supply chain management Pianificazione sincronizzata Fabrizio Dallari, Damiano Milanato - Centro di Ricerca sulla Logistica Università Cattaneo LIUC Strategia di acquisto di materiali critici L acquisto strategico di materie prime e packaging all inizio di lunghe campagne produttive e commerciali è critico per la profittabilità e l efficienza di costo della funzione Acquisti. Quali sono le principali strategie di acquisto adottabili dalle aziende che operano per campagne produttive stagionali? Quali fattori di contesto guidano la scelta delle migliori strategie? 34 ottobre 2013 Un tema di rilevante importanza per le aziende manifatturiere operanti nelle moderne Supply Chain integrate è quello riguardante l acquisto strategico, ad inizio campagna produttiva, di materie prime, componenti, semilavorati e materiali di confezionamento in condizioni di incertezza previsionale circa la visibilità sulla domanda futura di mercato relativa ai prodotti finiti realizzati, confezionati ed immessi sul mercato della distribuzione retail. Molte aziende producono articoli confezionati in numerose varianti, pianificando le proprie attività di Supply Chain Planning per campagne cicliche stagionali di approvvigionamento, produzione e distribuzione delle merci, campagne la cui collocazione temporale è principalmente definita da stagionalità periodiche tipiche del prodotto commercializzato (si pensi alle produzioni alimentari stagionali legate alla temperatura o alle festività, ed alle collezioni estiva ed invernale di abbigliamento ed accessori). Un fattore critico che caratterizza la profittabilità e l efficienza operativa dell Ufficio Acquisti delle aziende manifatturiere stagionali riguarda la pianificazione degli acquisti di materie prime, componenti e materiali di packaging all inizio di lunghe e complesse campagne di produzione, collocate in limitati periodi annuali e caratterizzate dall incertezza sul volume di domanda che il mercato sarà in grado di assorbire nei mesi della distribuzione dei prodotti finiti sui mercati consumer. A causa di difficoltà di varia natura nell approvvigionamento di materie prime e materiali di confezionamento, si rende necessario, da parte dell Ufficio Acquisti, pianificare i volumi ed i prezzi unitari di acquisto con diverse settimane o mesi in anticipo rispetto al loro effettivo utilizzo in produzione, con il rischio di incorrere, in prossimità della fine della campagna di vendita, in overstock (presenza di materie prime non utilizzate nella produzione, da smaltire a carico dell azienda acquirente) oppure in quantità mancanti (stockout di prodotti finiti generato dall assenza di materiali in input alle linee produttive). Come è possibile progettare una efficiente strategia degli acquisti di materie prime e componenti per aziende operanti per produzioni stagionali? Quali fattori critici di contesto e quali leve gestionali è necessario considerare al fine di spuntare le migliori condizioni economiche dai fornitori, ferma restando la garanzia di qualità del prodotto fornito e delle condizioni logistico-temporali di consegna? Aziende operanti per campagne stagionali Esempi tipici di imprese che pianificano con largo anticipo rispetto alla produzione ed alla vendita l acquisto di materie prime, componenti e materiali di packaging sono rappresentati dalle aziende del comparto alimentare e da quelle operanti nel segmento fashion (tessile e accessori). Il primo caso comprende le produzioni dolciarie, soggette a campagne commerciali legate alle festività (ricorrenza pasquale, periodo delle feste natalizie, ricorrenze specifiche primaverili, ecc.) ed ai cicli stagionali estivo-invernale. Ad esempio, con riferimento alle produzioni alimentari a base di cioccolato, le campagne di vendita sono tre, scandite nei diversi momenti di pianificazione delle attività logistico-produttive:
