Competence Center di Project Management Evento PMI-NIC 2006 PMO: Esperienze a confronto Relatore: Maria Cristina Barbero, PMP Milano 05 Maggio 2006
Premessa e motivazioni Motivi della nostra partecipazione in sede di un PMI Chapter a questo confronto di esperienze sul tema del PMO: Esperienza recente prime decisioni prese a ottobre 2005 Esperienza in corso abbiamo i problemi e le domande di chi ha cominciato ed è al lavoro Da zero non è una evoluzione, non c erano strutture prima Strumenti PMI - riferimento forte 05 Maggio 2006-2 -
Contenuti Parte I Perchè un competence Center di Project Management Parte II Modello e strumenti Parte III Benefici ottenuti ed attesi 05 Maggio 2006-3 -
Parte I Contenuti Parte I In questa Parte I vogliamo esporre: Perchè abbiamo costituito un Competence Center di Project Management Le analogie con un PMO di altre aziende (generalizzazione) In sequenza parliamo di: Chi è Nexen e che organizzazione ha La struttura a Competence Center di Nexen Il Competence Center come PMO 05 Maggio 2006-4 -
NEXEN - Gruppo Engineering Parte I Area Finance & Services circa 1.200 professional fatturato c.a. 130 mil. BUSINESS CONSULTANTS CUSTOMER BUSINESS CONSULTANTS Consulenza di Business, Consulenza Operativa, Project Management SYSTEM INTEGRATOR Progettazione e realizzazione di sistemi informativi. Servizi ed Application Maintenance VALUE PRODUCT LAB Fabbrica di sviluppo e gestione prodotti 05 Maggio 2006-5 -
NEXEN Divisioni e Aree di Business Parte I MEASUREMENT MEASUREMENT ARCHITECTURE ARCHITECTURE CHANGE CHANGE Controllo Direzionale Data Warehouse Change Management Risk Management Business Intelligence Project Project Management Management Amministrazione Multichannel Business Process Manag. Marketing Finance Application Formazione Nexen dedica al Project Management un Area di Business nell ambito della Divisione di Change. www.nexen.it Milano, Padova, Roma 05 Maggio 2006-6 -
NEXEN I Competence Center Parte I Per una società (di consulenza) è importante curare e coltivare le conoscenze e le esperienze dei propri professionisti. Sono stati costituiti dei Competence Center, i cui responsabili sono alcuni Manager della società: CC Contabilità e Controllo di Gestione CC Business Process Management e Risk Management CC Architetture CC Project Management 05 Maggio 2006-7 -
NEXEN I Competence Center Parte I I consulenti della società sono strutturati per discipline. Il Project Management è una di esse. Competence Center Controllo di Gestione Competence Center Business Process Management Competence Center Architecture Competence Center Project Management Immagine di base da PMI. A Guide to PMBOK.Third Edition. p.31) 05 Maggio 2006-8 -
NEXEN Compiti dei CC Parte I Questi gli input ricevuti e come sono stati interpretati dal CC di Project Management. Organizzare la conoscenza presente in azienda: 1. Gestione Materiale Argomento / Cliente / Progetto Classificare / aggiornare la documentazione (Server, Web, ecc.); Costruire la Library 2. Formazione Disegnare i percorsi professionali comune Predisporre un piano di formazione interno / esterno Creare un focus point di indirizzamento operativo e di supporto all offerta. 3. Metodologia -Stabilire come lavorare (how) 4. Offerta -Condividere cosa proporre (what) 05 Maggio 2006-9 -
NEXEN Perchè un CC di PM Parte I Risparmiare tempo Non dover ripensare ogni volta come fare e cosa proporre è stato un forte motivo iniziale Divulgare una disciplina oggi emergente Se non ci fosse il CC, nessuno (i giovani, gli altri consulenti) sentirebbe parlare in azienda di Project Management Rendere trasparenti le esperienze di progetto e come stanno andando le cose nei progetti Capitalizzare le esperienze fatte Qualificare e valorizzare gli interventi di consulenza presso i Clienti 05 Maggio 2006-10 -
NEXEN Generalizzazione Parte I L esperienza del CC di Nexen può interessare a: Organizzazioni che fanno progetti per propri Clienti Interni ed Esterni e che vogliono uniformare terminologia e modo di lavorare Organizzazioni che decidono per la prima volta di aggregare in un unica struttura le persone che fanno Project Management Organizzazioni che decidono di fare formazione interna di Project Management anche a chi non fa parte del CC o PMO 05 Maggio 2006-11 -
