Economia del Lavoro 2010

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1 Economia del Lavoro 2010 Capitolo 11 GLI INCENTIVI SALARIALI 1 - Retribuzioni legate alla performance e salario orario 1

2 Confrontiamo i due sistemi retributivi estremi, ampiamente utilizzati: le retribuzioni legate alla performance e i salari orari fissi. Un sistema di retribuzione legata alla performance paga il lavoratore in base a una qualche misura dell output. e.g.: i lavoratori nel settore dell abbigliamento possono essere pagati sulla base di quante paia di pantaloni producono; i venditori sono pagati spesso una provvigione sulle vendite e i raccoglitori di fragole sono pagati in base a quanti cestini di fragole 2 riempiono.

3 N.B.: attenzione al diverso grado di rischio (che si accolla il lavoratore): 1. I venditori pagati con provvigione sulle vendite potrebbero non riuscire a vendere a causa della crisi e non del proprio impegno personale; 2. Quanti cestini di fragole riempio dipende da me (oltre che dalla pioggia!) 3. Se si rompono i macchinari produco meno pantaloni 3

4 Al contrario, la retribuzione dei lavoratori con salario orario fisso dipende solamente dal numero di ore che il lavoratore trascorre nel posto di lavoro. Nel breve periodo non è legata all output (n. di unità che il lavoratore produce), anche se nel lungo periodo le imprese prenderanno le decisioni su licenziamenti e promozioni basandosi sulla performance del lavoratore. US: oltre il 90% degli occupati nelle industrie dolciarie, chimiche e dell acciaio lavorato sono pagati con salario orario. Oltre il 75% dei lavoratori che producono scarpe, camicie e acciaio e ferro di base sono pagati con una retribuzione legata alla performance. 4

5 Italia: i lavoratori sono retribuiti con un salario mensile, definito dai contratti nazionali di categoria (CCNL) firmati dai sindacati di settore e dalle associazioni imprenditoriali Nel lavoro dipendente esistono i minimi fissati nei CCNL, dai quali non si può derogare, cui si può aggiungere una parte variabile (legata alla performance). I CCNL fissano anche alcune voci salariali aggiuntive condizionate a prestazioni specifiche e voci annuali come tredicesime, quattordicesime. I CCNL fissano un orario contrattuale settimanale standard (tra 38 e 40 ore) e i permessi orari retribuiti (malattie e maternità inclusi) le ferie e altro. L ISTAT calcola un orario 5 contrattuale annuale (su cui si può calcolare il salario orario)

6 Per gli straordinari si contratta una maggiorazione % di salario basata su alcune voci soltanto della retribuzione minima mensile (sino a qualche anno fa 1 ora di straordinario poteva costare all impresa meno di una ordinaria). Legge 126 del 2008: ha introdotto sgravi fiscali per gli incrementi retributivi collegati alla produttività e ai risultati aziendali e per la remunerazione del lavoro straordinario (crisi?) tra il 1996 e il : a parità di orario contrattuale settimanale standard (38,5 ore come moda) e indipendentemente dalle voci salariali, l orario effettivo annuo è salito molto per il calo delle assenze (prima di Brunetta!) e 6 l aumento degli straordinari

7 Luglio 1993: Accordi sulla politica dei redditi introducono novità in termini di specializzazione e coordinamento tra livelli contrattuali: Contratti nazionali: sono lo strumento che da stabilità all economia e alla difesa del potere d acquisto attraverso il tasso di inflazione programmata (esclusa l inflazione importata) Contratti aziendali: per distribuire ai lavoratori i guadagni di produttività attraverso premi legati alla performance dell'impresa. Utilizzo effettivo ancora limitato (grandi imprese del centro-nord; piccole 7 imprese solo nel nord-est)

8 negli anni 70 e 80: Indicizzazione automatica della Scala Mobile => era legata all inflazione effettiva => accusata da più parti di propagare e rendere persistenti gli effetti sull inflazione degli shock economici => sostituita dal Tasso di Inflazione Programmato (Tarantelli), fissato dal governo per salvaguardare potere di acquisto dei salari e competitività internazionale delle imprese ora si recupera solo in parte se il tasso di inflazione effettivo supera quello programmato. 8

