Schema di Comportamento Organizzativo di Michele Faggion Lezione 1 - Alle basi del comportamento individuale La personalità La personalità è lʼinsieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un modello duraturo di caratteristiche che definiscono che definiscono lʼunicità di una persona e che influiscono il modo in cui interagisce con gli altri e con lʼambiente. Il comportamento individuale Ambiente -Altri individui -Eventi -Oggetti - Individuo -Ereditarietà -Conoscenza -Atteggiamenti -Valori -Bisogni -Personalità - Comportamento Ogni reazione visibile (espressioni verbali e non verbali) Conseguenze -Produttività -Conflitti -Rinforzi - Comportamento = f (individuo, ambiente) La figura illustra un modello del comportamento individuale, basato su quattro elementi chiave: 1) ambiente: numerosi elementi presenti nel mondo esterno dellʼindividuo. 2) individuo; 3) comportamento; 4) conseguenze. - Il comportamento individuale è innescato dallʼinterazione delle caratteristiche dellʼindividuo e dellʼambiente. - Lʼambiente interagendo con le caratteristiche dellʼindividuo (alcune innate altre frutto dellʼapprendimento e delle prime esperienze di socializzazione) produce il comportamento. - Il comportamento è un atto manifesto che può essere valutato, motivato da diversi fattori individuali e ambientali. - Il comportamento produce poi delle conseguenze che hanno effetti intenzionali e non. Es. il comportamento individuale può influenzare risultati e produrre conflitti. - Il comportamento ha inoltre conseguenze di rinforzo che influenza le probabilità che venga ripetuto: le conseguenze avranno effetti diversi rispetto a quelle dolorose e spiacevoli. Le prospettive teoriche 1. La prospettiva genetica Lʼapproccio ha un orientamento genetico-disposizionale ed enfatizza variabili come predisposizione, tatti, motivi che guidano il comportamento. La personalità è determinata geneticamente, cioè ereditati: - i tratti e gli atteggiamenti (e tendenze) sono innati (si nasce coraggiosi, estroversi, timidi); - esperimento dei gemelli; - ricerche dimostrano che ci siano tratti innati che determinano comportamenti non appresi, non influenzati dal contesto o dallʼimitazione dei modelli di ruolo (cioè che non derivano da apprendimento o imitazione); - la personalità rimane immatura e stabile nel tempo. 1
2. La prospettiva cognitiva Nulla è solo innato e tutto è appreso. La personalità si sviluppa come risultato dellʼambiente, dellʼeducazione, di come si è stati allevati. Tutti nasciamo con un codice genetico, successivamente siamo esposti a processi di socializzazione ed apprendimento che formano il carattere, il temperamento, la personalità dellʼindividuo: a) la socializzazione è il processo che porta un individuo a imparare atteggiamenti e valori che appartengono ad un gruppo (ad una cultura, ad una società, a unʼorganizzazione); può avvenire attraverso lʼosservazione. b) lʼapprendimento è il cambiamento (potenziale o permanente) del comportamento dovuto allʼesperienza. 1. Modello del condizionamento classico di Pavlov Un approccio per capire lʼapprendimento è il modello del condizionamento classico basato sul lavoro di Pavlov che con il suo esperimento condizionò un cane ad avere una maggiore salivazione al suono di un campanello, come se fosse stato affamato. Il condizionamento classico richiede la presenza di un modello stimolo-risposta, Personalità quale il ritrarre la mano da un oggetto incandescente o battere le Prospettiva ciglia in risposta ad cognitiva un soffio dʼaria. Quando un modello simile esiste, è possibile abbinare lo stimolo originale (per esempio il soffio dʼaria) a un nuovo e diverso, ma Modello con una manifestazione del condizionamento spazio-temporale classico simultanea. di Il nuovo stimolo produrrà la medesima risposta di quello originale. Il nuovo stimolo viene chiamato condizionato. Pavlov Certamente, il condizionamento classico non spiega come si acquisiscono capacità complesse, quali i comportamenti verbali o praticare uno sport, ma aiuta a capire lʼapprendimento umano e risposte emotive come paura e ansia. 