SEI SIGMA: un miglioramento concreto di qualità, affidabilità e costi di prodotti e servizi

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1 Mario Vianello Politecnico di Torino - Ingegneria dell Autoveicolo Incontro su SEI SIGMA SEI SIGMA: un miglioramento concreto di qualità, affidabilità e costi di prodotti e servizi 1

2 Il Sei Sigma, è senz altro l approccio più rappresentativo di una nuova mentalità, volta a coniugare i miglioramenti qualitativi (in ottica cliente) con la riduzione dei costi, eliminando ogni spreco, attraverso una riduzione drastica della variabilità delle caratteristiche riconosciute importanti per i clienti, sia finali che intermedi. Ciò si applica altrettanto bene sia ad aziende di prodotto che ad aziende di servizi. 2

3 Gli approcci globali a Qualità/Affidabilità, che si sono succeduti storicamente [Quality Assurance,Total Quality Management (TQM), Company Wide Quality Control (CWQC), ecc.], dopo aver creato grandi aspettative, non le hanno soddisfatte completamente. Il Sei Sigma propone di prevenire gli errori del passato sui Progetti di Miglioramento attraverso 2 punti forti: 1. il coinvolgimento pieno e trasparente del Top Management; 2. la presenza permanente nella struttura aziendale di un minimo di Figure Professionali dedicate: le Belt. 3

4 Figure Professionali specifiche relative ad un ipotetica azienda con circa dipendenti CHAMPIONs (Responsabili gerarchici) Executive Sponsorship Scelta Persone e Progetti 6 Master Black Belts (Maestri di Cinture Nere, Docenti/Guide) Cinture Verdi (Green Belts) - Pur senza un impegno a tempo pieno, gestiscono, con approccio SEI SIGMA, 1 2 progetti di miglioramento l anno, con il supporto e la supervisione di una Cintura Nera. Cinture Nere (Black Belts) - Sono dedicate a tempo pieno allo sviluppo dei progetti di miglioramento, coordinando l attività delle Cinture Verdi. Maestri di Cintura Nera (Master Black Belts) - Sono gli Specialisti della metodologia e degli strumenti ad essa collegati, che supportano i Responsabili aziendali (Champions) nella scelta dei progetti di miglioramento e che provvedono formare le Cinture Nere, costituendone poi il riferimento metodologico/disciplinare. Champions - Sono i Responsabili (in genere Direttori) che, tra i loro obiettivi, hanno, oltre a quelli usuali, anche il successo dei Progetti di Miglioramento di loro pertinenza, condivisi preventivamente con i Master Black Belts che forniscono loro continua assistenza: sta ai Champion garantire la disponibilità di persone e mezzi. Owners - Sono i Responsabili delle Funzioni Aziendali o dei Reparti che trarranno beneficio dai risultati dei Progetti di Miglioramento e che quindi sono garanti (a priori) e giudici (a posteriori) di validità ed efficacia dei benefici previsti/conseguiti. OWNERs (Titolari dei processi beneficiari dei risultati dei Progetti di Miglioramento) 200 Black Belts (Cinture Nere, gestori, a tempo pieno, di più Progetti di Miglioramento contemporaneamente) 1500 Green Belts (Cinture Verdi, dedicate, a tempo parziale, a 1 2 Progetti) 5000 Yellow Belts (Cinture Gialle di aiuto alle Cinture Verdi) 4

5 Benché le metodologie raccomandate siano relativamente semplici e pratiche, l investimento in formazione può essere molto impegnativo dal punto di vista economico se avviene con modalità top-down secondo l approccio classico americano (le Master Black Belt formano le Black Belt che, in cascata, formano le Green Belt), ma molto più abbordabile con modalità bottom-up: si formano dapprima le Green Belt, alcune delle quali, dopo un periodo di applicazione su Progetti di Miglioramento Cantiere (che permetteranno all azienda di apprezzare i benefici del Sei Sigma), diventeranno Black Belt, cosicché l implementazione del metodo potrà essere estesa gradualmente e su misura a tutta l azienda. 5

6 La formazione è mirata al controllo della variabilità 6

7 anche attraverso strumenti statistici rigorosi ma semplici. 7

8 Il Sei Sigma fa propri i principi fondamentali degli approcci metodologici precedenti, sintetizzati nella Tabella. 1. Orientamento alla soddisfazione del cliente. 2. Progettare il prodotto ed il suo processo in modo robusto cioè deve funzionare in tutte le condizioni di utilizzo prevedibili (e consentite) in clientela. 3. Fatti e non impressioni: ragionare sui dati. 4. Prevenire il più a monte possibile. 5. Miglioramento continuo. 6. Gestione per processi. Ultimo, ma fondamentale principio, il rigore il rigore, senza del quale è difficile conseguire risultati importanti. 8

9 Da un punto di vista dei metodi, il Sei Sigma sostanzialmente non ricorre a strumenti metodologici nuovi, ma inquadra in modo razionale, coerente ed organico, l utilizzo di quelli già noti. Naturalmente introduce qualche importante arricchimento: nel seguito ci si limiterà a citarne 3. 9

