Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Operations Management GIA-L03

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Operations Management

2 Sommario della lezione L Informazione come strumento di controllo Sistemi di Controllo Manageriale Controllo delle azioni Controllo dei risultati Progetto Sistemi di Controllo Manageriale Centri di responsabilità pagina 2

3 (+) Strumenti e processi per il miglioramento delle dinamiche dell impresa. Orientamento ai risultati pianificazione strategica, analisi delle performance, budgetting e reporting. (+) Misura e analisi per il confronto delle performance individuali verso il controllo dei risultati controllo di gestione e contabilità direzionale controllo delle azioni (strumenti per le misure dei comportamenti organizzativi atti al raggiungimento dei risultati, cultura del controllo) (-) Applicazione del controllo e tensioni interne. Focalizzazione nel breve e Conflitti interni. Il sistema di controllo manageriale e le componenti interne (cultura e personale). Inversione tra concetto di mezzo e fine pagina 3

4 Il controllo come retroazione delle attività suggerite dalla strategia e orientate verso i risultati. Retroazione che tenga conto dei profili organizzativi, sociali ed istituzionali dell impresa e non solo di aspetti economici. Le strategie definiscono degli obiettivi che raggiungo razionalizzando i processi che controllo misurando STRATEGIE + PROCESSO RISULTATI CONTROLLO pagina 4

5 Il controllo è: applicazione di strumenti eterogenei (azioni/risultati) e applicazione delle metodologie congruenti. (tipo di controllo, area e struttura da controllare) misurazioni e responsabilizzazione sui parametri/obiettivi come oggetto del controllo. SCM Sistema di Controllo Manageriale. Insieme di strumenti eterogenei e tipologie di misura per istituire il controllo. 1. Controllo delle azioni 2. Controllo dei risultati 3. Controllo delle risorse 4. Controllo della cultura interna tipo controllo tipo struttura pagina 5

6 Gli step dell SCM 1. Assegnazione delle informazioni alle risorse (mappa delle attività) 2. Analisi delle competenze. 3. Definizione degli strumenti operativi (proattivi e reattivi) per il raggiungimento degli obiettivi, evitando sprechi di risorse. 4. Definizione del numero dei controlli, che non sono linearmente proporzionali all efficacia degli stessi. Sindrome del breve termine. Soffocamento nell operatività. pagina 6

7 Come si articola la gestione (il controllo come parte finale del processo) STRATEGIA: modalità di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati (limitazioni di management verso il core business). Strategia di diversificazione Strategia d affari GESTIONE: processo di integrazione delle risorse e delle attività per il raggiungimento degli obiettivi pianificati dalla strategia aziendale. OBIETTIVI: conoscenza degli obiettivi come prerequisito di qualunque sistema di controllo. CONTROLLO: strumenti di misurazione e responsabilizzazione per il raggiungimento degli obiettivi. Controllo Strategico Controllo Manageriale pagina 7

8 STRATEGIA GESTIONE OBIETTIVI (mercato, risorse) (integrazione risorse e attività) (lungo termine) CONTROLLO (controllo Strategico e Manageriale) strumenti di misurazione, cultura d impresa, responsabilizzazione, competenze, informazioni pagina 8

9 anello aperto (no SCM) scostamento obiettivo (es. budget ricavi annui) effettivo (es. ricavi annui effettivi) t anello chiuso (SCM) punti di misura e correzione obiettivo effettivo t pagina 9

10 Strategie di diversificazione aziendale: mercato, quadro strategico e curva del valore, diversificazione e definizione della struttura organizzativa. Strategie d affari: impresa, organizzare le risorse per convertire le competenze in vantaggi competitivi. Controllo strategico: il ruolo dell impresa nel mercato di riferimento, validità della strategia scelta. Controllo della variazione delle condizioni di strategia Controllo manageriale: controllo delle risorse coerente con gli obiettivi aziendali. Strat. di diversificazione : Contr. Strategico = Strat. d affari : Contr. Manageriale pagina 10

