo potere sui confronti dei suoi clienti immediati, i costruttori di fusoliere. Con centinaia di sensori applicati ai motori, GE e le compagnie aeree possono ottimizzare il rendimento dei propulsori ed il consumo di carburante (Alitalia ha cambiato alcune procedure di volo per consumare meno, grazie proprio ai consigli di GE). Questa stretta collaborazione tra GE ed il cliente finale ha aumentato il suo potere contrattuale con i suoi clienti diretti. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/16

17 Le 5 forze nell era della connettività Effetti sui fornitori Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, l importanza dei componenti fisici sta piano piano declinando rispetto ai componenti di connettività. Il potere dei fornitori di componenti tradizionali diminuirà Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, l importanza dei componenti di connettività sta aumentando sempre di più. Open Automotive Alliance Un alleanza nata tra: Grandi produttori di auto, come GM, Honda e Hyundai, Grandi compagnie di software come Google Grandi produttori di processori e schede madri NVIDIA. per introdurre il sistema Android di Google sulle loro vetture. Un alleanza che si sta espandendo a quasi tutte le case automobilistiche. La prima auto Hyunday Sonata (maggio 2015) installa l applicazione Android Auto per integrare nel veicolo di tutte le funzioni di uno smartphone. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/17

18 Le 5 forze nell era della connettività Effetti sui potenziali entrati Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, esiste una grande componente di costi fissi che si accompagnano alla progettazione di prodotti complessi e tecnologici. Deterrente all entrata L analizzatore chimico TruDefender Fti di Thermo Fisher ha aggiunto connettività ad un prodotto che aveva già una funzionalità intelligente, per consentire la trasmissione ai clienti dell analisi chimica di ambienti pericolosi e l avvio della bonifica senza attendere la decontaminazione della macchina e del personale. Attenzione! Nuove compagnie di prodotti intelligenti ed interconnessi potrebbero entrare nel mercato! Crestom, da sempre fornitore di soluzioni integrate, offre sistemi complessi e dedicati a uso domestico con ricche interfacce per l utente. Ma Apple sta penetrando in questo mercato della gestione della casa interconnessa! Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/18

19 Le 5 forze nell era della connettività Effetti sui prodotti sostituti I prodotti interconnessi ed intelligenti si presentano come un sostituto di molti prodotti tradizionali. La Polo Tech Shirt Ralph Laurent è disponibile dal 2015 e trasmette dati sulla distanza percorsa, sulle calorie bruciate, l intensità del movimento, sul battito cardiaco, direttamente sul proprio cellulare. Addio vecchio cardiofrequenzimetro Il Bike Sharing, un sistema di condivisione di bicilette attivo in molte città italiane, permette, tramite un applicazione di uno smartphone, l ubicazione dei punti di prelievo e di restituzione delle biciclette. Sarà la fine della proprietà privata delle biciclette???? Ai posteri l ardua sentenza Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/19

20 Case study: l analisi delle 5 forze competitive per Starbucks Starbucks è riuscito in pochi anni a diventare leader all interno del suo mercato di riferimento con un numero di punti vendita nella sola California più alto del numero totale dei punti vendita di tutti i suoi concorrenti negli interi Stati Uniti. Starbucks vende i suoi caffè a prezzo più alto rispetto alla concorrenza e usa il prezzo come segnale di qualità Circa 20 piccole catene locali e regionali sono già presenti negli Stati Uniti e all estero come «imitatori» Il nome Starbuck è quello di un personaggio di Moby Dick di Herman Mellville; L idea della sirena è quella di «incantare» i bevitori di caffè attirandoli «verso la tazza»; Obiettivo è far sì che Starbucks diventi il marchio del settore più facilmente riconosciuto e rispettato nel mondo. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/20

21 Case study: il mercato di Starbucks Posizione di leadership con i propri negozi in mercati chiave: USA, Giappone, Australia, Gran Bretagna (oltre 50 paesi); Focus continuo sulla crescita, realizzata tramite innovazione: almeno due nuove bevande/idee ogni anno; Miglioramento continuo del processo (es. pre-ordini online o al telefono); Entrata preventiva e crescita aggressiva su tutti i mercati target Uso del marchio per entrare in nuove categorie di prodotto e canali; Mantenimento dei propri valori, cultura e principi guida. Starbucks dà molto alle comunità in cui si inserisce, e si interessa del benessere dei propri fornitori e dei propri dipendenti. Essendo il caffè un prodotto commodity, se SB non innova continuamente rischia di essere soppiantata da nuovi entranti che attuano politiche a prezzo più basso o a maggiore orientamento verso la salute. Nuovi canali distributivi e modalità di vendita (vendita online, drive thru) Focus sulla qualità: del prodotto offerto, dell ambiente di lavoro, di tutte le fasi di lavorazione e trasformazione della materia prima, della comunità in cui opera: «to build a company with soul». Importanza fondamentale dei dipendenti che sono soddisfatti del proprio lavoro, quindi conoscono i prodotti, fanno attenzione ai dettagli nel preparare le bevande e comunicano la passione e la devozione dell impresa al consumatore. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/21

22 Case study: le 5 forze competitive di Starbucks Date le dimensioni ed i volumi di acquisto di Starbucks, i fornitori non detengono un rilevante potere contrattuale nei confronti della catena. Numerose catene di fast food sono già entrate nel settore di Starbucks: Mc Donald s, Burger King, Dunkin Donuts Fornitori Potenziali entranti: Concorrenti diretti: Altre catene o piccoli locali che offrono caffè e colazioni L aumento dei competitors e l incremento delle soluzioni offerte dal mercato sta progressivamente facendo aumentare il potere contrattuale dei clienti Clienti: Altre bevande e surrogati del caffè; altri locali (pub, fast food, pasticcerie) che offrono il servizio colazione Prodotti sostitutivi Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/22

23 Case study: le attuali sfide di Starbucks Ambiente molto attrattivo: elevata probabilità di nuovi concorrenti; Ambiente molto competitivo: sia piccoli concorrenti locali, con una base di affezionati clienti, sia fast food che sempre più spesso hanno angoli per caffè, sia altre catene simili anche se più piccole; Prodotto maturo e con domanda in calo per gli effetti sulla salute della caffeina: Allargamento su altri prodotti senza però diventare un fast food Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/23

24 Case study: Starbucks Nonostante le attuali sfide, Starbucks regge bene alla pressione concorrenziale e manifesta notevoli performance finanziarie Performance: prezzo delle azioni SBUX dal lancio ( ) Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/24