9 Un impresa dovrebbe offrire retribuzioni legate alla performance o salari orari fissi? I lavoratori sono diversi nella loro produttività (oggettivi differenziali di abilità o di impegno a parità di abilità). Retribuzione legata alla performance => salario del lavoratore = valore del suo prodotto marginale. PBL.: asimmetria informativa: il lavoratore sa quanto ha prodotto, l impresa: 1) incerta sulla sua produttività; 2) non è sempre in grado di misurarla facilmente => Se intende pagare a pezzo, dovrà monitorare l attività 9 di ogni lavoratore in maniera costante

10 Ma il monitoraggio ha un costo (opportunità): le risorse necessarie per un continuo monitoraggio potrebbero però essere utilizzate dall impresa in altri modi (e.g. prendere in leasing altro capitale per la linea di produzione). I costi di monitoraggio variano da impresa a impresa, in funzione di quanto facile o difficile sia monitorare i lavoratori in un particolare ambiente. Per alcune possono essere molto elevati. Sistema con salario orario (e.g.: salario fisso 500 settimanali) => almeno nel breve periodo non si deve 10 monitorare la performance del lavoratore.

11 Le imprese competitive utilizzeranno il sistema retributivo più redditizio sulla base dei costi di monitoraggio (tali costi possono gravare sull impresa/sui lavoratori). Costi di monitoraggio alti => MAI sistema di retribuzione legata alla performance (nessuno è disposto a sostenere gli elevati costi) => salario orario, per lavoratori con output difficile da misurare (professori universitari, lavoratori di impresa che produce software). N esami verbalizzati? Costi di monitoraggio bassi => retribuzioni legate alla performance, per casi in cui output può essere controllato facilmente (numero di pantaloni prodotti, numero di cassette di fragole, volume delle vendite nell ultimo periodo). 11

12 Quanto si impegnano i lavoratori con retribuzione legata alla performance? il lavoratore dovrà scegliere quanto output produrre, quindi quanto impegnarsi nell attività produttiva (effort). HIP.: lavoratore sceglie il livello di impegno (o output) che max.zza la sua utilità : 1. da un lato: produzione, retribuzione e utilità 2. allo stesso tempo: occorre molto impegno per lavorare duro => utilità (lavoratore preferirebbe navigare nel web, chiacchierare con i colleghi e telefonare agli amici piuttosto che lavorare). 12

13 Fig. 11-1: Scelta di output/impegno con retribuzione legata a performance: Retribuzione: r euro per ogni unità prodotta (hip.: no prelievo fiscale e contributivo) Per l impresa: r = costo del lavoro per unità di prodotto. Per il lavoratore: r = beneficio marginale di produrre un unità in più di output => curva MB orizzontale. Ma ogni unità prodotta in più costa anche fatica, crescente nel n. di unità prodotte (hip. difficoltà intrinseca del lavoro costante) => costo marginale MC inclinato positivamente. Livello di impegno scelto: MB=MC (q* unità). Hip.: è più facile per i più abili impegnarsi => questi hanno 13 curve MC abile più basse e producono più output (q abile >q*)

14 Figura 11-1 Scelta dell output/impegno per lavoratori con retribuzione legata alla performance La retribuzione legata alla performance è r euro per unità di output, così il beneficio marginale di un unità in più di output è uguale a r. Il lavoratore prova disutilità dal produrre, come indicato dalla curva del costo marginale dell impegno inclinata positivamente. Il livello di impegno scelto da un lavoratore con una retribuzione legata alla performance uguaglia il beneficio marginale al costo marginale, ovvero q* unità. Se è più facile per i lavoratori più abili impegnarsi, questi hanno curve di costo marginale più basse e producono più output. (q abile > q*) 14

15 Quanto si impegnano i lavoratori pagati con salario orario fisso? HIP.: esiste un minimo livello di output, che può essere facilmente monitorato dall impresa (e.g. se il lavoratore si presenta al lavoro e siede alla sua scrivania o prende il suo posto nella linea di assemblaggio). Se il lavoratore non raggiunge => viene licenziato. Una volta raggiunto, la paga oraria è fissa (non dipende dal livello di produzione) =>Un lavoratore con salario orario produrrà di output, e niente di più _ q _ q _ q _ q unità 15