2. Teoria dei rinforzi Personalità Si tratta di una teoria per descrivere situazioni in cui Prospettiva il comportamento cognitiva è influenzato dalle sue conseguenze (modello strumentale dellʼapprendimento). Es. un elogio dellʼallenatore o del docente è incentivo per una buona Teoria performance. dei rinforzi Non è così necessario avere un modello stimolo risposta perché avvenga lʼapprendimento. stimolo risposta conseguenza rinforzo La teoria si concentra sulle conseguenze delle risposte (piuttosto che sugli stimoli) che danno il via alla sequenza comportamentale. Gli stimoli possono innescare i comportamenti. Lʼelemento chiave è però che una risposta particolare allo stimolo viene determinata dalla natura delle conseguenze che scaturiscono dalla reazione. A volte riusciamo a controllare le conseguenze dei nostri comportamenti. Altre volte molte conseguenze esulano dal nostro comportamento e possono produrre effetti collaterali. 2
Le conseguenze sono sempre collegate ai comportamenti; alcune sortiscono effetti nulli, altre possono aumentare la probabilità che un comportamento si ripeta. Le conseguenze possono essere: - positive (desiderate): ricompense e riconoscimenti; cerchiamo di ripeterli; - negative (indesiderate): rimproveri verbali e scritti e il licenziamento; cerchiavi di evitarli. La forza di un comportamento appreso è funzione degli schemi di rinforzo. 3. La teoria dellʼapprendimento sociale Gli individui possono imparare anche osservando e imitando gli altri o modellando il proprio comportamento su quello altrui. Questo tipo di apprendimento, detto apprendimento vicario, coinvolge pensiero, le intenzioni, la definizione di obiettivi, ecc. Lʼapprendimento avviene ascoltando e guardando. Una delle prime fasi di apprendimento coinvolge lʼosservazione e la riflessione, mentre quelle successive si manifestano quando ci si impegna realmente nellʼassumere nuovi comportamenti o schemi comportamentali. 3. La prospettiva evoluzionista: la mente adattata Studi di psicologia evoluzionista: la personalità è il congiunto di geni e ambiente che si sono adattati nel corso dei secoli. Apprendere è unʼattività naturale e innata. Entrambe le prospettive sono valide: una porzione significativa della nostra personalità è il risultato dellʼereditarietà genetica, ma una parte più consistente sembra essere legata alle esperienze che sperimentiamo, specialmente nei primi anni di vita. Tratti e fattori della personalità - Big Five I tratti della personalità sono specifiche caratteristiche psicologiche. Si tratta di tendenze individuali, relativamente stabili e durature, a reagire a livello emotivo o comportamentale in un determinato modo. 1) estroversione: orientamento fiducioso ed entusiasta nei confronti degli altri e delle circostanze della vita; 2) amabilità: tendenza ad essere altruista, cooperativo, a dare supporto emotivo piuttosto che essere ostile, egoista e sospettoso; 3) coscienziosità: tendenza verso lʼautodisciplina, lʼaccuratezza, lʼaffidabilità, la perseveranza; 4) nevroticismo: tendenza a percepire emozioni negative come ansia, rabbia, instabilità umorale; 5) apertura: apertura verso le arti, lʼavventura, le nuove idee, immaginazione e curiosità. Tratti e orientamenti al lavoro Affettività positiva e negativa sono due tratti generali che possono esprimere lʼorientamento dellʼindividuo nei confronti del proprio lavoro. 1) lʼaffettività positiva: i. se alta simile allʼestroversione, è collegata ad una forte e positiva consapevolezza del proprio star bene, del ritenersi attivi e coinvolti in attività piacevoli e divertenti. Tali individui sono attivi, esuberanti, energici, forti e piacevoli. ii. se bassa, tipica delle persone spente e indolenti. 2) lʼaffettività negativa: i. se alta, tipica delle persone infelici, si sente sotto stress, si focalizza sugli insuccessi, ostile, vede se stesso come negativo; ii.se bassa, tipica delle persone calme, tranquilla e rilassata. Tali tatti non esistono come estremi di uno stesso continuum. 3