Contenuti Parte I Perchè un competence Center di Project Management Parte II Modello e strumenti Parte III Benefici ottenuti ed attesi 05 Maggio 2006-12 -
Modelli di PMO Parte II A PMO s function in an organization may range from an advisory influence, limited to the recommendation of specific policies and procedures on individual projects, to a formal grant of authority from executive management. (PMI. A Guide to PMBOK.Third Edition. p.32) Advisory influence Grant of authority PMO Operativo (*) PMO Strategico (*) (*) I termini PMO Operativo e PMO Strategico sono stati scelti da Nexen per parlare di PMO nella propria offerta commerciale 05 Maggio 2006-13 -
Modelli di PMO Parte II Confronto con la terminologia di Gartner: Repository Model Coach Model Enterprise Model Deliver Now Model PMO Operativo (*) PMO Strategico (*) Fonte di informazione su Progetti, Metodologia e Standards E parte attiva nel monitorare le performance dei progetti Opera come consultant, mentor e trainer Collabora all avvio di progetti importanti Aggrega le informazioni per il management Il PMO/EPMO: Opera con il coinvolgimento del Management E di supporto alla Pianificazione strategica (scelta dei progetti giusti) Mantiene il collegamento tra i Progetti e gli obiettivi strategici dell Organizzazione Predispone un Reporting integrato del portfolio Predispone Plan & forecast mensile di portfolio: rilevazione delle opportunità di accelerazione di delivery (*) I termini PMO Operativo e PMO Strategico sono stati scelti da Nexen per parlare di PMO nella propria offerta commerciale 05 Maggio 2006-14 -
Modello di PMO - Competence Center Parte II Il Competence Center è (anche) un PMO per Nexen. Di seguito lo chiameremo CC o PMO. Per le dimensioni e le caratteristiche che ha oggi Nexen, al PMO interno si è chiesto e si chiede di essere un PMO Operativo. 4. Offerta - Condividere cosa proporre (what) 3. Metodologia - Stabilire come lavorare (how). 2. Formazione Disegnare i percorsi professionali 1. Gestione Materiale comune Ci interessa sviluppare il tema dei modelli di PMO in sede di Osservatorio PMI-NIC 05 Maggio 2006-15 -
Strumenti del CC / PMO (1) Parte II Offerta Abbiamo descritto come ci proponiamo sui temi del Project Management. Ogni modulo di offerta è stato caratterizzato da: modalità di intervento e benefici per il Cliente. In condivisione con il Management: Ogni PMO deve formalizzare cosa propone alle strutture Clienti (interne o esterne) Ogni PMO deve definire la propria mission nell ambito dell Organizzazione MPM Marketing Project Management Rarick, C. A, & Vitton, J. (1995). Mission statements make cents. The Journal of Business Strategy, 16(1), 11-12. Retrieved April 19, 2006, from ProQuest database. 05 Maggio 2006-16 -
Strumenti del CC / PMO (2) Parte II Formazione Nell ambito del progetto formativo aziendale complessivo, abbiamo studiato: Un modulo di formazione base per tutta Nexen Tutti devono sapere cos è una WBS, cosa si intende con piano, deliverable, baselines, EV, etc) Un percorso verso la certificazione PMP compatibile con l attività di consulenti Le persone che appartengono al CC devono essere certificate Se in un PMO convergono esperienze diverse, è importante condividere un Body of Knowledge autorevole. 05 Maggio 2006-17 -