10 Titolo Descrizione del problema P R O J E C T C H A R T E R CONFORMITÀ/AFFIDABILITÀ DEL PROCESSO PRODUTTIVO PRIMA DELLA FASE DI COMMERCIALIZZAZIONE DELLE VETTURE Ridurre sensibilmente l'impegno aziendale (numero di vetture, tempi e costi) di sperimentazione per mortalità infantile (processo produttivo ) rispetto alla prassi attuale. Attività/processi/sottoprocessi coinvolti Verifica sperimentale finale del raggiungimento degli obiettivi di affidabilità di mortalità infantile (processo produttivo). Il Project Charter è il documento iniziale da compilare obbligatoriamente prima dell avvio di qualsiasi Progetto di Miglioramento secondo l approccio Sei sigma. C.T.Q. Impegno economico aziendale in queste prove. Qualità del prodotto validato. Eventuali vincoli Indicatori N vetture da provare mensilmente Percorrenza media delle vetture Situazione attuale (al ) 1. Continuare a garantire un buon livello di conformità/affidabilità del processo produttivo delle vetture prima della commercializzazione. 2. Non aumentare il numero di Collaudatori impegnati in questa attività. 3. Aver completato le prove in tempo utile per la data di lancio commerciale prevista. Benefici attesi economici [ /anno] : Gruppo di Lavoro Champion Owner Team Leader Members Durata complessiva del Progetto [mesi] : 4 altro : Obiettivi COGNOME e Nome Ente Telefono F A S I D A T E P R E V I S T E G A N T T [settimane da inizio Progetto] D.M.A.I.C. inizio conclusione Define 7-feb 28-feb N inconvenienti/100 vetture certificato a fine prova Measure 20-feb 20-mar Analyze 20-mar 15-apr Improve 15-mag 31-mag Control 25-mag 7-giu 10

11 Il metodo D.M.A.I.C. (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) F A S I Define Definizione degli obiettivi di miglioramento, dei benefici attesi (valutati in termini economici), del monitoraggio dei risultati via via conseguiti, previsione delle risorse da impegnare e pianificazione delle attività (che devono concludersi entro 3 6 mesi). Measure Partire da misure sui processi attuali, dopo aver stabilito criteri validi ed affidabili per il successivo monitoraggio dei progressi, da confrontare con gli obiettivi stabiliti nella fase di Define. Analyze Analizzare il sistema in esame in modo mirato a far emergere provvedimenti/azioni migliorativi in grado di portare al conseguimento delle prestazioni in obiettivo. Improve Individuare, con creatività, le soluzioni migliorative da adottare, in grado di conseguire gli obiettivi prestabiliti (o, almeno, di avvicinarsi molto ad essi). Control Convalidare efficacia e stabilità nel tempo dei provvedimenti migliorativi adottati, provvedendo a consolidarli adeguandovi le procedure esistenti (con eventuale estensione a casi similari). F I N A L I T À Non far partire un Progetto di Miglioramento se non ci sono valide garanzie di condurlo a termine soddisfacentemente e nei tempi programmati. Fatti concreti alla base delle situazioni da migliorare e riferimenti oggettivi per la valutazione dei miglioramenti. Le analisi devono arrivare a correlare i fatti importanti, così da stimolare l esperienza e la creatività degli Specialisti verso soluzioni efficaci ed economiche. È il coronamento della fase di Analyze. La fase di Improve può anche avvalersi di ulteriori prove sperimentali e/o verifiche a calcolo specifiche. Garantirsi contro risultati instabili e, una volta accertatane la validità, renderli patrimonio aziendale operativo. 11

12 Metrica Sei Sigma: Rendimento (yield) Rilavorazioni Punti di verifica Rottamazioni OPPORTUNITÀ di difetto: A) diametro (medio) B) conicità & ovalizzazioni C) finitura superficiale 22 rilavorati 4 rilavorati 14 rilavorati A test su diametro (medio) B test su conicità & ovalizzazioni C test su finitura superficiale buoni 762 buoni 736 buoni pezzi (iniziali) 96,25% 98,96% 96,59% 8 rottamati 4 rottamati 12 rottamati Questo evidenzia la fabbrica nascosta, ovvero i costi (da cercare di contenere) per avere un alta percentuale di conformi nei lotti consegnati ai clienti 736 Y RT = = 92,00% Y RT = 96,25%. 98,96%. 96,59% = 92,00% 800 Dal punto di vista di ciò che ricevono i clienti, il rendimento risulta: η = ( ) / 800 = 776 / ,0% 12

13 Ci sarebbero ancora alcuni strumenti metodologici specifici del Sei Sigma, ma richiederebbero un minino di più tempo per essere illustrati, mentre è molto più interessante passare alla presentazione delle applicazioni concrete. Per ulteriori informazioni a livello introduttivo, si può vedere: 13