La personalità in ambito organizzativo Personalità e organizzazione Attrazione Selezione Attrito La personalità è un elemento In quali chiave situazioni per comprendere organizzative lʼadattamento hanno al lavoro e alla carriera, leadership e potere. maggiore impatto i tratti della personalità e i Lʼimpatto della personalità comportamenti sul comportamento individuali? organizzativo è analizzabile nella sequenza attrazione-selezione attrito: le persone Situazioni sono organizzative attratte e deboli: tendono basso a selezionare grado di le situazioni organizzative in cui intendono ad essere controllo coinvolte. e di Man formalizzazione mano che lʼorganizzazione attrae persone simili fra loro e allontana quelle diverse, diventa più omogenea. Situazioni organizzative forti: situazioni Questa dinamica è stabilita dalle persone che hanno dato vita allʼorganizzazione, definendone le strutturate, regole, procedure, bassa norme e mantenendone la cultura. discrezionalità Nella micro organizzazione di un gruppo, la riduzione delle differenze individuali può portare a fenomeni di groupthink, Comportamento mentre Organizzativoa livello di macro organizzazione può a.a. generare 2010-2011 culture monolitiche e resistenti al cambiamento. Manifestazione della personalità: la prospettiva situazionale Esistono situazioni che favoriscono lʼespressione della personalità? Eʼ inoltre possibile che un tipo di personalità contribuisca a determinare un tipo di situazione: 1) situazioni organizzative deboli: a basso grado di controllo e formalizzazione. Si tratta di situazioni ambigue e poco strutturate, e le caratteristiche della personalità diventano una più forte spiegazione e causa del comportamento; ci aspettiamo che la personalità venga meglio espressa in realtà organizzative poco strutturate, con poche regole, politiche e procedure. 2) situazioni organizzative forti: situazioni strutturate, regole, procedure, bassa discrezionalità. In queste situazioni si possono aggiungere riconoscimenti, standard e le aspettative che rendono le differenze di personalità tra individui meno evidenti. Personalità e adattamento alla vita lavorativa e organizzativa Orientamenti organizzativi alla personalità Un modello della personalità che affronta il tema dellʼadattamento alla vita lavorativa è quello degli orientamenti organizzativi alla personalità, secondo cui sono individuabili tre profili: 1) istituzionalizzato: a. commitment organizzativo affettivo b. identificazione con lʼorganizzazione (ricerca di riconoscimenti, successo di status, scarsa tolleranza allʼambiguità); c. rispetto della gerarchia; 2) professionista: a. commitment professionale b. identificazione con comunità di riferimento professionale c. riconoscimento non retributivo, ma legato alle competenze possedute (le richieste dellʼorganizzazione sono delle seccature, un male necessario); 3) indifferente: a. commitment organizzativo normativo ; b. realizzazione personale al di fuori del luogo di lavoro. c. lavora per lo stipendio, il lavoro non è parte importante della sua vita, non prova forte coinvolgimento nellʼorganizzazione. d. separa il lavoro dagli altri aspetti più importanti della vita, quali stima e autorealizzazione. e. non sviluppa commitment organizzativo e rifiuta i simboli di status allʼinterno dellʼorganizzazione. Locus of controllo e concetto di sé Eʼ la credenza circa il luogo dove viene esercitato il controllo sulla nostra vita La dimensione della personalità influenza lʼopinione dellʼindividuo circa la localizzazione dei fattori interni ed esterni che determinano il suo comportamento: 4