1) autunno-inverno: pianificazione degli acquisti di materiali di packaging (contrattazione con i fornitori) nei mesi di marzo e aprile (ad esempio: marzo 2013 per la campagna invernale di fine 2013); produzione massiva a lotti nei mesi da maggio/ giugno a novembre/dicembre; commercializzazione dei prodotti presso i diversi canali della distribuzione nei mesi da settembre a febbraio; 2) Pasqua e feste di primavera: pianificazione degli acquisti di materiali di packaging nei mesi di giugno e luglio (ad esempio: giugno 2013 per la campagna di Pasqua 2014); produzione massiva a lotti nei mesi da ottobre a marzo dell anno successivo; commercializzazione dei prodotti nei mesi da gennaio ad aprile; 3) prodotti permanenti: si tratta degli item venduti in qualsiasi stagione (prodotti classici delle linee commerciali), realizzati in alti volumi fra le campagne stagionali, il cui approvvigionamento dei materiali di confezionamento avviene sulla base di periodi di copertura scorte (ad esempio, detenendo nello stock inbound i materiali atti ad alimentare i volumi di produzione per i prossimi 4/5 mesi). Ad esempio, nel caso della campagna pasquale, l Ufficio Acquisti deve disporre, circa 9 mesi prima della campagna vendite (picco stagionale in marzo o aprile dell anno successivo) delle seguenti informazioni: PPprevisioni di massima sulle vendite di campagna, per codice prodotto finito, cliente o macrocanale distributivo, settimana o mese; PPMaster Plan di produzione, relativo alle allocazioni di Gestione strategica ed operativa degli acquisti In Figura 1 viene presentato un esempio di flusso di processo relativo da un lato alla pianificazione strategica degli acquisti (parte sinistra della figura, prima dell inizio della campagna produttiva), dall altro alla pianificazione operativa (generazione dei Call-Off di materiali ai fornitori nel corso dei cicli di fabbricazione e confezionamento dei prodotti finiti). Lo scheduling dei Call-Off, che può avvenire prima dell inizio della campagna o nel corso del ciclo produttivo, consiste nel determinare le quantità temporizzate di materie prime e componenti da ordinare ai fornitori, sincronizzando gli arrivi pianificati con l inizio delle campagne produttive in fabbrica, secondo la logica MRP (Material Requirements Planning) di rispetto degli appuntamenti produttivi. Attraverso l esplosione MRP della distinta base manifatturiera, si determinano i fabbisogni netti di materie prime i quali, arrotondati a lotti interi/lotti multipli secondo esigenze logistico-ricettive, costituiscono il piano strategico degli acquisti da validare internamente a livello di verifica del rispetto del budget annuo o semestrale degli acquisti e da trasmettere periodicamente ai fornitori, attraverso l emissione di RdA (Richieste di Acquisto). A valle di un SUPPLIERS PURCHASING PRODUCTION DEMAND GENERAZIONE PREVISIONI CODICI TACTICAL (PRE-CAMPAGNA) PRE-SCHEDULATORE CALL-OFF PIANIFICAZIONE PRODUZIONE CALCOLO RDA (MRP FABBISOGNI DIPENDENTI) processo negoziale di contrattazione con i fornitori sulle modalità di consegna, sulle caratteristiche tecniche e sul prezzo complessivo pattuito per la fornitura, vengono emessi sequenzialmente, durante la stagione produttiva, gli OdA (Ordini di Acquisto). La negoziazione degli ordini di acquisto prevede, dal punto di vista tecnico, la definizione dei seguenti parametri gestionali: lead time di consegna del primo lotto di materiali: indica la prima data utile (durante la campagna di produzione) in corrispondenza della quale il fornitore deve essere pronto previo limitato preavviso (emissione dei Call-Off di acquisto) a consegnare il primo lotto di merce; entità massima richiedibile per il primo lotto di consegna: il fornitore indica se è fattibile, dal punto di vista temporale, la realizzazione del primo lotto entro la prima data utile per la consegna; tempo minimo di preavviso al fornitore per le consegne: dopo la consegna del primo lotto di materiali, questo parametro indica il lead time operativo che intercorre fra l emissione periodica dei Call-Off e la ricezione dei materiali presso i magazzini inbound del cliente. EMISSIONE ODA (QUANTITÀ E PRIMA DATA UTILE DI CONSEGNA) NEGOZIAZIONE E DEFINIZIONE ORDINI DI ACQUISTO RICEZIONE ODA REVIEW ORDINI E PREVISIONI SCHEDULATORE CALL-OFF SCHEDULAZIONE DELLA PRODUZIONE Figura 1 - Flusso di processo per la pianificazione strategica e la pianificazione operativa risorse produttive (impianti batch sui diversi siti manifatturieri dell azienda) sui codici da realizzare; sulla base delle quali occorre decidere quali materiali in input (confezioni per il contenimento e la presentazione degli articoli finiti) acquistare, in quali volumi nel tempo (schedulazione degli acquisti durante i mesi della produzione stagionale), assoggettando la pianificazione a vincoli di tipo logistico, quali un elevato lead time di approvvigionamento per alcuni fornitori o la presenza di lotti minimi di acquisto, e di tipo commerciale, come ad esempio il dover acquistare per conseguire vantaggi di prezzo sui volumi in un unica soluzione l intera quantità coprente il fabbisogno netto di campagna, correndo il rischio di rimanere senza stock a fine campagna (a causa della sottostima della domanda di mercato compiuta ad inizio campagna) o, sul fronte opposto, di avere surplus inutilizzati di materie prime non trasformate, che diventeranno con buona probabilità obsolete ed inutilizzabili in campagne successive (con conseguenti costi di smaltimento, in conformità alla normativa in OPERATIONAL (IN CAMPAGNA) CONSEGNA MATERIE PRIME al magazzino inbound VALIDAZIONE CALL-OFF FORNITORI ORIZZONTE TEMPORALE DI PIANIFICAZIONE vigore per il singolo comparto merceologico). La Figura 2 indica un esempio di timing delle attività di pianificazione della Supply Chain relativamente alla campagna vendite pasquale per prodotti dell industria dolciaria. Il Sell-In rappresenta la domanda dei prodotti finiti emessa dalle aziende clienti della grande distribuzione, secondo specifici canali commerciali di vendita. Nel comparto alimentare è strategico anche l accaparramento, a scopo speculativo, delle materie prime con mesi di anticipo rispetto al loro effettivo utilizzo in produzione; ciò 35 ottobre 2013
supply chain management 36 ottobre 2013 Pianificazione sincronizzata a fronte della difficoltà nel prevedere l andamento dei raccolti di cereali, verdura e frutta spesso approvvigionati in paesi / continenti diversi e con stagioni invertite rispetto alle location produttive ove si prepara il prodotto finito. Con riferimento alle produzioni manifatturiere di tipo tessile, anche le aziende fashion-retail pianificano gli acquisti e le produzioni (dirette o in conto terzi) per campagne commerciali: 1) le collezioni primaveraestate, presenti nei negozi da ottobre a luglio, vengono presentate ai clienti wholesaler nei mesi di maggio-giugno dell anno precedente; 2) le collezioni autunnoinverno arrivano nei punti vendita in maggio, e la merce è disponibile alla vendita fino a febbraio dell anno successivo; gli showroom di presentazione ai buyer sono allestiti nel mese di settembre dell anno precedente. In funzione degli ordini acquisiti durante la presentazione delle collezioni ai clienti (vendite in precampagna) e sulla base delle previsioni di massima sull andamento della domanda nella futura stagione di vendita, le aziende fashion stabiliscono il volume di pezzi da produrre per ogni articolo del mix assortimentale (modello/colore/taglia) e, conseguentemente, le quantità di materie prime da acquistare presso i fornitori (pellame, tessuti, accessori metallici, ecc.) con almeno 6 mesi di anticipo rispetto all inizio della stagione commerciale. Vincoli all acquisto di materie prime L Ufficio Acquisti, nel momento in cui pianifica i MAGAZZINO MATERIALI INBOUND RICEZIONE MATERIALI DI ACQUISTO PURCHASING PIANIFICAZIONE STRATEGICA ACQUISTI PRODUCTION DEMAND SCHEDULAZIONE DELLA PRODUZIONE GENERAZIONE PREVISIONE DI INIZIO CAMPAGNA PER CODICI CAMPAGNA VENDITE RACCOLTA ORDINI (SELL-IN) ORIZZONTE TEMPORALE DI PIANIFICAZIONE APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMVRE DICEMBRE GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE Figura 2 - Timing di pianificazione della campagna pasquale nell industria dolciaria volumi globali di acquisto atti a coprire il fabbisogno di materiali per l intera campagna produttiva, deve considerare alcuni vincoli imposti dai fornitori: PPlead time di consegna: spesso il tempo che intercorre fra l emissione dell ordine al fornitore (ad inizio campagna) e la consegna della merce ai magazzini inbound del cliente (in corrispondenza, ad esempio, della prima spedizione fisica) è maggiore dell intervallo fra la formulazione delle previsioni di domanda e l inizio della produzione dei primi lotti di prodotti finiti confezionati; ciò implica che per taluni articoli l azienda debba effettuare un blind purchase, in assenza di previsioni di vendita iniziali ancorchè grezze (prima