IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET

Il sistema di pianificazione aziendale integrato. 1. Scenari ambientali, previsionali generali, bilanci passati Riferimenti ambientali Posizionamento strategico 2. Obiettivi aziendali e sviluppo risorse aziendali 3. Analisi MOFD - minacce/opportunità - forza/debolezza Direzione di marcia 4. Piano strategico triennale - Piani d azione - Business plans 5. Linee guida strategiche

Segue 5. Linee guida strategiche 6. Programmi e budget operativi (annuali e mensili) - Commerciale - - Produzione - - Approvvigionamenti - Consolidamento - Altri - Cash flow previsionale 7. Budget economico di sintesi (annuale e mensile) 8. Budget finanziario (annuale) Budget di tesoreria (mensile) Equilibrio aziendale 9. Budget patrimoniale e indici finanziari previsionali

Scopi dei budget di sintesi - identificazione e misurazione di obiettivi e priorità generali - coordinamento dei singoli budget operativi - assegnazione e distribuzione delle risorse all interno dell impresa - verifica di fattibilità economicofinanziaria dei programmi - guida per la gestione finanziaria e definizione preventiva dell assetto finanziario dell impresa.

Consolidamento di budget Il processo di formazione dei budget di sintesi inizia con l aggregazione dei diversi budget operativi (consolidamento dei budget). Attraverso tale processo si ottiene il budget economico, cui seguiranno i budget finanziari e il budget patrimoniale.

Consolidamento di budget Il consolidamento dei budget e la preparazione dei budget di sintesi non costituiscono una mera aggregazione di dati contabili: si è invece in presenza di un vero e proprio processo decisionale attraverso il quale si verifica la sostenibilità delle operazioni programmate per la futura gestione aziendale. Gli stessi budget di sintesi richiedono aggiustamenti dovuti alle interdipendenze esistenti tra le varie prospettive della gestione.

Budget generale di sintesi 1 Budget economico 2 Budget finanziari 3 Budget patrimoniale-finanziario

Il budget economico Ai fini della redazione del budget economico è possibili ricorrere ad una pluralità di strutture: -budget economico a ricavi e costi del venduto; - budget economico nella struttura a valore aggiunto; - budget economico nella struttura multimarginale.

Costo industriale venduto = Budget materie prime + budget MOD + budget costi generali produzione - + + scorte materie prime - scorte materie prime

ROC programmato = Budget ricavi - di vendita budget dei costi operativi: - budget costo industriale venduto - budget costi commerciali - budget costi amministrativi

Budget economico a struttura multimarginale Prodotto A Prodotto B TOTALE RICAVI DI VENDITA - COSTI VARIABILI DEL VENDUTO MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE - COSTI FISSI DIRETTI MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE - COSTI FISSI INDIRETTI REDDITO OPERATIVO - ONERI E PROVENTI FINANZIARI - ONERI E PROVENTI ATIPICI - ONERI E PROVENTI STRAORDINARI REDDITO AL LORDO DELLE IMPOSTE - IMPOSTE SUL REDDTO REDDITO NETTO

Gli oneri finanziari Un aspetto particolarmente rilevante nella redazione del budget economico è rappresentato dagli oneri finanziari. Tale valore è legato all ammontare dei finanziamenti di terzi, più precisamente alla loro durata e al loro costo. Da qui la forte interrelazione tra budget economico e budget finanziario.

I BUDGET FINANZIARI

Equilibrio finanziario L equilibrio finanziario consiste nella seguente relazione: ENTRATE = USCITE Con riferimento alla variabile temporale distinguiamo due aspetti dell eq. finanziario: - solvibilità immediata a breve termine - correlazione strutturale fonti/impieghi (assetto finanziario)

Nell ambito della gestione aziendale si distinguono: - due fonti di finanziamento capitale proprio I circuiti gestionali - due forme di investimento capitale di credito investimenti nella produzione caratteristica investimenti in attività accessorie

I flussi finanziari dei circuiti di finanziamento Entrambi i circuiti di finanziamento generano due flussi: - in entrata: aumenti di capitale a pagamento, emissione di prestiti obbligazionari, accensione di mutui passivi. - in uscita: pagamento di dividendi, rimborsi di capitale, rimborsi di prestiti obbligazionari e pagamenti di rate di mutui, pagamento di indennità di TFR.

I flussi finanziari generati complessivamente dalla gestione Il previsto divario tra entrate ed uscite di mezzi monetari derivante dal congiunto funzionamento dei quattro circuiti gestionali costituisce il cash flow globale previsionale e rappresenta il dato previsionale riassuntivo dell intero ramo finanziario della gestione.

I budget finanziari Attraverso il budget finanziario si accerta che: - l azienda è in grado di finanziare i bisogni di capitale collegati ai programmi di esercizio con i mezzi prodotti internamente. - di conseguenza, in che misura occorrerà rivolgersi alle altre fonti di finanziamento (capitale proprio o di terzi) per garantire la copertura del fabbisogno determinato dall insufficienza dell autofinanziamento.