- locus of control interno : posso controllare la mia vita e determinarne gli esiti; sforzo, impegno e capacità possono determinare quanto accade loro; - locus of control esterno : la fortuna, gli altri, il destino influenzano la mia vita; pensano di non aver alcun controllo sulla propria vita. Quanto lʼorientamento di una persona verso il controllo non è coerente con lʼambiente, vi possono essere risposte comportamentali molto diverse: elevati gradi di formalizzazione nellʼimpiego di regole, direttive, procedure e controllo di gesione possono essere frustranti per quanti hanno un forte locus of control interno, provocando reazioni di ostilità e di abbandono dellʼ organizzazione. Macchiavellismo Gli individui macchiavellici: - hanno elevata autostima e fiducia in se stessi e si comportano nel proprio interesse; - freddi e calcolatori - alleanze contingenti ai loro scopi; - distaccati sulle conseguenze delle loro azioni; - manipolatori; - abili nello scegliere le situazioni nelle quali le loro tattiche funzionano al meglio (colloqui vis a vis, situazioni ad alto coinvolgimento emotivo, non strutturate o ambigue). Autovalutazione e concetto di sé Ognuno può essere il miglior psicologo di se stesso, se consapevole di alcuni comportamenti umani e personalità. La personalità è un tema che riguarda le persone, esseri umani. Quando un individuo entra a far parte dellʼorganizzazione porta con sé tutte le sue caratteristiche personali. La core self evoluation è un processo fondamentale di conoscenza di se stessi, a livello di subconscio. Questo processo è funzione dellʼautostima, della stabilità emotiva, del senso di autosufficienza e del locus of control interno. Persone con elevata core self valuation tende ad avere maggiore autostima, autoefficienza, locus of control interno e alta stabilità emotiva: questi hanno una maggiore soddisfazione sul lavoro, nella vita e raggiunge performance lavorative elevate. Autovalutazione e concetto di sè Equazione dell idea di sé valutazione idea di sé < 1 = 1 > 1 Conflitto Equilibrio?? 5
Lezione 2 - Atteggiamenti, percezioni e giudizi Gli atteggiamenti sono definiti come tendenze a reagire in modo favorevole o sfavorevole verso un oggetto (specifico o generico) o un referente. Gli atteggiamenti perciò riflettono ciò che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente in merito alle altre persone, agli eventi oggettivi e alle attività in genere. - Gli atteggiamenti si posizionano su un continuum positivo - negativo e possono essere modificati nel tempo, rispetto ai tratti della personalità che sono relativamente stabili. - Tendono ad una condizione di equilibrio (non esistono atteggiamenti isolati). - Si basano su valori e credenze. - Gli atteggiamenti inoltre si basano su componenti cognitive (credenze e pregiudizi), componenti conative (modi di agire) e componenti emotive (pregiudizi e stereotipi). Valori e credenze Il valore è la percezione profonda in relazione a ciò che è giusto e sbagliato. Sono gli obiettivi delle aspirazioni. Sono schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico che forniscono la giustificazione ai nostri comportamenti. La credenza è la componente cognitiva degli atteggiamenti. Rappresenta la realtà percepita, senza reazioni favorevoli o sfavorevoli (come per gli atteggiamenti). Esprimono il pensiero di una persona senza un oggetto. Come si formano gli atteggiamenti? Attraverso la socializzazione siamo esposti a numerose esperienze personali che hanno effetti duraturi. Le esperienze positive o negative nei confronti di un oggetto contribuiscono fortemente al formarsi di credenze, convinzioni e sentimenti nei confronti dellʼoggetto stesso. Nel processo di formazione degli atteggiamenti, genitori, parenti, amici forniscono rinforzi, agiscono come modelli di comportamenti imitabili e fungono da fonte di informazione e formazione. A cosa servono? Atteggiamenti: a cosa servono? Reazione personale Potrebbe essere una festa mi servirebbe proprio un po di divertimento Funzione atteggiamenti Fornire un quadro di riferimento Stimolo Profumo Profumo di di cibo cibo Musica Musica Voci Voci Risate Risate Percezione Concetto Concetto di di festa festa e e atteggiamenti atteggiamenti nei nei confronti confronti delle delle feste feste Una possibilità di incontrare persone nuove speriamo che il il padrone di casa mi inviti Le feste fanno bene alle persone, danno loro una opportunità per rilassarsi e divertirsi Il padrone di casa è stato poco corretto, quando ha chiamato la polizia, non ce n era affatto bisogno Non bisognerebbe bere e poi guidare ma di solito non accade nulla! Rinforzo Espressione dei valori Protezione del proprio ego Riconciliare le contraddizioni 6
