Processi e Miglioramento - La gestione per processi - Il miglioramento - Le metodologie del miglioramento 1 L organizzazione di successo è quella vicina al cliente, cioè in grado di fornire elevate prestazioni agli acquirenti di prodotti e servizi, in termini di costi, tempi e qualità. Ciò richiede un adeguata gestione aziendale per processi. 2 Possiamo definire un processo come un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato dal cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito. I processi sono quindi delle aggregazioni di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obiettivo. Ad esempio, tutte le attività svolte per trasformare le materie prime in prodotti finiti costituiscono il processo di produzione. 3 1
La norma UNI EN ISO 9001:2008 definisce il processo come insieme di attività correlate e interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. 4 Ogni processo si caratterizza per l utilizzo di input, e cioè di risorse in entrata e la produzione di output come risultato delle attività di quel processo. L output di un processo può poi costituire l input di un processo successivo, così come l input di un processo può essere l output del processo precedente. 5 Da quanto detto si può rilevare come all interno dell azienda stessa esista una catena di clienti-fornitori da soddisfare. Il cliente non necessariamente deve essere esterno ma può essere un unità organizzativa dell impresa stessa. Le materie prime, per esempio, possono essere l output del processo di approvvigionamento ma sono l input del processo di produzione. 6 2
Le attività di un processo sono una sequenza di operazioni elementari, tale che un ulteriore scomposizione non risulterebbe significativa nell analisi organizzativa. Ciascuna attività si compone di più operazioni e si realizza attraverso l impiego di specifiche risorse (umane, materiali e tecnologiche). 7 Le attività che costituiscono un processo sono caratterizzate da tre elementi fondamentali: costo delle attività; tempo di svolgimento delle attività; qualità dell output finale, che risulta dalla qualità di esecuzione delle attività del processo. 8 Il costo, il tempo e la qualità dell output finale costituiscono una misura dell efficacia ed efficienza con cui si svolge il processo: tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità, allora tanto più positivo risulterà il giudizio su quel determinato processo. 9 3
Un processo che possiede le caratteristiche indicate è un processo che crea valore perchè è in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti. il processo infatti, a fronte del costo sostenuto, del tempo impiegato e del livello qualitativo raggiunto dalle attività del processo, offre al cliente un beneficio superiore alle risorse impiegate, che si traduce nella corresponsione di un prezzo adeguato. 10 Il concetto di valore è così importante che alcuni autori lo richiamano direttamente nella definizione di processo. Ad esempio M. Hammer e J. Champy definiscono i processi come un insieme di attività che richiede uno o più input e crea output che ha valore per il cliente. 11 Il processo può essere visto come una catena del valore. Il punto di forza della logica per processi è quello di evidenziare il flusso di creazione del valore, sottolineando l importanza del contributo di ogni singola risorsa nel raggiungimento del risultato finale e della conseguente soddisfazione del cliente. 12 4
Il concetto di valore può essere riferito sia al cliente finale sia al cliente interno perchè anche questo ha un impatto sul valore finale. Il primo a sottolineare l importanza della catena fornitore-cliente interno è stato Ishikawa. Osservando il processo produttivo di un acciaieria, si rese conto che la maggior parte dei difetti derivava dal fatto che ogni fase del processo produttivo realizzava i propri output in base a specifiche esigenze senza tener conto delle esigenze della fase successiva. 13 LA GESTIONE PER PROCESSI Impostare l organizzazione aziendale sulla base dei processi contrasta con l oramai storica organizzazione per funzioni. Se un impresa è abituata a rappresentare la propria struttura organizzativa solo attraverso le funzioni, probabilmente sarà necessario affrontare un analisi organizzativa in modo da rendere visibili i processi. 14 La caratteristiche peculiari di un processo sono le seguenti: Scopo Elementi in ingresso Elementi in uscita Responsabile di processo Vincoli e risorse del processo 15 5