versione di Sales Forecast) sui volumi di vendita dei prodotti finiti; PPlotto minimo di produzione del fornitore: il fornitore può richiedere quantità di consegna minime dovute alla convenienza economica di attivare un lotto di produzione nei propri impianti; all aumentare dell ampiezza del mix commerciale del cliente e della personalizzazione del packaging sui singoli codici prodotto finito, i volumi di materiali in input per unità di prodotto in output si riducono, facendo sì che il lotto minimo consegnato ecceda il fabbisogno totale di campagna produttiva, con eccedenze invendibili a carico del cliente; PPlotto minimo logistico di consegna del fornitore: analoga restrizione a quella del caso precedente, dovuta ad un vincolo di economicità del trasporto, nel caso in cui la consegna avvenga franco destino; all aumentare della distanza cliente fornitore, quest ultimo può imporre la consegna di almeno un vettore di trasporto completo (bilico da 33 pallet, furgone da 18 pallet, ecc.), generando eccedenza di stock presso il magazzino del cliente. Questo vincolo si può applicare sia per singolo articolo approvvigionato, sia a carichi completi sul mix di codici contenuti nei vettori di consegna. Strategie base di acquisto L Ufficio Acquisti esamina solitamente due strategie di base nel definire il Purchase Plan all inizio di ciascuna campagna stagionale: PPstrategia %: acquistare subito tutto il fabbisogno corrispondente ai volumi di prodotti finiti che si è deciso di produrre a totale campagna stagionale; PPstrategia X+Y: acquistare una prima parte del fabbisogno totale previsto (una quantità pari all X%), riservandosi poi la possibilità di acquistare la rimanente parte (nella quota del residuo Y%) in un unica o in più soluzioni (ordini di acquisto separati). In funzione di una scala sconti prospettica messa a disposizione dai fornitori, all aumentare della quantità acquistata in unica soluzione (strategia %) il cliente può beneficiare di sconti sul prezzo unitario di acquisto, in dipendenza del volume richiesto, secondo due differenti logiche: PPsconto percentuale su ogni unità acquistata, se il totale a volume supera una soglia minima; PPsconto percentuale sulle sole quantità addizionali acquistate, dopo aver raggiunto una soglia minima di attivazione della riduzione del prezzo unitario. La strategia %, pur beneficiando di riduzioni di costo derivanti dalla scontistica sui volumi e dalla maggiore efficienza nei trasporti (mezzi di consegna complessivamente meglio saturati), presenta lo svantaggio di generare overstock a fine campagna, qualora la stima iniziale della domanda commerciale sia stata sbagliata per eccesso: in molti casi, i materiali di confezionamento e le C M Y CM MY CY CMY K
materie prime in overstock non sopravvivono fino alla campagna stagionale successiva, o per deperimento fisico o per obsolescenza di altro tipo (di tipo commerciale, nel caso ad esempio delle confezioni alimentari; di tipo tecnologico, nel caso della componentistica elettronica). Inoltre, un eventuale secondo ordine di acquisto, in aggiunta al primo pari al % del fabbisogno stimato ad inizio campagna, comporterebbe condizioni economiche unitarie di acquisto svantaggiose per il cliente, ad esempio per gli elevati costi di setup dovuti al riavvio della produzione su bassa scala gravanti sul fornitore. La strategia X+Y al contrario, avendo la09/09/2013 possibilità Mezza_pagina.pdf 18:13:13di emettere più ordini durante lo svolgimento della campagna, riesce a seguire meglio le variazioni nei programmi produttivi interni conseguenti ad incrementi o riduzioni nelle stime della domanda formulate dall Ufficio Commerciale, a scapito però dell economicità nel costo totale di acquisto (costituito da numerosi lotti di dimensioni ridotte, le cui quantità sono acquistate a prezzi unitari elevati): solitamente la collocazione temporale dei diversi Call-Off avviene in corrispondenza dei singoli lotti schedulati nel corso della campagna produttiva, anticipati del lead time logistico di trasporto. In questa strategia è spesso fortemente incidente il costo totale di trasporto, composto da numerose consegne a vettori di trasporto non saturi. Infine, la strategia X+Y permette forti riduzioni di costo nel volume complessivo acquistato, qualora il