Qualunque sia la reazione ad un oggetto, sarà determinata da una situazione, dal contesto, dalla personalità e dellʼatteggiamento nei confronti dello stesso. Gli atteggiamenti sono quindi funzionali ai comportamenti e le principali funzioni sono: - fornire un quadro di riferimento: dare un senso allʼambiente che ci circonda, quadro con cui interpretare il mondo; - rinforzo: gli atteggiamenti possono diventare mezzo per il fine; - espressione di valori: attraverso la comunicazione e non; - proiezione del proprio ego: ci aiutano a mantenere immagine e rispetto di noi stessi; - riconciliare le contraddizioni: atteggiamenti contradditori possono provocare dissonanza o disagio. Ciò accade quando vengono riconciliate e risolte da un processo di catalogazione a compartimenti. Atteggiamenti Un modello semplificato Un modello semplificato degli atteggiamenti Gli atteggiamenti sono strettamente collegati a valori e credenze, precedendo le intenzioni ad assumere un comportamento e il comportamento stesso. Caratteristiche degli atteggiamenti 1) Oggetto - Gli atteggiamento sono sempre rivolti verso un oggetto identificato (persone, cose o situazioni); - Non esiste un atteggiamento buono/positivo o cattivo/negativo in assoluto ; 2) Componente affettiva Eʼ il tono emotivo generato da e verso lʼoggetto dellʼatteggiamento. (mi piace- non mi piace). Sono le preferenze verso un oggetto. 3) Componente cognitiva Risultato delle cose che osserviamo intorno a noi e che associamo, positivamente o negativamente, allʼoggetto del nostro atteggiamento (ad es. atteggiamenti verso il lavoro o lo studio). 4) Atteggiamenti e intenzioni Il nostro atteggiamento verso un oggetto ci incoraggia a prendere decisioni e ad agire. 5) Atteggiamenti e comportamento manifesto Gli atteggiamenti ci portano a comportarci in un certo modo. Ad eccezione del comportamento manifesto, tutti gli altri aspetti degli atteggiamenti sono interni e non osservabili. 6) Stabilità degli atteggiamenti Gli atteggiamenti sono stabili in quanto derivano da elementi multipli che tendono a rinforzarsi e autogiustificarsi. 7
Dissonanza cognitiva - Le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza fra il loro comportamento e i loro atteggiamenti, credenze e pensieri. Quando manca si verifica una dissonanza cognitiva. - Siamo motivati a giustificare e a cercare coerenza fra i nostri comportamenti, pensieri e sentimenti. La dissonanza decisionale: non ci sono sufficienti giustificazioni per ciò che si sta facendo (Barnard - la comunicazione organizzativa). - Una delle cause di dissonanze possono essere anche le aspettative disattese. La percezione La percezione La percezione è il processo psicologico di creazione di unʼimmagine interna del mondo interno. Processo psicologico di creazione di un'immagine interna del mondo esterno PERCEIVER PERCEIVER -Apprendimento -Apprendimento -Atteggiamento -Atteggiamento -Personalità -Personalità -Bisogni -Bisogni -Emozioni -Emozioni -Fattori -Fattori fisici fisici La situazione e il contesto Condizioni fisiche Ambiente sociale EVENTO, EVENTO, OGGETTO OGGETTO Dimensioni Dimensioni Intensità Intensità Contrasto Contrasto Movimento Movimento Novità Novità Ambiguità Ambiguità Status Status REAZIONI INTERNE -Selezione -Organizzazione -Interpretazione -Giudizio COMPORTAMENTO -Attribuzioni MANIFESTO -Pregiudizi ed errori Eʼ il processo cognitivo attraverso il quale le persone raccolgono e organizzano informazioni su un oggetto o su persone o su eventi. Lʼinterpretazione che ne risulta è la verità del perceiver; del resto, se diverse persone osservano lo stesso ambiente fisico, la percezione può variare da individuo ad individuo. La percezione è un processo dinamico, una ricerca della migliore interpretazione dei dati disponibili, ma non necessariamente accurata. 