Incontro su SEI SIGMA

Silvia Martin Tesi di Laurea - Politecnico di Torino Contatto: silviavarese87@libero.it Incontro su SEI SIGMA Confronto parametrico fra i sistemi di Total Quality Management 1

Il Sei Sigmaa confronto con gli altri Approcci LaLeanLean Manufacturing(Produzione Snella) : Snello, veloce ed efficace. IlSei Sigma : Riduzione della variabilitàdelle caratteristiche riconosciute rilevanti per i clienti. Richiede impegno formativo di Statistica di base e un minimo di organizzazione dedicata (Green Belt, Black Belt, ecc). IlLean SixSigma Sigma :Non: si può fare semplicemente qualità o semplicemente velocità. Il World Class Manufacturing: Programma di innovazione basato sul miglioramento continuo. 2

La Lean Manufacturing [a partire da studi di Womacke Jonespresso Toyotafin dal 1990] APPROCCIO LEAN MANUFACTURING COMMENTI Obiettivi fondamentali " Usare di meno per produrre di più " Principali strumenti e logiche utilizzati Mappatura del processo per poter rintracciare gli sprechi Utilizzo degli strumenti classici della cultura Lean Riduzione degli sprechi Il pensiero snello si basa sul concetto di produrre utilizzando il minimo impiego di risorse, ovvero producendo con meno sforzi umani, sprechi e costi. La Value Stream Map è un efficace strumento di mappatura visiva del processo che permette di rintracciare gli sprechi lungo tutta la catena. Value Stream Map, 5 S, JIT, Kanban, Kaizen, SMED sono i principali. Eliminazione delle sette tipologie di spreco (attività che assorbe risorse ma che non crea valore per il cliente). Impatto organizzativo Indicatori manageriali (nel tempo) Coinvolgimento del personale Decisioni prese ai livelli più bassi Non esistono degli indicatori raccomandati per questi scopi: essi sono soggetti alle decisioni del personale che gli utilizza. Riduzione delle barriere che si creano fra le diverse Funzioni Aziendali a causa della mancanza di comunicazione; il personale dei livelli più bassi viene responsabilizzato a prendere decisioni. 3

Il SixSigma [a partire da applicazioni presso MOTOROLA a fine anni 70] APPROCCIO SIX SIGMA COMMENTI Obiettivi fondamentali Principali strumenti e logiche utilizzati Impatto organizzativo Indicatori manageriali (nel tempo) Contenere quanto più possibile la variabilità dei processi produttivi. Valutazione preliminare costi/benefici (Project Charter ) e conclusione dei progetti di miglioramento entro 3 6 mesi). Tutti gli strumenti classici, più qualche altro nuovo, ben inquadrati lungo il Processo di Sviluppo Prodotto. Metodo D.M.A.I.C. (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Coinvolgimento ufficiale del Top Management Minimo di struttura permanente legata alle Figure Professionali specifiche: Champion, Owner, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt. Al di là degli aspetti connessi con il consolidamento, gli indicatori delle attività sviluppate nel tempo sono relativamente liberi e generalmente affidati alle Black Belt. La riduzione degli sprechi è perseguita soprattutto attraverso un miglioramento continuo dei processi. Ciò evita che i progetti di miglioramento rimangano sospesi per lungo tempo o si rivelino poco utili. Presenza di strumenti statistici anche abbastanza sofisticati, come, per esempio, l'experimental Design. I passi successivi delle attività di Problem Solving sono stati rigorosamente codificati (incluso consolidamento). Ciò garantisce una scelta dei progetti di miglioramento in linea con le effettive capacità acquisite in azienda, limitando al minimo il numero di insuccessi. 4

Il LeanSixSigma [a partire dal Libro di M. Georgedel 2002] APPROCCIO LEAN SIX SIGMA COMMENTI Obiettivi fondamentali " Non si può fare semplicemente qualità o semplicemente velocità " Principali strumenti e logiche utilizzati Soddisfazione del cliente come obiettivo principale Miglioramento dei processi usando dati quantitativi È una metodologia di miglioramento che si avvale di dati quantitativi per identificare ed eliminare i problemi che affliggono i processi. Critical To Quality (CTQ): caratteristiche di un prodotto/servizio percepite dal cliente come le più importanti e tenute sotto controllo dall'azienda. Bisogna documentare come viene svolto il lavoro, esaminare come esso fluisca tra le persone coinvolte, fornire alle persone gli strumenti per migliorare continuamente il proprio lavoro. Impatto organizzativo Indicatori manageriali (nel tempo) Gruppi di lavoro Minimo di struttura permanente legata alle Figure Professionali, anche se un po' meno rispetto al Six Sigma Non esistono indicatori standard. I dati analizzati sono di quattro tipologie: la soddisfazione del cliente, i risultati finanziari, la velocità e il lead time, e la difettosità della produzione. Vi partecipano Figure di diverse Funzioni Aziendali per abbattere le barriere e per migliorare la comunicazione all'interno dell'azienda. 5