SCOPO DEL PROCESSO E la ragione prima del processo; è l obiettivo che il processo intende raggiungere (ad esempio la formazione oppure la conoscenza del livello di apprendimento di uno studente). E la prima e la più importante delle variabili da considerare. Richiede chiarezza e condivisione con gli vision dell organizzazione. operatori del processo. Lo scopo è collegato alla mission e alla 16 ELEMENTI IN INGRESSO Sono gli elementi necessari all avvio ed allo sviluppo del processo stesso. I fornitori interni o esterni forniscono tali elementi. Gli elementi forniti possono essere tangibili ed intangibili. Anche il cliente che fornisce informazioni di ritorno sull output ricevuto può essere considerato un fornitore del processo. 17 ELEMENTI IN USCITA Sono gli output del processo e rappresentano il risultato del processo. Devono essere coerenti con l obiettivo del processo e, come gli input, possono essere tangibili e intangibili. Gli output sono destinati ai clienti del processo, interni o esterni rispetto all organizzazione. Fornitori e clienti delimitano i confini del processo. 18 6
PROCESS OWNER Il cosiddetto Process Owner è colui che ha la responsabilità globale del processo; opera in maniera trasversale rispetto alle funzioni aziendali, coordinandone il contributo nella realizzazione del processo. Ha il compito di gestire e monitorare il processo e le relative modalità operative (tempistica di realizzazione, output intermedi e finali). 19 VINCOLI E RISORSE Ogni processo necessita di risorse per realizzarsi. Queste risorse possono essere persone, infrastrutture, macchinari, sistemi informatici, procedure e metodi. Ogni processo è sottoposto a vincoli riconducibili ai requisiti derivanti da leggi, normative, standard internazionali. Le attività del processo, quindi, devono essere definite tenendo conto delle risorse disponibili e dei vincoli dati. 20 LE FUNZIONI AZIENDALI Le funzioni sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura. Le attività simili che richiedono le stesse competenze e che utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie vengono raggruppate in un unità organizzativa sotto un unica responsabilità. Ad esempio funzione acquisti, vendite, produzione... 21 7
LE FUNZIONI AZIENDALI L intera azienda viene dunque suddivisa in unità organizzative funzionali ciascuna delle quali potrà poi suddiversi in reparti e/o uffici a seconda delle esigenze. Ad esempio la funzione produzione può suddiversi in reparto assemblaggio, reparto confezioni, reparto controllo qualità... 22 LE FUNZIONI AZIENDALI La struttura per funzioni è la modalità organizzativa più utilizzata dalle imprese di grandi, medie e piccole dimensioni. Ciò deriva dalla cultura economicoaziendale dominante che risale alle teorie di A. Smith e di F. Taylor principali sostenitori della divisione del lavoro. elemenytarekeelementari.eseguiti Di conseguenza anche l organizzazione migliore consiste nel disaggregare il lavoro in compiti elementari eseguiti ciascuno da uno specialista. 23 FUNZIONE/PROCESSI I processi aziendali tagliano trasversalmente le strutture organizzative e questo perchè richiedono il contributo di diverse unità funzionali. Un processo attraversa più funzioni e più funzioni concorrono alla realizzazione di un unico processo. 24 8
FUNZIONI/PROCESSI Nell approccio funzionale, le attività sono ripartite tra le funzioni in base al criterio dell omogeneità dei compiti e delle professionalità. L approccio per processi, invece, le raggruppa sulla base degli obiettivi generali e degli output che si intendono raggiungere. I processi infatti sono - nella maggior parte dei casi- interfunzionali e quindi trasversali alle funzioni. 25 FUNZIONI/PROCESSI I processi sono tipicamente interfunzionali ma possono essere anche intrafunzionali. Quando il processo taglia orizzontalmente l organizzazione, s impone la necessità per le varie funzioni di comunicare e condividere informazioni, conoscenze e competenze. 26 FUNZIONI/PROCESSI L approccio per processi consente, quindi, di ottenere un aggregazione delle risorse umane per competenze (relativamente alle funzioni) e per obiettivi (relativamente ai processi). 27 9