Strumenti del CC / PMO (3) Parte II Percorsi professionali (in definizione) Collocazione figure PM nel contesto Nexen Entrata in Azienda Gestione evoluzioni Clineti e CC Gestione lavoro: attività e commesse Senior/Specialist Consultant Consultant Senior Manager Manager Consultant Junior Accesso: min 10-15 esperienza Formazione PM: Formazione continua, continuo approfondimento e perfezionamento offerta, conoscenza concorrenza, esperienze in contesti progettuali complessi Project Manager Project Manager Assistant Accesso: Neolaureati Durata: 2 anni (dai 25 ai 28 anni) Formazione PM: Conoscenza base PM, uso strumenti interni, MS Project Base Accesso: min 5 anni esperienza Durata: 5-10 anni o più (dai 30 ai 45 anni o più). In questo periodo le persone operano nell area di specializzazione Formazione PM: PMP, specializzazioni, altre certificazioni Accesso: min 2 anni CJ Durata: 3 anni (dai 28 ai 32 anni). In questo periodo è ancora bene che le persone facciano un po PM ed un po consulenza Formazione PM: MS Project Advanced, Intro PMBOK 10.03.2006-2 - La persona ha scelto il percorso professionale di Project Manager. Trascorre qui vari anni su progetti diversi. In questo periodo si svolge la maggior parte della formazione e si acquisisce la maggior parte delle esperienze. In questo periodo oltre alla formazione è importante la partecipazione a progetti diversi. Non è detto che a questo livello una persona abbia già deciso per un percorso come Project Manager e svolge ancora anche attività di Consultant (Measurement o Architecture). Segue la formazione degli altri CC con intensità. Tutti i neolaureati devono sapere cosa significa parlare di progetti e programmi e devono sapere come utilizzare MS Project Base 05 Maggio 2006-18 -
Strumenti del CC / PMO (4) Parte II Proposta commerciale Allegato tecnico alle proposte commerciali in forma di Project charter e di Preliminary Project Scope Statement The WBS is a deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team, to accomplish the project objectives and create the required deliverables. (PMI. A Guide to PMBOK.Third Edition. p.112) 05 Maggio 2006-19 -
Strumenti del CC / PMO (5) Parte II Scope, Schedulazione Sono due elementi di criticità nei nostri progetti, più di costi e tempi complessivi (più gestibili). Sperimentazione di una Best Practice su WBS, Activity List fino alla schedulazione in MS Project. WBS Activity List Risorse Sviluppo MS Project 05 Maggio 2006-20 -
Strumenti del CC / PMO (5.1) Parte II 05 Maggio 2006-21 -
Strumenti del CC / PMO (5.2) Parte II 05 Maggio 2006-22 -
Strumenti del CC / PMO (5.3) Parte II 05 Maggio 2006-23 -
Altri strumenti (6) Parte II Supporto in progetti in corso da parte dei consulenti senior Help (anche on line) sull utilizzo dei template Inoltre: Comunicazioni periodiche interne Partecipazione alle attività del PMI-NIC Articoli su Newsletter Nexen Approfondimenti MS Project con testi di riferimento 05 Maggio 2006-24 -
Contenuti Parte I Perchè un competence Center di Project Management Parte II Modello e strumenti Parte III Benefici ottenuti ed attesi 05 Maggio 2006-25 -
Benefici Parte III Benefici per Nexen: Team di consulenti qualificati Offerta ragionata sui Temi di Project Management Uniformità e riconoscibilità delle attività di Gestione Progetti Aggiornamento continuo (grazie al PMI-NIC) Interscambiabilità risorse Uniformità documentazione disponibile 05 Maggio 2006-26 -
Benefici Parte III Benefici per i Clienti: Trasparenza si riesce a trasmettere più chiaramente cosa si fa Confronto Se un Cliente ha un proprio PMO già attivo, sarà possibile un confronto reciproco, se no si potrà avviare una esperienza comune Risparmio La codifica chiara delle attività da svolgere consente al Cliente di esercitare maggior controllo e complessivamente di risparmiare 05 Maggio 2006-27 -
Criticità Principali difficoltà incontrate / criticità: Difficoltà si sperimentazione su progetti significativi non deve impattare sui clienti, non è sempre programmabile, i progetti devono realmente essere significativi La consulenza porta a vivere presso i clienti: difficoltà ad incontrarsi (meeting, tutoring) Resistenza al nuovo: l impatto della formazione PMP è talvolta forte, resistenza all utilizzo di strumenti pre-impostati 05 Maggio 2006-28 -
Conclusioni Vi abbiamo presentato il nostro lavoro, le nostre idee ed il nostro percorso fino ad oggi. Di certo evolveremo e quindi cambieremo. Contiamo sempre in meglio. The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein- Thorpe, S. (2000). How to think like Einstein, Naperville, Illinois: Sourcebooks, Inc. 05 Maggio 2006-29 -
Grazie dell attenzione! 05 Maggio 2006-30 -