Il World Class Manufacturing (WCM) [a partire da studi del prof. Schomberger presso KAWASAKI fin dal 1980] APPROCCIO Obiettivi fondamentali Principali strumenti e logiche utilizzati Impatto organizzativo Indicatori manageriali (nel tempo) WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) Programma di innovazione basato sul miglioramento continuo L'approccio si articola in " 10 Technical Pillars " più " 10 Management Criteria " Utilizza strumenti derivanti dalla cultura Lean e dall'approccio Six Sigma Coinvolgimento sistematico del Top Management Coinvolgimento di tutte le persone che lavorano all'interno dell'azienda Ente esterno di valutazione La valutazione esterna è formalizzata ed ufficializzata sulla base di una serie accuratamente definita di indicatori codificati. COMMENTI Ricerca di un rendimento superiore per mezzo di un miglioramento continuo delle attività, conforme ai principi del JIT, del TQM e del coinvolgimento sistematico del Top Management. I Pilastri (Pillar ) riguardano, fra l'altro: Attenzione alle esigenze dei clienti, Ambiente, Sicurezza, Costi, Logistica, Standardizzazione, Crescita professionale delle persone, Ricerca ed eliminazione di ogni spreco, ecc.. Promuove innanzitutto un cambio di mentalità e di approccio alla gestione della qualità in azienda. Tutto il personale è coinvolto e viene formato per la corretta implementazione della metodologia. Esiste un Ente esterno all'azienda che certifica il livello di conformità dello stabilimento rispetto a prestabiliti indicatori codificati. Tali indicatori permettono alle aziende di raggiungere dei riconoscimenti per gli stabilimenti in cui viene adottato il WCM (Bronze, Silver e Gold ) 6

Il World Class Manufacturing (WCM) a.1. Management commitment a.2. Organization commitment a.3. Level of expansion a.4. Motivation of Operators b.1. Development of objectives system b.2. Route Map b.3. Time & budget c.1. Assigning the best qualified personnel to model areas c.2. Organizational competences 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I II III IV V VI VII VIII IX X 7 d) Attention to detail c) Knowledge management b) Management of projects Commitment& objectives a) SAFETY & WORKING ENVIRONMENT COST DEPLOYMENT FOCUSED IMPROVEMENT QUALITY CONTROL LOGISTICS / / CUSTOMER SERVICE AUTONOMOUS ACTIVITY PROFESSIONAL MAINTENANCE EARLY PRODUCT / / EQUIPMENT MANAGEMENT PEOPLE DEVELOPMENT ENVIRONMENT Technical Pillars COMMITMENT INVOLVEMENT COMMUN ICATION UNDERSTANDING MEASUREMENT DEPLOYMENT IMPLEMENTATION EVALUATION STANDARDIZATION DOCUMEMTAION Management Criteria d.1. Level od detail Strong points of main area 4 Main Areas of Management Criteria

QUADRO SINOTTICO DEGLI APPROCCI ESAMINATI (valutazioni soggettive di massima, aperte a perfezionamenti) METODOLOGIE CARATTERISTICHE Lean Manufacturing Six Sigma Lean Six Sigma WCM Livello basso Livello medio Livello alto 8 LEGENDA Ottica cliente Gestione per processi Riduzione della variabilità del processo Riduzione di altri tipi di spreco (es.: lay-out, manutenzione, ecc.) Analisi preventiva di costi e benefici Logiche di miglioramento continuo Abbattimento dei costi Indicatori manageriali (nel tempo) Difficoltà degli strumenti metodologici Impatto organizzativo

Tutto ciò genera una riflessione quasi spontanea: Ma allora quale di queste rappresenta la miglior soluzione per l azienda? 9

Sulla base delle analisi comparate degli approcci metodologici esaminati, si èpensato di associare ad ogni azienda l approccio ad essa più congeniale in funzione della sua posizione in un ideale cammino verso l eccellenza. La valutazione della posizione di ciascuna azienda è stata ottenuta principalmente sulla base di un questionario di autovalutazione ispirato ai modelli EFQM e CAF e di una interpretazione matematica dei risultati. Questionario di autovalutazione ed interpretazione matematica sono ancora a livello di proposta, ma sono stati verificati su un certo numero di aziende, sia di prodotto che di servizi. 10

IL MODELLO: saper suggerire all azienda l approccio più corretto in base al livello di maturità aziendale in termini di gestione della Qualità. Punteggio ottenuto dall iter di autovalutazione Suddivisione delle tipologie di aziende 11