I budget finanziari In caso di impossibilità di reperire i fondi alle condizioni previste in termini di quantità, qualità, costo, tempo, occorre procedere ad una revisione dei programmi operativi formulati e dei budget che li riflettono.

Il budget di capitale circolante netto Ai fini della programmazione finanziaria, si elabora un documento che esprime analiticamente i diversi flussi di CCN. All interno di questa prima tipologia di budget finanziario, il CCN è determinato dalla differenza tra i finanziamenti durevoli e gli investimenti immobilizzati. In ciascuna di queste aree sono possibili variazioni in aumento e in diminuzione del CCN per effetto dei programmi finanziari dell impresa.

Il budget di capitale circolante netto GESTIONE CORRENTE PREVISIONALE Dal budget economico VARIAZIONE GLOBALE CCN VARIAZIONI PROGRAMMATE DI ATTIV. IMM. VARIAZIONI PROGRAMMATE DI P.C. VARIAZIONI PROGRAMMATE DI CAPITALE N. Dalla situazione patrimoniale iniziale e dai budget degli impieghi e delle fonti.

La previsione del flusso della gestione corrente Il flusso della gestione corrente deriva dalla dinamica delle operazioni che vengono evidenziate nel budget economico. Il calcolo della gestione corrente può essere svolto secondo due procedimenti. Metodo diretto: Entrate di CCN - Uscite di CCN Ricavi di vendita Rimanenze finali Rimanenze iniziali Acquisti Salari e stipendi Servizi Spese generali Oneri finanziari Imposte

La previsione del flusso della gestione corrente Il flusso della gestione corrente deriva dalla dinamica delle operazioni che vengono evidenziate nel budget economico. Il procedimento indiretto prevede la somma algebrica delle seguenti componenti: utile netto d esercizio + ammortamenti + accantonamenti + altri eventuali costi non monetari

Budget economico Componenti negativi: - rimanenze iniziali 100 - acquisti 800 - retribuzioni 300 - accantonamenti TFR 75 - ammortamenti 250 - servizi e spese generali 50 - oneri finanziari 30 - oneri tributari 200 Totale componenti negativi 1605 Utile netto d esercizio 395 Totale a pareggio 2200 Componenti positivi: -ricavi di vendita 2000 - rimanenze finali 200 Totale componenti positivi 2200

Determinazione diretta della gestione corrente Entrate di CCN: - ricavi di vendita 2000 - rimanenze finali 200 Uscite di CCN: - rimanenze iniziali 100 - acquisti 800 - retribuzioni 300 - servizi e spese generali 50 - oneri finanziari 30 - oneri tributari 200 Gestione corrente CCN 720

Determinazione indiretta della gestione corrente Utile netto + 395 ammortamenti + 250 accantonamento TFR = 75 Gestione corrente 720

Il budget degli impieghi Programma di acquisto di impianti e macchinari (dal budget degli investimenti o capital budgeting) Dividendi programmati (dal budget economico) Rate programmate di mutui passivi (dal piano di rimborso del finanziamento) Indennità di TFR da pagare previste (dal budget del personale) FABBISOGNO FINANZIARIO PREVISTO

Budget degli investimenti pluriennali Il budget degli investimenti è uno strumento per la programmazione di investimenti a carattere pluriennale che attengono alla produzione caratteristica o all attività accessoria. Al fine di valutare le decisioni di investimento si utilizzano alcune tecniche tra cui: - ROI - periodo di recupero - VAN - TIR

Il budget delle fonti Oltre al flusso previsto della gestione corrente possono essere presenti altre fonti derivanti da realizzi netti dei circuiti della produzione caratteristica e delle attività accessorie. Il fabbisogno eventualmente ancora scoperto deve essere colmato attraverso il ricorso al mercato dei capitali (CN o di terzi). Gestione corrente prevista (da budget economico) + Programma di aumento del Capitale sociale a pagam. + Vendita programmata di partecipazioni = Copertura finanziaria prevista

BUDGET FINANZIARIO DI CCN Impieghi: Acquisizione di impianti x Acquisto di partecipazioni x Totale impieghi in attività tipiche e accessorie xx Rimborsi di finanziamenti: Assegnazioni dividendi x Rimborsi rate mutui x Liquidazione indennità TFR x Totale impieghi xx Incremento del CCN x Totale a pareggio xxx Fonti: Gestione corrente: Utile netto d esercizio x Ammortamenti x Accantonamento TFR x Alienazione di impianti e macchinari x Totale fonti da realizzi netti dell impresa xx Ricorso a fonti esterne: Accensioni di mutui passivi x Apporti di CN x Totale fonti xxx

Il budget di cassa Il budget di cassa completa il quadro della situazione finanziaria prevista per l impresa per l anno successivo e contenuta nel budget delle fonti e degli impieghi, evidenziando l avvicendarsi delle entrate e delle uscite di mezzi liquidi previsti nel corso del periodo oggetto di riferimento dell analisi.