primo lotto ordinato (pari all X% della stima iniziale a totale campagna) risulti essere, in corso d opera, sufficiente a coprire l intero fabbisogno di campagna, fabbisogno ricalcolato ad esempio dopo aver messo a stock il primo lotto di produzione dei prodotti finiti corrispondenti alle materie prime acquistate. Fattori critici per progettare la strategia degli acquisti Nella formulazione della strategia degli acquisti ad inizio campagna è opportuno prendere in considerazione alcuni fattori critici, volti ad influenzare la scelta fra la strategia % e quella costituita da almeno due ordini di acquisto distinti. I fattori critici, discriminanti nella scelta della strategia di acquisto per singoli codici, sono i seguenti (riassunti in modo sintetico nella Tabella 1): 1) prezzo unitario del prodotto: in assenza di politiche di price reduction operate dal fornitore in funzione dei volumi acquistati, all aumentare del prezzo unitario è conveniente adottare una strategia cautelativa di tipo X+Y; 2) lead time di fornitura: quanto più lungo è il tempo di approvvigionamento del prodotto (dalla negoziazione sul prezzo alla consegna fisica ed al controllo di conformità), tanto maggiore deve essere la quantità acquistata in tempo utile per evitare fermi linea Contatto diretto: emanuelabicci@piusrl.com
supply chain management Pianificazione sincronizzata 38 ottobre 2013 in produzione, privilegiando quindi una strategia %; 3) numero di prodotti finiti che assorbono (in distinta base manifatturiera) il singolo componente acquistato: all aumentare dell incidenza delle materie prime sui prodotti finiti (definita dal numero di articoli finiti sui quali viene impiegato il singolo componente), si riduce nel complesso il rischio overstock, dal momento che una sovrastima di domanda su un prodotto finito (causante stock in eccesso di materia prima) può essere compensata da una sottostima di fabbisogno su un altro articolo confezionato, distribuendo quindi su più codici finiti il rischio di fornitura ; da ciò consegue una preferenza per la strategia %; 4) fabbisogno a totale campagna e incidenza del costo di trasporto: spesso il fabbisogno complessivo risulta inferiore al lotto minimo di consegna imposto dal fornitore, comportando quindi l applicazione della strategia %. In caso contrario, l analisi dell incidenza del costo di trasporto può aiutare a determinare il numero di X+Y TBD X+Y ALTA (1:N) ACQUISTARE AD INIZIO CAMPAGNA IL FABBISOGNO DEL PRIMO LOTTO PRODUTTIVO (X%) ACQUISTARE AD INIZIO CAMPAGNA PER L INTERO FABBISOGNO CASO DI INDECISIONE: NECESSITA DI ULTERIORI ANALISI (CON ALTRI CRITERI/FATTORI CRITICI) ALTO LEAD TIME ALTO BASSA (1:1) Tabella 1 - Fattori critici per la strategia degli acquisti Fattore X+Y % Motivazione Prezzo unitario del componente BASSO TBD ALBERO DECISIONALE STRATEGIA ACQUISTI LEAD TIME BASSO X+Y X+Y ALTO alto Call-Off distinti da richiedere al fornitore. Come incidenza del costo di trasporto si indica il rapporto fra il costo unitario di trasporto [ /pallet], funzione della distanza cliente fornitore, e il valore unitario del bene acquistato [ /pallet], dipendente dalla classe merceologica di appartenenza. Ad esempio, fornitori lontani che trasportano merce a basso valore unitario saranno chiamati poche volte, avendo come obiettivo anche la saturazione dei loro mezzi di trasporto; viceversa, fornitori vicini che trasportano materiali ad alto valore basso Lead Time globale basso alto Numero di prodotti fi niti che impiegano il componente Somma delle quantità Call-Off a totale campagna unitario saranno chiamati più spesso, in modo just in time sincronizzato rispetto al piano MRP di consumo delle materie prime nelle fasi produttive di trasformazione, anche al fine di minimizzare il livello puntuale di stock detenuto presso i siti di stoccaggio inbound del cliente; 5) forecast accuracy sulla stima della domanda dei prodotti finiti: premettendo che l accuratezza predittiva dei piani commerciali di domanda è misurabile solo a posteriori, quindi al termine della campagna vendite, l analisi di forecast accuracy è ALTA (1:N) Maggiore è il prezzo di acquisto, maggiore è il valore del packaging distrutto a fi ne campagna, nel caso di overforecasting Con la strategia X+Y: rischio di stockout (nel caso di ordini