Cambiamenti organizzativi verso una struttura snella - esperienza dello stabilimento Levissima -

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1 Cambiamenti organizzativi verso una struttura snella - esperienza dello stabilimento Levissima - Massimo Angelini Sanpellegrino S.p.A. Paolo Terni - Festo Consulenza e Formazione

2 SANPELLEGRINO stabilimenti Mld pezzi dipendenti 7 8 TIONE 9

3 LEVISSIMA PRESENTAZIONE DELLO STABILIMENTO Superficie coperta: mq Prodotti: acqua minerale in PET e VETRO Volumi: 800 milioni di bottiglie, 1 miliardo di litri Tecnologia: 8 presse, 10 soffiatrici, 9 linee di imbottigliamento Dipendenti: 40 fissi + 10 stagionali (70 su base annua)

4 Progetto Nestlé Nestlè Waters nel 001: ha lanciato un progetto denominato High Performing Factory, per elevare le performances dei propri stabilimenti ha individuato due stabilimenti di riferimento (uno nel mercato statunitense ed uno in Europa) E stato scelto lo stabilimento LEVISSIMA perché esisteva già un buon numero di pratiche operative e prassi Best in Class perché essendo già uno stabilimento performante, sarebbe stato più facile sviluppare al suo interno nuovi progetti 4

5 Fase di progettazione FASI DEL PROGETTO Istituzione Gruppo di Lavoro composto da 10 persone Nestlè di diverse esperienze e nazionalità Intervento diretto sulla Fabbrica (4 mesi di studio a tempo pieno) Introduzione di nuovi strumenti: Autovalutazione della fabbrica (FSAT) e Miglioramento continuo (CI) Individuazione in ogni settore della fabbrica dei potenziali di miglioramento Proposta e approvazione del progetto Presentazione a tutto il personale Tempo di attuazione: anni (004) Necessità emerse: Coinvolgimento di tutto il personale dare alle persone la possibilità di intervenire attivamente Chiari indicatori di performance obiettivi comuni a tutti Rispetto dei tempi prefissati risposte rapide ai problemi 5 Organizzazione snella

6 7 Struttura produzione LEVISSIMA 001 FACTORY MANAGER FACTORY MANAGER 00 PRODUCTION MANAGER PRODUCTION MANAGER CAPI REPARTO IN TURNO SUPERVISORS (TRAINING CO-ORDINATOR SHIFT SUPPORT / LABOUR SCHEDULER) MACCHINISTI OPERATORS LINE LEADERS OPERATORS SHIFT MECHANIC

7 8 SVILUPPO della figura cardine: il LINE LEADER Link Job Description Link Competenze Definizione del profilo: ruoli e competenze Individuazione dei candidati Assessment/valutazione del potenziale su circa 80 candidati al ruolo di Line Leader

8 Processo Assessment - SANPELLEGRINO Valutazione del Capo Job Description Capacità/Competenze Chiave Competenze oggetto di valutazione Autovalutazione Profili Individuali Assessment output FESTO Consulenza e Formazione 11

9 OUTPUT Nome Cognome BARETTO Claudio 1 Raggiungimento punto focale Lavoro di gruppo Analisi processo decisionale 4 Prospettiva di business 5 Influenza 6 Cambiamento, creatività, innovazione 7 Leadership 8 Attitudine ad apprendere 9 Pianificazione ed organizzazione MEDIA CAPI S D HD S D HD S D HD S D HD ,5 1, 1,5 1, 1,5 1,5 1,0 1,8 1, AUTOVAL ASSESSOR 1 1 ATTESO FESTO Consulenza e Formazione 1

10 Piano di lavoro Individuazione dei Line leader Gestione degli esclusi Piano di sviluppo individuale Capacità professionali Skill matrix & piano di addestramento Link Skill Matrix Competenze Valutazione & coaching on the job FESTO Consulenza e Formazione 1

11 14 Tipi di VALUTAZIONE ATTIVITA NON FORMALIZZATA ATTIVITA FORMALIZZATA Modalità soggettive Metodologia e strumentazione Saltuarietà e casualità Disomogeneità Maggiori distorsioni Risultati non schematizzati Periodicità e continuità Omogeneità Minori distorsioni Inserimento in un sistema di utilizzo razionale

12 15 Criteri di valutazione OSSERVAZIONE SUL CAMPO: su comportamenti specifici e condivisi attraverso schede di supporto FEEDBACK & OBIETTIVI DI SVILUPPO: colloqui individuali chiarezza e trasparenza orientamento allo sviluppo

13 Coaching Festo Supervisors I nuovi comportamenti dei LL spingono i CR a comportarsi da: Ponendosi come coach dei LL: Nuovi comportamenti Nuovi comportamenti I quali LL mettono in atto: Line Leader Formazione ai: FESTO Consulenza e Formazione 17

14 18 Sviluppo Line Leader: punti critici introduzione di un ruolo non più solo tecnico ma anche gestionale in linea competenze gestionali e tecniche viste in una dimensione diversa necessità di formazione sviluppo di nuovi rapporti sociali e ruoli funzionali maggiore comunicazione sullo sviluppo organizzativo in atto

15 19 Considerazioni conclusive e contributo della Consulenza Individuato il modello organizzativo la cosa più importante è definire il metodo per per poterlo realizzare Dimenticare la teoria e affiancare le persone nell operatività quotidiana, contribuendo ad indirizzarle verso i comportamenti organizzativi attesi Il tutto anche a costo di rimettere in discussione i ruoli formali a beneficio di un organizzazione dinamica e flessibile AUTOVALUTAZIONE KPI s per una fabbrica orientata al Processo SVILUPPO DEL PERSONALE GRUPPI DI LAVORO

16 0 Risultati ottenuti INDICATORI DI PERFORMANCE (KPI s) Efficienza linee +4% Scarti -0,4% Produttività globale (n pezzi / uomo) +1% Costo di produzione ( / bottiglia) -10% Qualità prodotto +1% Sicurezza (frequenza e gravità infortuni) -60%

17 1 I fattori chiave di successo Allineamento con HR e Direzione Tecnica Essere disposti a mettersi in discussione e a ripensare le strategie Non puntare solo su un reparto / funzione ma rapidamente ingaggiare tutta la fabbrica

18 La sfida La base chiede molto di più dal vertice! Questi progetti creano nuove aspettative e sempre maggiore richiesta d informazione

19 le risposte arrivano dall esperienza e dalla sperimentazione - Senge 1 - mettere in opera un contenitore ricco di connessioni Comportamento solito a Nuovi comportamenti Rinforzare soluzioni OK a = info che il sistema genera su sé stesso FESTO Consulenza e Formazione - incrementare a (energia) creare ciclo di feedback tra comportamento desiderato e comportamento effettivo