PROCESSO GESTIONE ORDINI ricevimento ordine inserimento ordine nel S.I. valutazione ordine blocco ordine generazione distinta di prelievo prelievo da magazzino controllo qualità pesatura/imballo generazione bolla/fattura spedizione 28 GESTIONE PER PROCESSI I vantaggi che possono derivare da una gestione per processi sono: la soddisfazione del cliente attraverso l offerta di beni/servizi che hanno un prezzo più competitivo a parità di qualità; la identificazione della responsabilità nei confronti del cliente esterno. 29 GESTIONE PER FUNZIONI I limiti di una visione per funzioni sono i seguenti: non assicura il necessario coordinamento tra tutte le attività aziendali; non consente di identificare dei responsabili di interi processi. 30 10
LA GESTIONE PER PROCESSI La gestione per processi si concretizza in due approcci: interventi di tipo incrementale (BPI); interventi di tipo radicale (BPR) 31 LA DESCRIZIONE Il processo può essere descritto adottando due modalità: Attraverso una procedura documentata, in forma narrativa; Attraverso un grafico, in forma schematica. 32 LA CLASSIFICAZIONE In letteratura, vengono identificate diverse tipologie di classificazione dei processi che devono essere tenute in considerazione quando si effettua un analisi organizzativa. 33 11
Totalità dei processi Processi primari Processi di supporto Processi di business Processi prioritari 07/10/2013 LA CLASSIFICAZIONE DEIPROCESSI Una prima suddivisione dei processi è legata alla dinamica del sistema: Processi primari Processi di supporto Processi di business Processi chiave 34 Processi critici 35 I PROCESSI PRIMARI - sono caratteristici del settore in cui opera l azienda; - creano valore riconosciuto dal cliente; - sono critici per avere successo; - sono in numero limitato (5-8). 36 12
I PROCESSI DI SUPPORTO Sono i processi che si devono svolgere per garantire l operatività, l efficacia e l efficienza dei processi primari e sono necessari per gestire l azienda. Un esempio è dato dai processi amministrativi o di gestione delle risorse umane. 37 I PROCESSI DI BUSINESS Sono quelli che hanno: il maggiore impatto sulle performance aziendali e sono strategici per l impresa, cioè contribuiscono al conseguimento degli obiettivi aziendali. 38 I PROCESSI CHIAVE Si definiscono processi chiave quei processi che hanno una rilevante importanza per il raggiungimento degli obiettivi aziendali 39 13
LA CLASSIFICAZIONE Una seconda classificazione legata alle opportunità di miglioramento: Processi critici Processi prioritari 40 I PROCESSI CRITICI Sono svolti con qualità insoddisfacente; sono a bassa prestazione rispetto alle potenzialità e necessità; Sono ad alto potenziale di miglioramento 41 I PROCESSI PRIORITARI Sono i processi sui quali è necessario intervenire con azioni di miglioramento perché dalla valutazione presentano criticità significative che si ritiene necessario risolvere in via prioritaria 42 14
MATRICE PER LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI PRIORITARI 43 LA CLASSIFICAZIONE Una terza suddivisione relativa agli ambiti organizzativi: Processi direzionali Processi gestionali Processi operativi 44 LA CLASSIFICAZIONE Una quarta classificazione riguarda la dimensione e la complessità dei processi Macro-processi Processi Micro-processi Attività 45 15
Scomposizione/aggregazione di processi 46 MAPPATURA DEI PROCESSI È il metodo attraverso il quale è possibile pervenire alla rappresentazione della struttura organizzativa nel suo complesso; Permette di esplicitare le interazioni ed interrelazioni tra processi, e tra l organizzazione e il contesto di riferimento. 47 LA QUALITA DEL PROCESSO La qualità di un processo può essere definita come la capacità dell organizzazione di generare valore atteso per il cliente e di minimizzare i tempi e i costi. Il monitoraggio della qualità viene individuato dal cosiddetto modello delle 3 E: efficacia, efficienza, elasticità. 48 16
FASI DELLA GESTIONE PER PROCESSI Definizione degli obiettivi strategici Identificazione dei processi Mappatura dei processi Rappresentazione dei processi Misurazione e monitoraggio dei processi. 49 17