1) Il perceiver - La relazione fra perceiver e apprendimento è biunivoca, poiché il modo di percepire è qualche cosa che noi apprendiamo e ciò che apprendiamo influenza le nostre percezioni. 2) Elementi del processo percettivo: - Selezione: processo di scelta degli stimoli che attirano lʼattenzione individuale. Dipende dalle caratteristiche personali, dagli attributi dellʼoggetto e dalla situazione. - Organizzazione: ricondurre gli stimoli a un modello costruito in base a precedenti esperienze. 3) Effetti legati allʼevento o allʼoggetto; caratteristiche dellʼoggetto che possono avere effetto su come viene percepito: - dimensioni: è più probabile notare oggetti di grandi dimensioni piuttosto che di piccole; - intensità dello stimolo: suoni particolarmente forti si sentono facilmente, oggetti chiari e brillanti; - contrasti: è facile prestare attenzione a qualunque cosa che risalti rispetto allo sfondo; - movimento e ambiguità: un oggetto in movimento o cose inusuali attirano lʼattenzione; - ambiguità: gli eventi ambigui o incompleti si prestano maggiormente ad interpretazioni personali; - caratteristiche delle altre persone: ad es. status sociale. 8
4) Situazione Stimoli identici possono facilmente portare a percezioni differenti, se le condizioni di contesto si modificano. Una persona con un coltello...allʼinterno di una cuna o durante una manifestazione pubblica. Errori di percezione (o biases) In aggiunta alle distorsioni dovute alla percezione non accurata, vi sono altri aspetti cognitivi che possono portare a giudizi inaffidabili e non accurati. 1) prima impressione: attribuisco comportamenti stereotipati in base a caratteristiche che vedo (tratti somatici, vestiti, gestualità, ecc.); sono più forti e durevoli nella prima fase di una relazione con intenzioni di breve durata; 2) effetto alone: atteggiamento psicologico consistente nella tendenza automatica, durante la valutazione di una persona, ad associare ad una qualità positiva, ad esempio, la bellezza fisica, altri aspetti privi di reale correlazione con quella qualità, come simpatia, intelligenza, competenza e affidabilità. 3) proiezione: attribuiscono i miei tratti della personalità ad altri (può accadere in positivo o in negativo) e questo influenza i miei giudizi. 4) teoria implicita della personalità: schemi mentali che le persone utilizzano per raggruppare diversi tipi di personalità associando tratti della personalità diversi tra loro ( gli individui onesti sono grandi lavoratori ). 5) stereotipi: collegare le caratteristiche di una persona alle caratteristiche del suo gruppo di riferimento. Teoria dellʼattribuzione Teoria dell attribuzione PERCEZIONE Percettore Evento GIUDIZI Attribuzione di cause REAZIONI Comportamento Sentimenti Conclusioni GIUDIZI SUGLI ALTRI Errore di attribuzione fondamentale: il comportamento altrui è determinato dalle caratteristiche delle persone e non dalla situazione GIUDIZI SU SE STESSI Self-serving bias: Fallimenti attribuiti all ambiente e successi attribuiti a sè stessi Come intendiamo spiegare le cause di un comportamento: è la ricerca della spiegazione naturale/necessaria (per evitare dissonanze cognitive). Le attribuzioni sono giudizi che influenzano i sentimenti, i comportamenti e le conclusioni che possiamo trarre riguardo le nostre esperienze. Si distinguono: - attribuzione interna: la causalità è assegnata a un agente interno che è sotto il nostro controllo; - attribuzione esterna: la causalità è assegnata a un agente esterno che è fuori dal nostro controllo, che influenza o limita il nostro comportamento. Lʼerrore di attribuzione fondamentale: tendiamo ad attribuire... - i successi dono frutto del nostro sforzo; - gli insuccessi dipendono da fattori esterni; Perché si incorre in questo errore? Eʼ la tendenza a sottostimare una situazione come causa del comportamento. a) assunzione della libera scelta e della responsabilità personale; b) azioni importanti e con effetto diretto su di noi: motivi personali. Quando questo errore è più forte? Quando valutiamo noi stessi. 9