11 Aree e Funzioni Risorse Processi Sviluppo dei prodotti e dei servizi Attività operative di produzione (Prodotto e Servizio) Vendite e Soddisfazione del cliente Gestione Finanziaria e delle Risorse Personale (competenze tecniche e gestionali) Risorse finanziarie (investimenti) Attrezzature e macchinari e risorse operative. Informazioni e indicatori (capability) Mercato e le Informazioni per la gestione ed il controllo (CRM) Risorse finanziarie/umane /tecnologiche e Informazioni Strategie di diversificazione Obiettivi di lungo termine Strategie d affari Obiettivi di medio termine Controllo strategico Controllo manageriale pagina 11

12 Le cause che portano alla necessità del controllo: 1. Mancanza di direzione: informare le risorse circa la massimizzazione del loro contributo al raggiungimento del risultato 2. Problemi motivazionali: gli obiettivi della singola risorsa spesso non collimano con quelli aziendali 3. Limitazioni personali: mancanza di informazioni e limiti di competenza pagina 12

13 Formulare piani di lungo e di breve periodo Pianificare informazioni Confrontare i risultati effettivi con quelli attesi Correggere informazioni ACT CHECK Il SCM è un processo organizzativo che produce informazioni Prendere utilizzate dal management per prendere decisioni Decisioni al fine di pianificare, porre in atto e controllare le attività dell organizzazione. Misurare i risultati Controllare PLAN informazioni Implementare i piani Dirigere e Motivare DO informazioni pagina 13

14 Ogni sistema di controllo va valutato in termini di: effetti sul comportamento individuale. effetti degli strumenti sulle risorse e delle risorse sugli strumenti Dal meccanismo ispettivo al controllo efficace. Da concetti di vigilanza al dominio delle dinamiche. Raggiungimento dei risultati attraverso il dominio delle dinamiche Dominare le dinamiche attraverso la gestione dell informazione influenzando i processi decisionali pagina 14

15 L efficacia del SCM: 1. Informazioni: Organizzare i dati verso le informazioni. Disporre delle informazioni necessarie affinché i processi non derivino. Conoscere le azioni per assicurarsi che vengano implementate 2. Orientato al futuro: Efficace nel tempo. Dimensione preventiva 3. Finalizzato agli obiettivi: Prende in considerazione tutti gli indicatori che concorrono al raggiungimento degli obiettivi 4. Economicamente conveniente: Se i costi di attuazione del controllo sono minori di quelli derivanti da una deriva del processo intesa come differenza tra le prestazioni attese dalla scelta strategica e quelle ottenute con il sistema di controllo attuato pagina 15

16 Le soluzioni ai problemi del controllo 1. Eliminazione di alcune attività aziendali : Esternalizzare funzioni e/o attività aziendali rete di vendita marketing amministrazione e contabilità produzione per focalizzare le azioni sul proprio core business. controllo nel coordinamento delle risorse esterne competenza e sviluppo attività gestionali Outsorcing dinamico (Delocalizzazione) pagina 16

17 Plus Maggior focalizzazione sul core business Aumento della componente variabile dei costi Aumento flessibilità Sfruttamento competenze esterne Riduzione costi operativi interni pagina 17

18 Minus Aumento della necessità di coordinamento e controllo fra le varie fasi e fra i supplier (di servizio e di prodotto) Aumento della dipendenza dai fornitori Riduzione di economie di scala Cessione di know-how nelle attività di formazione Resistenza al cambiamento (perdita di potere) Intercettazione del valore Condivisione degli utili pagina 18

19 2. Automazione: trasferire operazioni complesse dagli operatori alla tecnologia. 3. Centralizzazione: centralizzare le decisioni relative ad alcune aree di intervento. (key point di processo) 4. Condivisione dei rischi: condivisione dei rischi con le sorgenti esterne. pagina 19

20 Controllo delle Azioni (forma di controllo diretto) attività che assicura azioni verso i risultati, si concretizza in: 1. Organizzazione dei dati e gestione delle informazioni. 2. Suddivisione e assegnazione dei compiti. 3. Restrizioni comportamentali, (controllo accessi ai dati e profili di utente). 4. Verifiche preventive (pianificazione e preparazione del budget come verifica preventiva delle azioni da attuare). 5. Assegnazione delle responsabilità (definire le azioni ed il controllo delle dinamiche). 6. Back-up funzionali dei ruoli. pagina 20