16 le imprese sanno che, se offrono un _ sistema di pagamento fisso, il lavoratore produce q quantità di output. Imprese operano in concorrenza perfetta: il costo del lavoro per unità di prodotto deve essere lo stesso per tutte, a prescindere dal sistema _ retributivo adottato => verrà offerto un salario pari a r q euro. HIP.: non esista nessuna fatica associata semplicemente al presentarsi sul posto di lavoro e fare finta di lavorare => l utilità _ di un lavoratore con salario orario è data da r q. (Altrimenti dovrei tener conto 16 della disutilità dell effort)

17 Fig. 11-2: Relazione utilità-abilità Salari fissi => tutti i lavoratori si impegnano il minimo indispensabile _ per non essere licenziati, ovvero producono q : l utilità del lavoratore _ uguaglia il suo reddito per quel lavoro (ovvero r q euro) e non dipende dall abilità del lavoratore. Retribuzione in base all output => l utilità del lavoratore dipende dalla sua abilità: i lavoratori più abili producono più output (con meno fatica) e quindi hanno redditi più elevati e maggiori livelli di utilità. 17

18 Figure 11-2 Utilità e abilità dei lavoratori con retribuzione legata alla performance e con salario orario Tutti i lavoratori, indipendentemente dalle loro capacità, mettono lo stesso livello minimo di impegno nei posti di lavoro con salario fisso. Con salari legati alla performance, i lavoratori più abili (che trovano più facile impegnarsi) produrranno di più e avranno retribuzioni ed utilità maggiori. I lavoratori con più di x* unità di abilità preferiranno posti di lavoro con una retribuzione legata alla performance mentre quelli meno capaci preferiranno posti di lavoro con salario orario fisso. 18

19 Quindi i lavoratori non sono indifferenti tra questi due tipi di contratto di lavoro: si selezioneranno nelle varie imprese in base al tipo di contratto che queste propongono ai lavoratori meno abili, come A (meno di x* unità di abilità) conviene accettare un offerta di lavoro di un impresa con salario fisso al contrario un lavoratore molto capace, come B (più di x* unità di abilità) sta meglio lavorando in un impresa che offre una retribuzione legata alla performance. 19

20 I dati tendono a confermare le implicazioni di questo modello: i lavoratori con retribuzione legata alla performance sono più produttivi e guadagnano di più di quelli con w orario. (Anche se c è evasione fiscale?) Evidenza US: nell industria calzaturiera i lavoratori con retribuzione legata alla performance guadagnano il 13% in più all ora, nell industria dell abbigliamento il 15% e nel settore delle riparazioni auto il 20% in più. Ma con retribuzione legata alla performance il w orario è maggiore sia perché lavorano più duro sia per le differenze nella capacità. PBL.: capacità innata di lavoratore non osservabile. Difficile distinguere l effetto capacità dagli effetti 20 incentivanti del sistema retributivo.

21 Svantaggi delle retribuzioni basate sulla performance Vantaggi: attrae lavoratori più capaci, estrae alti livelli di impegno dalla forza lavoro, minimizza ruolo di discriminazione e nepotismo, produttività impresa. Perché allora non sono utilizzate più spesso? 21

22 1) Poco utilizzate quando la produzione dell impresa dipende dall impegno del gruppo in relazione a quello del singolo: in questo caso l incentivo sul singolo ha minore impatto. Con la retribuzione del gruppo legata alla performance del gruppo stesso esisterebbe sempre la possibilità di free - riding di qualcuno sull impegno degli altri. I sistemi con una retribuzione legata alla performance funzionano al meglio solo quando la retribuzione del singolo lavoratore può essere legata direttamente alla sua produttività. Non sempre è possibile 22

23 2) Il sistema di retribuzione legata alla performance è centrato sulla quantità di output prodotto => lavoratore potrebbe privilegiare quantità a scapito di qualità Soluzione: far dipendere la retribuzione dal n. di unità che rispettano uno standard di qualità ben definito. Ma: costi di monitoraggio per le imprese, che devono controllare la qualità, oltre alla quantità probabilità che le imprese offrano contratti con retribuzione legata alla performance. 23