Influenze sulle attribuzioni al comportamento altrui (altre ragioni sulle attribuzioni di un comportamento altrui): a) coerenza: se una persona si comporta nello stesso modo in situazioni simili = motivazione interna; b) distintività: quanto più un comportamento è distintivo/unico = motivazione esterna; c) consenso: quando la persona di cui stiamo giudicando il comportamento agisce in maniera diversa dagli altri in una data situazione = motivazioni interne; d) priavacy dellʼatto: azioni compiute in assenza di altri = motivazioni interne; e) status: persone di status sociale elevato sono considerate più responsabili delle proprie azioni = motivazioni interne. Implicazioni organizzative 1) risoluzione di problemi e processi decisionali: richiede il riconoscimento delle cause più probabili; distorsioni nellʼanalisi del problema e nella scelta della decisione; 2) valutazione della performance: si tende a dare maggior peso allo sforzo rispetto alla performance. 3) gestione della diversità: gestione di gruppi di minoranza (ad es. donne o immigrati). 10
Lezione 3 - Dal comportamento individuale a quello di gruppo Un gruppo è un insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune (sulla base della condivisione di interessi, di scopi comuni, di regole che sviluppano relazioni e ruoli). Il gruppo esiste quando gli individui che lo compongono si definiscono membri e la sua esistenza è riconosciuta da tutti. Un team è una forma particolare di gruppo in cui i compiti e le attività sono definite, i ruoli determinati e vi è un alto impegno da parte dei membri (circoli di qualità, team di sviluppo prodotto, ecc.). Perché lavorare in un gruppo? 1) pressione a rendere lʼambiente di lavoro più partecipativo; 2) maggiori livelli di delega, di empowerment (responsabilità), crescente importanza dellʼorganizzazione orizzontale team based piuttosto che verticale; 3) cambiamenti e interazioni con il contesto competitivo gestite attraverso gruppi; 4) coalizioni di comando si esprimono attraverso dinamiche di gruppo. Tipologie di gruppo 1) gruppi familiari: gruppi di persone con le quali ci identifichiamo e dai quali siamo più inclini ad essere influenzati. Le aspettative del gruppo esercitano una pressione che spinge a conformarci. Le prime esperienze di socializzazione sono determinanti per la formazione di valori, credenze e atteggiamenti: conoscendo i gruppi primari a cui appartiene un soggetto, le sue azioni diventano più prevedibili. 2) gruppi sociali: qualsiasi gruppo rispetto al quale il soggetto manifesta un senso di appartenenza. Web 2.0 e social network: che tipo di gruppo e che implicazioni per il funzionamento aziendale? 1) gruppi formali: (visibilità e riconoscimento organizzativo): costituiti per raggiungere un determinato obiettivo (per iniziare, organizzare e portare a termine unʼattività e hanno uno scopo definito con tempi e modalità predefinite; ad esempio, comitato per le pari opportunità, gruppi di progetto per lo sviluppo di un nuovo prodotto. 2) gruppi informali: si costituiscono in risposta a bisogni individuali, lʼappartenenza è volontaria, condivisione di interessi e valori. Ha origine indipendente dallʼappartenere alla medesima organizzazione (può nascere in risposta alla pressione dellʼorganizzazione). Cliques: (orizzontali, verticali, random); Finalità: eludere regole e procedure e aumentare il potere dei membri vs. il potere formale. Anche lʼorganizzazione può dare origine a gruppi informali (amicizie fra colleghi, cliques, gruppi di potere). 11