21 Controllo delle Azioni Mancanza di direzione Motivazionali Limitazioni personali Gestione delle Informazioni Assegnazione e suddivisione specifica dei compiti Verifiche preventive Assegnazione delle responsabilità X X X X X X X X Back-up X X pagina 21

22 Efficacia del Controllo delle Azioni: Gli strumenti di controllo delle azioni vengono classificati in termini di efficacia, in funzione della loro capacità di prevenire o di evidenziare comportamenti indesiderabili Conoscenza delle azioni (informazioni) La mancanza delle informazioni e della conoscenza delle azioni da attuare e attuate è un limite nell applicazione del controllo delle azioni. Rilevazione dell applicazione delle azioni desiderate La rilevazione delle azioni è inevitabile per rendere efficace il controllo delle azioni basato sulle responsabilità. pagina 22

23 L efficacia di tali rilevazioni risponde alle seguenti caratteristiche: Precisione % di errore nella definizione dei driver e loro scostamento Obiettività dei risultati riscontro numerico affidabile, rapporti di chi viene controllato Tempestività efficacia dei feedback, carattere preventivo Comprensibilità azioni comprensibili da chi le deve svolgere Il controllo delle azioni crea un legame diretto tra controllo e azione che spesso risulta superfluo monitorare i risultati, poiché questi saranno quelli attesi. pagina 23

24 Controllo dei Risultati (responsabilizzazione sugli output delle azioni) si concretizza: 1. Scelta degli obiettivi e dimensione del risultato (espliciti e misurabili) 2. Responsabilizzazione dei ruoli sugli esiti delle loro attività (definizione del risultato) in strutture decentrate (centri di responsabilità) 3. Indicatore di performance (aziendali) e previsione di incentivi come leva motivazionale. Indicatori - utile netto, ROI, ROE, etc. tradotti in indicatori oggettivi operativi - quote di mercato, tempi di risposta sui progetti. 4. Indicatore di performance individuali per azioni di feedback sul grado di implementazione delle strategie (obiettivi comprensibili per retroazione efficace e indicatori soggettivi performance del job team) pagina 24

25 5. Politiche Controllo di dei incentivazione Mancanza sui di comportamenti Motivazionali (MBO) Risultati direzione Limitazioni personali Scelta degli obiettivi X X Responsabilizzazione X X Indicatori di performance Politiche di incentivazione X X X X X pagina 25

26 Efficacia del Controllo dei Risultati: Conoscenza dei risultati attesi (informazioni) Conoscere i risultati desiderati e comunicarli con chiarezza individuando le aree di applicazione e di misurazione e la loro priorità. Capacità di influire sui risultati (principio di controllabilità, responsabilità su ciò che si controlla) Capacità di misurare i risultati La misurazione del risultato è utile solo se fornisce informazioni sull efficacia delle azioni compiute attraverso l effettiva influenza della risorsa controllata sui risultati. Risultato come strumento di feedback tra azione desiderata e azione effettiva. pagina 26

27 Non sempre i risultati controllabili, che l azienda si prefigge e che le risorse possono influenzare, possono essere misurati in modo efficace. Ciò avviene solo se una misura provoca i comportamenti attesi (retroazione efficace sul processo) attraverso: Precisione componenti casuali/causali informativo della misura nell indicatore, valore Oggettività Tempestività minore è il delta tempo tra prestazione e misura maggiore è il valore delle rilevazioni Comprensibilità pagina 27

28 Controlli Controlli delle azioni (forma di controllo diretto) Cause 1. Mancanza di direzione 2. Problemi motivazionali 3. Limiti personali Soluzioni 1. Esternalizzazione/Outsouricing 2. Automazione 3. Centralità 4. Condivisione rischi Concretezza operativa 1. Gestione Informazione 2. Suddivisione e Assegnazione compiti 3. Assegnazione delle responsabilità 4. Back-up Efficacia 1. Conoscenza delle azione 2. Ragionevole garanzia dell attuazione e rilevazione Misura dell efficacia 1. Precisione 2. Obiettività 3. Tempestività 4. Comprensibilità pagina 28 Controlli dei risultati (forma di responsabilizzazione per Controllo e Gestione) 1. Mancanza di direzione 2. Problemi motivazionali 3. Limiti personali 1. Centralità 2. Condivisione rischi 1. Responsabilizzazione sugli obiettivi 2. Indicazione obiettivi/risultati 3. Indicatore delle performance 4. Incentivazione 1. Conoscenza dei risultati 2. Capacità di influenzare i risultati 3. Capacità di misura dei risultati 1. Precisione 2. Obiettività 3. Tempestività 4. Comprensibilità

