Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi

Transcript

1 Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Prato, 25 Settembre

2 Programma 15:00 15:10 Benvenuto e apertura lavori 15:10 15:20 Presentazione del PMI e del Northern Italy Chapter Donatella Calderini - PMP, Responsabile PMI-NIC Branch Centro Italia 15:20 16:00 Il PMI per le PMI: il Project Management Institute per le PMI Stefano Setti PMP - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink 16:00 16:40 Cos è il progetto, cos è il Project Management Andrea Innocenti PMP, PMI-NIC Branch Centro Italia 16:40 17:00 Coffee break 17:00 17:40 Panoramica sulle tecniche di base del Project Management Andrea Innocenti PMP, PMI-NIC Branch Centro Italia 17:40 18:00 Un decalogo per un approccio concreto Stefano Setti PMP - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink 18:00 18:30 Il PM in Hospitex Diagnostics: un esperienza reale in uno scenario di innovazione F rancesco Trisolini Amministratore Delegato di Hospitex Diagnostics 18:30 19:00 Discussione Sessione aperta con il pubblico a commento e chiusura degli interventi del seminario. 2

3 COS È IL PROGETTO, COS È IL PROJECT MANAGEMENT Andrea Innocenti - PMP, PMI-NIC branch Centro Italia fc06645@inwind.it 3

4 INDICE Il progetto: definizione ed esempi Il contesto: dal piano strategico al sotto progetto Cos è il Project Management La scomposizione della disciplina secondo il PMBOK in Aree di Conoscenza in Gruppi di Processo Cosa contraddistingue il PMBOK? Il contesto: gli stakeholder l orientamento aziendale alla progettualità Cosa significa gestire un progetto La fonte di tutto il materiale presentato è, salvo dove diversamente specificato, il corso di formazione Project management nov autore Andrea Innocenti 4

5 COS É UN PROGETTO Il termine progetto è usato con vari significati: Progetto moda Progetto politico Progetto di un edificio È una persona che ha dei progetti Progetto Udinese Progetto software. (proposta) (ideali, piani per realizzarli) (specifiche) (aspirazioni) (regole, comportamenti, stile) (obiettivi, piano ed esecuzione) 5

6 COS È UN PROGETTO Cosa accomuna gli utilizzi precedenti del termine progetto? L uso spesso vicino a obiettivo non sempre esiste un piano non sempre esistono vincoli di costi o di qualità non sempre ci sono un inizio ed una fine Noi partiremo definendo esattamente il termine in un contesto operativo e aziendale. 6

7 COS È UN PROGETTO PROGETTO = sforzo temporaneo, intrapreso allo scopo di creare un prodotto, servizio o risultato unici. Le parole chiave sono: Temporaneo significa che ha un inizio ed una fine pianificati Unici significa che i risultati del progetto sono unici, cioè hanno caratteristiche che li distinguono dagli altri; il risultato può essere un prodotto (cioè un bene ), la capacità di fornire un servizio, oppure un risultato in senso più ampio (documenti, conoscenza, ecc ) 7

8 COS È UN PROGETTO - ESEMPI Costruire una nuova sede Lanciare un nuovo prodotto Sostituire una applicazione del sistema informativo Migrare un gruppo di filiali da una banca ad un altra Erogare un corso di formazione Creare un sito web. La produzione di un lotto industriale è un progetto? No, perché non è unico Servire un cliente allo sportello è un progetto? No, perché non è unico e non è pianificato Creare un nuovo prodotto è un progetto? Sì, è unico, pianificato ed elaborato progressivamente 8

9 ESEMPIO PROGETTO GRANDE (PMI Project of the year 2007) The Fernald closure project : trasformare in una riserva naturale di 425 ettari un impianto di lavorazione dell uranio (il Fernald Feed Production Center - OHIO) chiuso nel 1988 con la fine della guerra fredda; iniziato nel 1992, concluso nel 2007 costo effettivo: $ 4,2 miliardi Aspetti caratteristici: materiale pericoloso, ostilità della popolazione locale, necessità di ricollocare lavoratori, contratti con incentivazione spinta (fino a $ 8 milioni per ogni mese di anticipo). 9

10 ESEMPIO PROGETTO PICCOLO (caso reale trattato dai partecipanti ad un corso di formazione) Avviare una rete di 3 venditori (ambito farmaceutico) ; entro tre mesi al costo massimo di Aspetti caratteristici: difficoltà nel reclutamento, formazione inclusa, venditori completamente operativi, complessità limitata. 10

11 LA GERARCHIA DAL PIANO STRATEGICO AL SOTTOPROGETTO VISIONE STRATEGICA PMI Organizational Project Management MATURITY MODEL PMI The standard for PORTFOLIO MANAGEMENT Second edition 2008 PMI The standard for PROGRAM MANAGEMENT Second edition 2008 PMI A Guide to the PROJECT MANAGEMENT body of knowledge (PMBOK GUIDE) Fourth edition 2008 PORTAFOGLIO PROGETTI PROGRAMMA PROGETTO SOTTOPROGETTO 11

