Convegno HR ABI Occupazione di qualità: strategie per lo sviluppo 12-13 maggio 2010 Onori ed oneri delle politiche retributive fra le spinte dello scenario e la realtà aziendale Giorgio Mittini Responsabile Politiche Retributive ed Incentivazione 1
Il Gruppo Banco Popolare Banche del Territorio Banca Popolare di Verona SGSP Banca Popolare di Lodi Banca Popolare di Novara Credito Bergamasco Cassa di Risparmio di Lucca Pisa Livorno Banca Popolare di Crema Banca Popolare di Cremona Banca Caripe Banco Popolare Croatia Banco Popolare Hungary Banco Popolare Luxembourg Credito al consumo e Bancassicurazione Investment & Private Banking, Asset Management Banca Aletti Banca Aletti & C. Suisse Efibanca Aletti Gestielle SGR Aletti Gestielle Alternative SGR BANCO POPOLARE Altre Società prodotto o di servizi 2
I soci I 210.000 soci del Banco Popolare rappresentano una compagine sociale diffusa e radicata nei territori elettivi Il 99% dei soci sono persone fisiche Record italiano alla recente assemblea: quasi 14.000 votanti e 8.000 soci presenti fisicamente 3
Impieghi: focus famiglie e PMI Impieghi medi per segmenti nel 2009 Grandi Imprese 13% Altre 6% Medie Imprese 38% 24% Famiglie 19% Piccoli Operatori Economici Circa il 93% della clientela affidata beneficia di linee di credito fino a 250.000 euro. 4
2009 - scenario ambientale enti regolatori nazionali e sovranazionali organi di comunicazione di massa politiche retributive e sistemi incentivanti ABI network delle banche 5
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2009 - scenario interno comitato nomine e remunerazione politiche retributive e sistemi incentivanti risk management 7 pianificazione e controllo Consiglio di Sorveglianza Consiglio di Gestione risorse umane compliance audit
2009 effetti sul nostro lavoro know-how specifico competenze relazionali cresce la nostra professionalità competenze di negoziazione competenze di coordinamento 8
2009 effetti sul nostro lavoro DIFFERENTI PROSPETTIVE STIMOLI DIVERSIFICATI COMPETIZIONE DIFESA DEL MESTIERE 9
Enti regolatori nazionali e sovranazionali in particolare BANKITALIA FSB RACCOMANDAZIONI SU PRINCIPI E LINEE GUIDA. MA ANCHE SU ASPETTI PRETTAMENTE OPERATIVI DUBBI INTERPRETATIVI ADATTAMENTO ALLA REALTA SPECIFICA 10
Enti regolatori nazionali e sovranazionali MEDIOBANCA UBI UNICREDIT MPS BANCO POPOLARE INTESA S.PAOLO trasparenza AUTOVALUTAZIONE POLITICHE RETRIBUTIVE condivisione razionalizzazione dell esistente confronto fra le banche confronto interno alla banca 11
Impatti sulla realtà aziendale BANKITALIA FSB Indicazioni coincidenti? Non sempre applicare alla lettera o, favoriti dal clima di dialogo con Bankitalia, perseguire i principi conformando le soluzioni pratiche? (della serie: Italia non è USA, ma anche solo in Italia le differenze sono marcate) 12
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 1 PAY-MIX banca1 banca2 30%-70%??? 70%-30% 13
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 1 FSB Metà della retribuzione variabile (più che la metà per i top manager) deve essere di lungo termine e distribuita in strumenti finanziari Fisso % IBT % ILT % Monetario ILT % Strumenti finanziari ILT % banca1 banca2 37% 22% 41% 35% 65% 68% 16% 16% 100% - Banca1 sembra ottemperare meglio alle prescrizioni, in quanto ILT è maggiore di IBT e gli strumenti finanziari sono molto valorizzati. Vediamo però anche i valori assoluti (trattasi di un gruppo ristretto di manager apicali) 14
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 1 FSB Metà della retribuzione variabile (più che la metà per i top manager) deve essere di lungo termine e distribuita in strumenti finanziari Fisso IBT ILT Monetario ILT Strumenti finanziari ILT banca1 banca2 415.000 250.000 460.000 160.000 300.000 380.000 92.000 92.000 92.000 - Quale modalità di retribuzione potrebbe essere giudicata più prudente, ovvero meno aggressiva? 15
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 1 Quindi si può dire chi è meglio? In realtà sono politiche diverse PAY-MIX BANCA1 BANCA2 politica valorizzante il variabile, che viene disciplinato con rigore il variabile è controllato alla radice, essendo utilizzato con molta parsimonia 16
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 2 pagamenti a lungo termine FSB riferimento ai senior manager ed ai risk taker BANKITALIA riferimento non precisato. Per tutti? come spiegare ad un addetto di filiale che il suo premio potenziale (non così semplice da raggiungere) di 1.500 euro lordi, sarà pagato per metà a tre anni, per evitare che agisca comportamenti non idonei? 17
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 3 Se le situazioni possono essere molto disomogenee attenzione all abuso di benchmark, laddove le comparazioni, pur assolutamente utili, non tengano conto delle differenze di base fra banca e banca ad esempio: l utilizzo di strumenti finanziari come le stock option allinea sempre al meglio gli interessi dell azionista a quelli del management? 18