urgenti a fi ne campagna, con preavviso insuffi ciente per il fornitore) basso alto Rischio di fornitura (stockout / overstock) distribuito su più codici PF alto basso Incidenza del costo di trasporto bassa alta Forecast Accuracy dei prodotti fi niti Figura 3. Albero decisionale per orientare la strategia degli acquisti bassa alta Variazione del piano di produzione, taglio di domanda. Caso limite: fabbisogno di 1 pallet: acquisto al %, just in time Bassa incidenza: acquisto just in time a piccoli lotti (X+Y). Alta incidenza: riduzione del numero di consegne, con l obiettivo di minimizzare il costo totale di trasporto Se la forecast accuracy dei prodotti fi niti è bassa, il rischio di distruzione / stockout è più elevato BASSO BASSA (1:1) TBD valida solo nel caso in cui un materiale di confezionamento o una materia prima vengano nuovamente utilizzati in una campagna commerciale futura, essendo stati impiegati in precedenza nelle produzioni afferenti a campagne storiche. Disponendo dell errore percentuale di previsione sulla domanda storica dei diversi prodotti finiti che impiegano uno specifico componente multistagionale e calcolando l errore previsionale per il componente (come media pesata sui volumi delle accuratezze predittive registrate per i singoli prodotti finiti), è possibile discriminare fra una strategia di acquisto al % (in caso di elevata forecast accuracy indiretta registrata per un dato componente nella stagione precedente) ed una politica X+Y più prudente (qualora siano stati commessi, nella stagione precedente, elevati errori nella stima della domanda dei prodotti finiti correlati, in particolar modo in situazioni di overforecasting). Qualora il tasso di rinnovo inter-campagna della gamma assortimentale di
materiali in input sia elevato (in particolare, nel caso dei package di contenimento dei prodotti finiti, può verificarsi il caso in cui più della metà dei codici non sopravviva da una campagna stagionale alla successiva omologa), l Ufficio Marketing può fornire alla funzione Acquisti il legame commerciale padre-figlio fra materiali di confezionamento di stagioni successive (ad esempio, il codice Beta rappresenta l evoluzione commerciale differente anche solo per una minima variazione di tipo estetico del precedente codice Alfa). Albero decisionale per definire la strategia di acquisto Sulla base dei fattori critici per la determinazione della strategia di acquisto proposti nella sezione precedente, si possono elaborare diversi algoritmi decisionali alternativi, con l obiettivo di classificare ogni codice di materiale in input in termini di strategia di acquisto (con riferimento ai due casi base % oppure X+Y). Sulla base dell esperienza consulenziale maturata dagli Autori, in Figura 3 si propone una possibile sequenza decisionale basata su tre dei fattori critici precedentemente descritti: prezzo di acquisto, lead time globale, incidenza del componente sui prodotti finiti. Percorrendo l albero decisionale dal nodo radice alle foglie (verso la parte bassa della figura), si stabiliscono le strategie di acquisto, analizzando sequenzialmente i fattori critici nell ordine evidenziato in Figura 3, procedendo dall alto verso il basso. Ad esempio: PPlead time elevato + prezzo contenuto strategia % (il rischio di overstock a fine campagna è mitigato dal basso valore unitario della merce acquistata); PPlead time ridotto + prezzo elevato strategia X+Y (dualmente rispetto al caso precedente, in questo contesto il rischio di overstock è l elemento discriminante, maggiormente rilevante rispetto all incremento del costo di trasporto dovuto a frequenti consegne); PPlead time elevato + prezzo elevato + elevata incidenza sui prodotti finiti strategia % (il rischio overstock, accentuato dall elevato valore unitario della merce, è mitigato dall effetto di compensazione degli errori di previsione sui diversi prodotti finiti che afferiscono al medesimo componente); PPlead time ridotto + prezzo ridotto + elevata incidenza sui prodotti finiti strategia % (con motivazioni analoghe al caso precedente). Nei casi di indecisione (TBD: to be defined), i tre criteri utilizzati possono non essere sufficienti ad identificare con ragionevole sicurezza la miglior strategia di acquisto. In tal caso, si ricorre ad un