AZIENDE (DI PRODOTTO E DI SERVIZIO) INTERVISTATE Azienda Sanitaria Locale (ASL) Toscana - FIRENZE Fiat Group Automobile (FGA)- TORINO Istituto Professionale di Stato Francesco Datini PRATO Istituto Superiore di Istruzione BARGA (LU) Istituto Tecnico Industriale Leonardo da Vinci FIRENZE Schindler Group LOCARNO (CH) 12

QUESTIONARIO PER LE AZIENDE 13

PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE 1. Autovalutazione aziendale mediante quattro indicatori e calcolo del relativo punteggio; 2. Punteggio pesato per ogni indicatore e media dei quattro valori; 3. Confronto con i valori dei livelli per sapersi collocare in modo corretto nella tabella. Indicatori Punteggio Peso Organizzazione aziendale 1 5 200 Approccio al problem solving 1 5 200 Formazione ed addestramento 1 5 200 Gestione della qualità 1 5 400 14

Indicatori utilizzati per l autovalutazione (modello su ispirazione EFQM-CAF) INDICATORE 1, 2 E 3 INDICATORE 1 : ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nessun organo di controllo nessun autocontrollo 1 Nessuno organo di controllo si autocontrollo 2 Organo a livello basso (caso 3) 3 Organo a livello di direzione aziendale (caso 4) 4 Organo a livello corporate (caso 5) 5 INDICATORE 3 : Formazione in ottica qualità No formazione 1 Formazione esterna una tantum 2 Formazione esterna continua 3 Presidio interno di formazione 4 Formazione interna continua in vista di un 5 miglioramento continuo INDICATORE 2 : Approccio al problem solving Conduzione spontanea - Applicazione di metodi di Qualità su base volontaristica 1 Cantieri di metodologie di Qualità in vista di applicazioni sistematiche Primi approcci di organizzazione mirata a Qualità/Affidabilità per alcuni aspetti/aree dell azienda 5 Top-down 1 Bottom-up 5 Indviduale 1 Team 5 Non sistematico 1 Sistematico 5 15

Indicatori utilizzati per l autovalutazione (modello su ispirazione EFQM-CAF) INDICATORE 4 : GESTIONE DELLA QUALITÀ INDICATORE 4a: Valutazione No valutazione 1 Valutazione solo interna 3 Valutazione solo esterna 4 Valutazione interna/esterna 5 INDICATORE 4b: Qualità e Processo in Controllo Nessun tipo di controllo 1 Controllo di processo interno 3 Controllo di processo interno + controllo dei 5 fornitori a monte INDICATORE 4c: Modalità di definizione degli obiettivi sulle non conformità Obiettivi assegnati in modo empirico, sulla base dell esperienza e dei dati dal campo, ma senza una preliminare identificazione della caratteristiche CTQ. Identificazione delle caratteristiche CTQ effettuata, ma nessuno (o pochissimi) degli obiettivi loro assegnati è coerente con un livello di s superiore a 4. Identificazione delle caratteristiche CTQ effettuata, con parecchi degli obiettivi loro assegnati coerenti con un livello di s superiore a 4, ma nessuno (o pochissimi) superiore a 5. Identificazione delle caratteristiche CTQ effettuata da tempo e consolidata, con parecchi degli obiettivi loro assegnati coerenti con un livello di s superiore a 5. Livello 1 3 4 5 16

PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE 1.Autovalutazioneaziendale mediante quattro indicatori e calcolo del relativo punteggio; 2. Punteggio pesato per ogni indicatore e media dei quattro valori; 3. Confronto con i valori dei livelli per sapersi collocare in modo corretto nella tabella. 17

Sulla base del punteggio risultato dal processo di autovalutazione, l azienda riconosce il proprio livello di gestione della qualità all interno del modello. Una volta collocatasi nella tabella, l azienda rintraccia l approccio ad essa piùcongeniale in funzione della sua posizione nel cammino verso l eccellenza. Per semplificare la teoria, si èpensato di ricorrere all analisi di un caso concreto per un azienda di prodotto(in particolare per un azienda di progetto) che totalizza nel percorso di autovalutazioneun punteggio pari a 420. 18

ESEMPIO DI UN CASO PRATICO PRIMO LIVELLO: Preparare l azienda per l implementazione delle metodologie SECONDO LIVELLO: Saper di aver preso la direzione giusta TERZO LIVELLO: Sfruttare al meglio le conoscenze esterne e saper investire QUARTO LIVELLO: Avvicinarsi alla perfezione QUINTO LIVELLO: Vincere una volta non è difficile, la vera sfida è sapersi riconfermare Lean Six Sigma l Six Sigma 19

Nessuna controindicazione èstata riscontrata presso le aziende visitate, per cui si èautorizzati a considerare il modello proposto come una buona base, anche in vista di ulteriori affinamenti. 20