Il budget di cassa Le considerazioni relative alla liquidità aziendale sono infatti strettamente collegate al fattore tempo, che va considerata come una variabile rilevante. La liquidità è d altronde definibile come l attitudine a fronteggiare tempestivamente oltre che economicamente le esigenze di esborso monetario.

Schema logico del budget finanziario di cassa Variazioni di liquidità differite e disponibilità Gestione corrente (flusso CCN) Variazioni di debiti verso fornit. e fondi imposte Cash flow operativo Cash flow globale Variazioni di Capitale netto Variazioni di attività immob. Variazioni di passività consolidate Variazione dividendi + rate rimborso mutuo

La previsione del cash flow operativo Entrate di cassa per le vendite= ricavi + decrementi di crediti / - incrementi crediti Uscite di cassa per le vendite= acquisti + incrementi deb.forn. / - decrementi deb. forn. Uscite di cassa per imposte= imposte - incremento fondo imp. / + decremento fondo imp.

Determinazione diretta del cash flow operativo Ricavi + clienti finali - clienti iniziali Totale entrate di cassa Acquisti + fornitori finali - fornitori iniziali uscite di cassa per acquisti.. - incremento fondo imposte + decremento fondo imposte Totale uscite di cassa Cash flow operativo = tot. entrate - tot. uscite di cassa

Determinazione indiretta del cash flow operativo Utile netto + ammortamenti + accantonamenti - incrementi crediti + decrementi crediti - incremento magazzino + decremento magazzino + incremento fornitori - decremento fornitori + incremento fondo imposte - decremento fondo imposte

Budget finanziario di cassa Impieghi di cassa: programma di acquisto impianti pagamenti previsti per mutui pagamenti di dividendi Fonti di cassa: cash flow operativo programma di aumento del capitale sociale Vendita partecipazioni pagamenti per indennità Totale impieghi Cash flow globale Totale a pareggio Totale fonti

Budget di tesoreria Il budget di tesoreria è uno strumento utilizzato per tutelare la solvibilità dell impresa nel brevissimo periodo. E un documento che si costruisce in via progressiva, e con frequenti modifiche, partendo da un primo budget di tesoreria del cash flow operativo, per poi pervenire al budget di tesoreria del cash flow globale. La caratteristica fondamentale del budget di tesoreria è la periodicità di previsione dei flussi monetari, che può essere mensile o trimestrale.

Budget di tesoreria operativo Componenti cash flow operativo (flussi di cassa) 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Entrate: Ricavi Variazione crediti Uscite: Variazione fornitori Uscite per acquisti Salari/stipendi Oneri finanziari Variazioni fondo imposte Imposte e tasse Cash flow operativo

Budget di tesoreria globale Entrate: Cash flow operativo Aumenti di capitale sociale Vendite di partecipazioni Uscite: Acquisto di impianti Pagamento rate mutuo Pagamento dividendi Pagamento indennità TFR 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Cash flow globale Liquidità iniziali + Liquidità finali - Eventuale variazione del conto corrente bancario

Budget patrimoniale finanziario Il valore informativo del budget patrimoniale è legato a: - fattibilità dei diversi programmi operativi e delle decisioni finanziarie di investimento e di finanziamento in ordine alla tutela della solidità patrimoniale-finanziaria dell impresa - valutazione dei programmi in relazioni a obiettivi di redditività del capitale proprio e del capitale investito (ROI e ROE).

Budget patrimoniale nella struttura di capitale investito al netto delle passività onerose (CIN). Capitale investito netto (CIN) Finanziamenti netti (FN) e Capitale Netto (N) dal budget finanziario Capitale circolante netto operativo (CCNO): Crediti di regolamento netti Rimanenze finali - Debiti di regolamento X X (X) A) Totale CCNO XX Finanziamenti netti (FN): Debiti bancari a breve X Debiti finanziari a medio/lungo termine X Fondo TFR X - Liquidità (cassa, banche attive, titoli) ( X) A) Totale FN XX dal budget finanziario dal budget del personale dal budget di tesoreria dal budget degli investimenti dal budget finanziario dal piano strategico Immobilizzazioni nette (IN): Immobilizzi materiali netti Immobilizzi immateriali netti Immobilizzi finanziari netti B) Totale IN XX X X X Capitale netto (N): Capitale sociale Riserve Utile d esercizio X X X B) Totale N XX dal piano strategico dal budget finanziario dal budget economico A + B) Totale CIN XX A + B) Totale FN+N XX dalla Situazione patrimoniale iniziale