12 LA GERARCHIA Portafoglio = famiglia di progetti, programmi ed attività, anche non interdipendenti, prioritizzati e raggruppati insieme per facilitare la gestione e raggiungere gli obiettivi di business Programma = gruppo di progetti correlati gestiti in modo coordinato allo scopo di ottenere benefici ed un livello di controllo altrimenti non raggiungibili con una gestione separata Progetto = Sottoprogetto = parte del progetto complessivo, rappresentata nella WBS, gestita come un progetto a sé stante (costi e responsabilità indipendenti) 12

13 COS È IL PROJECT MANAGEMENT Project management = applicazione di conoscenze, metodi, tecniche e strumenti alle attività di progetto, allo scopo di soddisfarne i requisiti e minimizzarne i rischi. Questo non significa che metodi, processi, conoscenze debbano essere applicati uniformemente a tutti i progetti; il project manager, in collaborazione con il team di progetto, è sempre responsabile di determinare quali processi sono appropriati, e con quale grado di rigore, per quel progetto specifico. Nelle Piccole Medie Imprese è diffusa l esistenza di competenze interdisciplinari, in grado di applicare l ampio spettro di competenze caratteristiche del project management ed affiancare gli specialisti. 13

14 LO STANDARD DI RIFERIMENTO PMBOK Lo standard di riferimento è il PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), pubblicato dal PMI (Project Management Institute). PMBOK Guide è la guida al project management più diffusa ( copie in circolazione) e lo standard de facto della disciplina. Costituisce lo standard ANSI-PMI Esiste anche la traduzione ufficiale in italiano. Versione attuale: Fourth edition, uscita a dic PMBOK include conoscenza, skill, metodi e tecniche generalmente riconosciute come migliori pratiche (best practices) nella maggior parte dei progetti la maggior parte delle volte. Generalmente riconosciute significa che la conoscenza e le prassi in oggetto sono applicabili nella maggior parte dei progetti la maggior parte delle volte e che c è un largo consenso sulla loro utilità. 14

15 LE AREE DI CONOSCENZA DEL PROJECT MANAGEMENT RESPONSABILITA PROFESSIONALE RISCHI COMUNICAZIONI COSTI FORNITURE QUALITA RISORSE UMANE AMBITO TEMPI INTEGRAZIONE 15

16 LE VARIABILI IN GIOCO Gestire un progetto significa governare le risorse rispetto agli obiettivi. Le variabili di base in gioco fanno riferimento al triangolo del project management : TEMPI COSTI risorse umane mezzi COSTI QUALITA RISULTATI (ambito) prodotti capacità di fornire servizi RISULTATI (AMBITO) TEMPI output delle attività di progetto 16

17 GRUPPI DI PROCESSI PROCESSO = insieme di azioni ed attività coordinate e finalizzate ad uno specifico insieme di prodotti, servizi o risultati. I processi sono organizzati in GRUPPI DI PROCESSI. Fonte: PMBOK Guide Fourth Edition

18 GRUPPI DI PROCESSI AVVIO = definisce ed autorizza il progetto. Produce il project charter. PIANIFICAZIONE = definisce in dettaglio l ambito del progetto, gli obiettivi e le azioni necessarie per raggiungerli. Produce il piano di progetto. ESECUZIONE = integra persone ed altre risorse per eseguire le attività pianificate. Produce risultati. (MONITORAGGIO E) CONTROLLO = osserva e misura l andamento del progetto per evidenziare gli scostamenti dal piano e le azioni necessarie. Produce reporting, modifiche, azioni correttive / preventive. CHIUSURA = formalizza l accettazione dei risultati del progetto e porta il progetto a conclusione in modo ordinato. Produce il completamento formalizzato. 18

19 I PROCESSI RISPETTO ALLE AREE DI CONOSCENZA Ogni processo appartiene ad un solo Gruppo di Processi e ad una sola Area di Conoscenza. Fonte: PMBOK Guide Fourth Edition

20 PMBOK vs MONDO REALE Il project management secondo PMBOK è più orientato alle tecniche rispetto ad altri standard. Per chi ha già pratica di conduzione progetti, il project management presenterà in molti casi nuovi tecniche, metodi e concetti; in altri consisterà nell ordinamento, connessione logica, completamento, fondamento teorico di tecniche già applicate nel mondo reale. Quindi: COSA fare per gestire un progetto COME farlo QUANDO farlo CHI deve farlo e soprattutto... PERCHE 20

21 GLI STAKEHOLDER Gli stakeholder sono i portatori d interesse, cioè tutti i soggetti che hanno un qualche interesse, diretto o indiretto, nel progetto e/o nei suoi risultati. altri progetti altre funzioni aziendali. enti esterni management utenti finali clienti GRUPPO DI LAVORO azionisti PMO altri fornitori 21