Impatti sulla realtà aziendale occhio alle differenze 3 se il socio tipico è un cassettista che ambisce ad un dividendo significativo e costante può essere più congruo l utilizzo di performance shares, legate al raggiungimento di obiettivi predefiniti e non (solo) alle quotazioni azionarie, soggette a volatilità, anche (soprattutto?) esogena 19
Scelte operative check list Possiamo chiederci, e non solo con riferimento alle raccomandazioni degli enti regolatori: quali erano le linee guida del passato? hanno funzionato? valgono ancora? oggi ci sono nel Gruppo sistemi incentivanti diversi? sono giustificati? tutti i sistemi hanno modalità di attivazione uguali? se si attivano, erogano premi mediante gli stessi meccanismi o qualcuno è più facile/più difficile? l ammontare dei premi pro-capite stabilito nel tempo continua ad essere corretto? 20
Scelte operative (ri?)definizione dei regolamenti è importante revisionare i regolamenti, attivando gli opportuni confronti fra le varie società più aumenta l omogeneitl omogeneità dei regolamenti (identità nelle linee guida), meno si potranno generare effetti sperequativi abbiamo messo mano ai testi, cogliendo un periodo eccezionalmente propizio per revisionare, correggere, innovare. Le resistenze tradizionali sono crollate 21
Scelte operative curva di crescita dei premi il rapporto fra il premio massimo e quello medio, nonché la curva di crescita sono elementi fondamentali per poter esprimere un giudizio sui sistemi incentivanti è un argomento di cui si parla stranamente pochissimo, sia in termini normativi, sia a livello di benchmark, sia all interno delle politiche retributive abbiamo molto ridotto l incremento dei premi per risultati sopra il budget, nelle situazioni che ancora denotavano crescite ripide 22
Scelte operative sistema incentivante annuale la scheda contenente gli obiettivi annuali non prevede alcun premio per il raggiungimento di singoli obiettivi, ma presuppone unicamente un risultato minimo complessivo gli obiettivi utilizzati sono di varia natura: economica, ma anche riferiti a qualità, come la customer satisfaction o il rispetto della normativa MIFID (il sistema annuale presuppone dunque, comunque, uno sguardo di lungo periodo). 23
Scelte operative sistema triennale il sistema triennale eroga il premio per effetto del risultato di sintesi di tre anni consecutivi. Il partecipante, a parte una quota di solidarietà con i risultati consolidati di Gruppo, resta agganciato per tutto il triennio ai risultati della società presso cui prestava servizio nel primo anno del triennio, anche in caso di mobilità si rinforza molto il messaggio di lavorare nell ottica di sostenibilità dei risultati nel tempo 24
Ultima ora (due missive nella stessa giornata del 4 maggio) Bankit, a seguito dell auto-valutazione sulle politiche di remunerazione, ci chiede maggiori informazioni sui sistemi incentivanti e sui controlli interni Consob, in esito ad ispezione su recepimento MiFID, caldeggia un potenziamento degli obiettivi di natura qualitativa nel sistema incentivante, a rinforzo di quelli pur già presenti ed apprezzati (nonostante le generalizzazioni negative riportate dalla stampa ) Sì, ma. 25
Ultima ora (due missive nella stessa giornata del 4 maggio) Sì, ma i parametri del sistema incentivante devono essere semplici da capire, oggettivi e trasparenti (tra altre fonti: CCNL art. 46), nonché riferiti ad un obiettivo su cui calcolare il livello di raggiungimento. Il sistema incentivante dispone di un controllo di gestione dei risultati qualitativi? (Non può usare ciò che non sia disponibile ed affidabile) Mi viene in mente quando, un paio di decenni fa, le banche avviavano i primi esperimenti di controllo di gestione: i bonus erano sostanzialmente discrezionali e non legati alle metriche sofisticate, che oggi sono scontate 26
Ultima ora (due missive nella stessa giornata del 4 maggio) Sì, ma a performance finanziarie negative deve corrispondere una contrazione o annullamento dei bonus: così gli enti regolatori (e, prima ancora, il buon senso). Potrebbe succedere che una filiale abbia risultati economici negativi e qualitativi positivi? Certamente sì! Sarebbe dunque corretto pagare tanto quella filiale (fosse anche una banca), in ipotesi di avere obiettivi qualitativi preponderanti? 27
Ultima ora (due missive nella stessa giornata del 4 maggio) E noto a chiunque abbia un minimo di esperienza in questa materia che gli obiettivi qualitativi generano risultati positivi molto maggiori di quelli quantitativi e, quando non sono esattamente misurabili, la positività è di solito un intorno del 99%... Con quale simmetria rispetto ai risultati economici? 28
Pro futuro Insomma sembrerebbe che, se la pressione dei mass-media è calata rispetto al 2009, così non appare con riguardo al numero degli attori in gioco, agli stimoli che giungono, alla estensione e profondità dei dubbi e delle problematiche da risolvere e che si accavallano. Pare che, per chi faccia il mestiere delle politiche retributive, la pagnotta (non so se fissa o variabile) sia assicurata ancora per un po e questa è una gran bella notizia! 29