24 3) Con retribuzione legata alla performance i salari potrebbero fluttuare molto nel tempo (e.g. i guadagni giornalieri di un raccoglitore di fragole dipenderanno dalle condizioni meteorologiche, i guadagni di un venditore saranno influenzati dalle condizioni della D aggregata). I lavoratori si accollano anche parte del rischio d impresa o delle scelte finanziarie del management (che non conoscono e sulle quali difficilmente possono influire). Se i lavoratori sono avversi al rischio: preferiscono il salario fisso: amenity Per attrarre i lavoratori, le imprese devono offrire un differenziale compensativo per il rischio=> π => 24 poche offrono retribuzioni legate alla performance.

25 4) I lavoratori in aziende che offrono una retribuzione legata alla performance temono l effetto ratchet (meccanismo d arresto: una volta raggiunto un determinato livello non è più possibile tornare indietro): hip.: lavoratore con retribuzione legata a performance produce più output di quanto l impresa si aspetti i manager potrebbero interpretare l elevato livello di produzione come una prova che il lavoro non era così difficile come pensavano e che stanno pagando troppo per la produzione di un unità di output nel periodo successivo retribuzione legata alla 25 performance (r)

26 I lavoratori potrebbero impegnarsi meno di quello che la loro abilità consentirebbe o rifiutare contratti con retribuzione legata alla performance. L effetto ratchet scoraggia i lavoratori anche dall adottare tecniche produttive più efficienti. Ricerca recente illustra che promesse credibili dell impresa di non tagliare le retribuzioni legate alla performance possono indurre la forza lavoro a diventare molto efficiente e avere una performance migliore delle imprese concorrenti, il che può interpretarsi come una neutralizzazione dell effetto 26 ratchet.

27 Bonus, profit sharing e incentivi di gruppo Imprese spesso premiano i lavoratori ad alta produttività anche attraverso bonus = pagamenti riconosciuti ai lavoratori in aggiunta al salario base, legati solitamente alla performance del lavoratore (o dell impresa) in un dato periodo di tempo (IBM) I bonus sono comuni tra i senior executives e possono essere molto elevati: negli Stati Uniti il tipico manager riceve un bonus che è il 10% circa del salario annuale. Programmi di bonus legati alla performance dell impresa sul mkt sono una forma di profit sharing (redistribuzione ai lavoratori di parte dei profitti dell impresa) 27

28 Raccomandazione del Consiglio dei Ministri della Comunità Europea (1992) 1. Promuovere la partecipazione dei lavoratori all andamento dell azienda; 2. Favorire una maggiore distribuzione della ricchezza 3. Favorire la motivazione dei lavoratori e il loro coinvolgimento nello sviluppo dell azienda. Il profit sharing dovrebbe favorire: 1. La produttività; 2. L identificazione dei lavoratori con gli obiettivi aziendali; 3. La condivisione del rischio in caso di crisi economiche 4. La flessibilità necessaria a portare l azienda fuori dalla crisi 28

29 A differenza dei sistemi di retribuzione legata alla performance individuale, i programmi di profit sharing soffrono dei tipici problemi d incentivo che affliggono il lavoro di gruppo, in particolare il problema del free riding: retribuzione di singolo è solo indirettamente legata alla sua produttività (e non direttamente come per retribuzioni legate alla performance individuale): non avrà incentivo ad impegnarsi, ma conterà sulla performance altrui se tutti si comportano in questo modo => forza lavoro 29 non sarà molto produttiva => pochi profitti da dividere.

30 Evidenza empirica: Studio recente su 500 aziende US quotate in borsa: il 38% circa dei lavoratori che non sono top manager sono coperti da piani di profit sharing. Nelle imprese manifatturiere giapponesi e coreane i lavoratori ricevono un pagamento annuale equivalente alla retribuzione di uno o due mesi come profit sharing. Lo schema PS aumenta la produttività dell impresa del 4-5%, con effetto maggiore sulla produttività quando l impresa adotta piani di liquidazione immediata del bonus rispetto a piani di pagamento differito. 30