22 GLI STAKEHOLDER L area di conoscenza Risorse Umane indirizza specificatamente gli aspetti, di enorme complessità e criticità, della gestione degli stakeholder (il fattore umano ). LIVELLO amministrativo organizzativo relazionale procedure organizzazione di progetto ruoli e responsabilità, chi fa cosa competenze, soft skill fuori dall ambito PMBOK Esempio soft skill : In ambito PMBOK 22

23 L ORIENTAMENTO ALLA PROGETTUALITA Un elemento fondamentale è l organizzazione aziendale ed il suo rapporto con l organizzazione di progetto, cioè come l orientamento dell azienda ai progetti si riflette sull organizzazione aziendale. Organizzazione FUNZIONALE = gerarchica, ogni risorsa ha un chiaro superiore, le strutture sono specializzate su un area, un prodotto, un territorio, ecc ; il responsabile è titpicamente un esperto dell area Organizzazione PROGETTUALE = dipendenza dal project manager, che assegna risorse, priorità, coordina e valuta le persone; le strutture corrispondono ai progetti. 23

24 ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE E PER PROGETTI ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE I progetti sono scomposti in fasi dove l ambito di un progetto è limitato ad una struttura, unità, dipartimento, ecc Le comunicazioni tra strutture passano per la struttura gerarchica Fonte: PMBOK Guide Fourth Edition

25 ORGANIZZAZIONE A MATRICE Tra le due forme estreme esistono, e sono la normalità, molte forme intermedie. La più comune è quella a matrice ; viene mantenuta l organizzazione funzionale e vengono creati dei gruppi di lavoro temporanei, interfunzionali, dove la rappresentanza per l area di competenza e la responsabilità dei lavori progettuale su quell area è delle risorse nel gruppo di lavoro. Anche le forme a matrice possono a loro volta essere più o meno orientate ai progetti. Si distinguono in: matrice debole matrice equlibrata matrice forte Infine, nella stessa azienda possono convivere strutture diverse, in strutture aziendali diverse e/o per progetti specifici; ad esempio, in una struttura funzionale può essere creato un gruppo di progetto (che opererà con risorse full-time e con procedure proprie) per gestire un progetto prioritario. Questa organizzazione è detta composita. 25

26 MATRICE DEBOLE E EQUILIBRATA MATRICE DEBOLE MATRICE EQUILIBRATA Fonte: PMBOK Guide Fourth Edition

27 MATRICE FORTE E ORGANIZZAZIONE COMPOSITA ORGANIZZAZIONE COMPOSITA MATRICE FORTE Fonte: PMBOK Guide Fourth Edition

28 VANTAGGI E SVANTAGGI DELE FORME ORGANIZZATIVE FUNZIONALE VANTAGGI Gestione delle risorse più facile Percorsi di carriera più facili da definire Priorità e obiettivi chiari SVANTAGGI Difficoltà a far partire nei progetti interdisciplinari Rigidità nei progetti interdisciplinari Prevalenza obiettivi funzionali sugli aziendali Crescita solo specialistica delle risorse MATRICE supporto dalle funzioni Le risorse rispondono a due responsabili Comunicazione sia orizzontale che verticale Riallocazione risorse a fine progetto Utilizzo più efficiente delle risorse Necessità di politiche e procedure aziendali più complesse e delicate Complessa da controllare Possibili duplicazioni PROGETTUALE Comunicazione Duplicazione di competenze Fedeltà al progetto Minor specializzazione Riallocazione risorse a fine progetto 28

29 COSA SIGNIFICA GESTIRE UN PROGETTO Pianificare Organizzare Guidare (leadership) Controllare AMBITO COSTI TEMPI Project manager è un: integratore comunicatore team leader decisore costruttore di clima Definendo il ruolo del project manager, non imponiamo che una persona faccia questo a tempo pieno, né che il pm non abbia altri ruoli di specialista nel team Pianificare e controllare Organizzare Gestire il budget Gestire le risorse umane Prendere decisioni Comunicare Gestire problemi e rischi Definire metodologia e standard.. 29

30 PROJECT MANAGEMENT & INNOVAZIONE Il project management è una disciplina, manageriale, al servizio dell evoluzione ed in particolare dell innovazione. In quanto disciplina manageriale, si applica a campi applicativi diversi ( generalista ). La correlazione tra livello di innovazione (che non è oggetto di questo intervento) e project management è stata ampiamente studiata. Innovazione spinta Rischi, complessità, indeterminazione requisiti, stakeholder differenziati, alta integrazione,... Tecniche (manageriali) di gestione Fonte: Prof. Verganti, Politecnico di Milano Trend e Sfide dell innovazione in Italia 30