approfondimento di analisi, ad esempio affiancando ai criteri utilizzati un analisi di accuratezza previsionale sui prodotti finiti relativi a campagne precedenti, laddove possibile. K RIPRODUZIONE RISERVATA Bibliografia Dallari F., Milanato D. (2011) Come prevedere la domanda nel settore del largo consumo? Logistica, Tecniche Nuove, novembre 2011 Milanato D. (2008) Demand Planning. Processi, metodologie e modelli matematici per la gestione della domanda commerciale, Springer il tuo futuro, il tuo futuro, Immagina il tuo futuro, noi lo noi lo noi lo loprogettiamo lo e lo costruiamo. GSE, da più di 35 anni la risposta globale GSE, GSE, da da più ai più di vostri di 35 progetti 35 anni anni la la risposta immobiliari. risposta globale globale GSE, da ai ai più vostri vostri di progetti progetti 35 anni la immobiliari. immobiliari. risposta globale In un mercato ai caratterizzato vostri progetti dalla immobiliari. forte competitività In compressione un mercato caratterizzato dalla forte competitività In un mercato dei caratterizzato costi, l innovazione dalla tecnica forte competitività la rapidità di compressione esecuzione dei costi, l innovazione tecnica la rapidità di compressione In un mercato costituiscono dei caratterizzato costi, l innovazione pilastri della dalla tecnica risposta forte competitività di GSE la rapidità Group al di e esecuzione mondo costituiscono pilastri della risposta di GSE Group al esecuzione compressione della costituiscono Logistica dei costi, immobiliare, l innovazione pilastri della dalla tecnica risposta concezione di e GSE la iniziale rapidità Group alla di mondo realizzazione della Logistica immobiliare, dalla concezione iniziale alla mondo esecuzione della costituiscono chiavi Logistica in mano. immobiliare, i pilastri della dalla risposta concezione di GSE iniziale Group alla realizzazione chiavi in mano. realizzazione mondo della chiavi Logistica in mano. immobiliare, dalla concezione iniziale alla realizzazione GSE Group chiavi offre oggi in mano. in qualità di General Contractor un GSE Group offre oggi in qualità di General Contractor un GSE servizio Group globale offre che oggi include: qualità di General Contractor un servizio globale che include: servizio GSE Group globale offre che oggi include: qualità di General Contractor un servizio Gestione globale che include: 360 dei progetti nelle fasi di Studio Gestione 360 dei progetti nelle fasi di Studio Gestione Costruzione 360 dei progetti nelle fasi di Studio Costruzione Ricerca Gestione Costruzione del a terreno 360 e/o dei del progetti finanziatore nelle fasi di Studio Ricerca Coordinamento del terreno e/o del finanziatore Ricerca e Costruzione del terreno urbanistico, e/o del finanziatore amministrativo, finanziario, Coordinamento legale urbanistico, amministrativo, finanziario, Coordinamento Ricerca del terreno urbanistico, e/o del finanziatore amministrativo, finanziario, legale Value Coordinamento legaleengineering urbanistico, amministrativo, finanziario, Value engineering Integrazione Value legale engineering progettuale del Processo industriale Integrazione Impegno progettuale del Processo industriale Integrazione Value engineering contrattuale progettuale su prezzo, del Processo tempi industriale performance Impegno contrattuale Polizze globali su prezzo, sull intera opera tempi eseguita performance Integrazione Impegno contrattuale progettuale su prezzo, del Processo tempi industriale performance Polizze globali Assistenza sull intera post-vendita opera eseguita Impegno Polizze globali contrattuale sull intera su opera prezzo, eseguita tempi e performance Assistenza post-vendita Assistenza Polizze globali post-vendita sull intera opera eseguita Assistenza Più di post-vendita 15 milioni di m² di immobili costruiti. Più di 15 milioni di m² di immobili costruiti. Oggi in 20 Più paesi di 15 tra milioni cui Romania, di m² di immobili Polonia, costruiti. Marocco, Cina. Oggi in 20 paesi tra cui Romania, Polonia, Marocco, Cina. Oggi in 20 Più paesi di 15 tra milioni cui Romania, di m² di immobili Polonia, costruiti. Marocco, Cina. Oggi in 20 paesi tra cui Romania, Polonia, Marocco, Cina. gseitalia@gsegroup.com gseitalia@gsegroup.com gseitalia@gsegroup.com Contatto diretto: ipasta@gsegroup.com I gseitalia@gsegroup.com