29 Controlli delle azioni (plus) Attenzione verso aspetti operativi della gestione dell impresa Producono dati ed informazioni sui processi Sono un modo efficiente di coordinamento dell organizzazione Controlli delle azioni (minus) Complessità nella esatta definizione e praticabilità delle azioni (eterogeneità) Limitativi nei confronti della creatività Possono portare ad atteggiamenti superficiali (focus sul breve periodo) Controlli dei risultati (plus) Elevata praticabilità anche se è scarsa la conoscenza delle azioni Si può influenzare il comportamento delle risorse anche in presenza di autonomia operativa Costo sostenibile Controlli dei risultati (minus) Indicazioni non perfette in merito alle azioni Difficile soddisfacimento dei principi di oggettività, tempestività, comprensibilità Concessione di maggiori livelli di autonomia e adeguata capacità decisionale (processo di delega) pagina 29

30 Tipologia di Controllo Controllo delle azioni Gestione delle Informazioni Assegnazione specifica dei compiti Cause Mancanza di direzione Motivazionali Limitazioni personali Verifiche preventive X X X Assegnazione delle responsabilità X X X Back-up X X Controllo dei risultati Responsabilizzazione/Indicatori di performance Controllo del personale e cultura X X X X Cultura organizzativa X X Formazione X X Selezione X X X pagina 30

31 Date le informazioni che cosa è possibile che accada? Interazione delle informazioni e scelta degli indicatori Definire ed assegnare i ruoli e le responsabilità Definire le azioni e i risultati attesi Definire gli strumenti di controllo Definire le Key Actions e i Key Results per mappare i KPI AZIONI DESIDERATE RISULTATI ATTESI AZIONI & RISULTATI PROBABILI SCM pagina 31

32 Combinare i flussi di informazioni con i processi per organizzare e coordinare le decisioni e le attività delle risorse Sintesi dei dati e capacità decisionale. Dal dato all informazione senza scendere nel dettaglio dell azione da parte del management. Le grandezze economiche-finanziarie danno, in modo aggregato, i feedback sui miglioramenti delle azioni in termini di unità prodotte, tempi di risposta, % dei difetti, affidabilità delle consegne, tutti indicatori che danno beneficio solo se si traducono in migliori risultati finanziari Il management controlla il successo delle azioni in termini economicofinanziari e usa tali misure per indirizzare i comportamenti della struttura. Il mercato valuta le performance aziendali attraverso le misure economico-finanziarie. Le grandezze finanziarie forniscono misure sintetiche delle performance aziendali, esse sono la misura sintetica di una serie di indicatori obiettivo. pagina 32

33 Un sistema di controllo dei risultati si articola su tre elementi Centri di Responsabilità suddivisione delle responsabilità verso i risultati economicofinanziari dell impresa Processi Operativi Supply chain, Pianificazione strategica, Budgetting, etc. etc. Controllo dei processi e delle performance con misurazioni quantitative e non quantitative, finanziarie ed operative Strumenti indicatori, reporting, budget, contabilità industriale etc. etc. Mappatura degli indicatori di performance, analisi, applicabilità e stesura del reporting operativo e direzionale pagina 33

34 Centri di Responsabilità: Centri d investimento il management risponde dei ritorni degli investimenti ROI Centri di profitto il management è responsabile del profitto (ricavi-costi, transfer price, margine operativo) Centri di ricavo management commerciale - ROS Centri di costo management dei servizi (amministrazione, acquisti, produzione, ricerca e sviluppo) pagina 34

35 Voci CE Centro di ricavo (mkt&sales) Centro di costo (amm. manuf. R&D) Centro di profitto (BU) Centro di investimento Revenues X X X COGS X X X EBITDA X X EBIT X X X EBT X X Tax X X Net Profit X X pagina 35