Perché si formano i gruppi? Perché si formano i gruppi? CARATTERISTICHE PERSONALI Condivisione di valori Bisogni di sicurezza Bisogni di affiliazione POTENZIALE DI INFLUENZA Maggiore potere negoziale del gruppo Influenza reciproca e team leadership FORMAZIONE DI UN GRUPPO INTERESSI E OBIETTIVI Necessità di cooperazione Confronto intellettuale Amicizia, attenzione, protezione OPPORTUNITA DI INTERAZIONE Prossimità fisica Previsione di interazioni future La formazione di un gruppo soddisfa i bisogni di appartenenza e di stima: 1) fattori individuali: condivisione di opinioni, idee, atteggiamenti; attività di team-building: condivisione di valori, bisogni di sicurezza, bisogni di affiliazione; 2) interessi e obiettivi comuni: specializzazione delle conoscenze, cooperazione; comunità di pratica, sindacati. necessità di cooperazione (stimolo alla formazione del gruppo), confronto intellettuale, amicizia, attenzione e protezione (bisogno emotivo). 3) potenziale di influenza: potere negoziale, lobby; maggiore potere negoziale del gruppo (rispetto a quello individuale), influenza reciproca e team leadership; 4) opportunità di interazione: prossimità fisica (spazi e artefatti), previsione di interazioni future. Lʼefficacia di un gruppo Un gruppo lavora bene quando... 1) Fattori di contesto: influenzano le dinamiche di gruppo, ma anche la sua efficacia. Sono fuori dal controllo del team. a) settore (servizi, innovazione, ecc.): i team sono più efficaci nel settore dei servizi (alta specializzazione del lavoro e dinamismo competitivo); b) organizzazione: (team beased, sistemi di valutazione): fungono da rinforzo perché influenzano lʼefficacia del team; cultura organizzativa, people management, team oriented. c) sponsorship Individuo o gruppo che sostiene dallʼesterno lʼattività del gruppo, fornendo: - obiettivi (goal setting): definizione degli obiettivi, fornire indicazioni generali; - risorse (interne ed esterne): deve aiutare il reperimento delle risorse; - comunicazione verso il resto dellʼorganizzazione da parte dello sponsor; - visibilità delle attività del progetto e dello stato di avanzamento: il team esiste, il lavoro che sta svolgendo, gli obiettivi raggiunti; 2) Dinamiche e processi di gruppo: sono sotto diretto controllo del team: a) dimensione del gruppo: incide sul comportamento del gruppo: - diadi: statiche, si preferisce evitare la gestione del disaccordo; quando cʼè disaccordo, non esiste una terza persona che risolva i conflitti o che dia un aiuto nel trovare una soluzione: tensioni e sentimenti di ostilità. - triadi: tensioni, giochi di potere; - piccoli gruppi: work team, project team. Processi cognitivi (group think, dinamiche specifiche di coesione e leadership). 12
Al crescere della dimensione dei gruppi: - diminuiscono le opportunità di partecipare; - diminuisce la coesione del gruppo; - diminuisce la soddisfazione; - aumenta il grado di formalizzazione. b) struttura del gruppo: Funzioni (attività svolte) e ruoli (reciproche aspettative di comportamento). - corretta progettazione organizzativa (ruoli - tensioni di ruolo); - scelta di obiettivi: permette il formarsi di funzioni (divisione di ruoli e responsabilità). Dal processo di assunzione dei ruoli possono derivare i seguenti problemi: 1) ambiguità di ruolo: la persona non sa che cosa ci si aspetta da lei o perché non le viene comunicato o perché non le vengono date le informazioni per metterle in pratica il ruolo; 2) conflitti di ruolo: diversi soggetti che contornano il ruolo hanno diverse aspettative nei confronti della persona che lo copre; 3) incongruenza di ruolo: il ruolo è incongruente rispetto alle caratteristiche dellʼindividuo che lo ricopre. Dinamiche e processi di gruppo Grado di maturità del gruppo c) grado di maturità del gruppo: stadi di sviluppo (pressione temporale). ORIENTAMENTO CONFLITTUALITA COESIONE STRUTTURAZIONE Bisogni di sicurezza Appropriazione del territorio Definizione scopi Definizione priorità Regole di base Incertezza Leadership formale/informale Come mi inserisco? Perché siamo qui? Valutazione azione comune Censimento risorse interne Tensioni, ostilità e resistenze Sottogruppi e cliques Sfida alla leadership Qual è il mio ruolo? Perché stiamo litigando? Consenso su obiettivi Followership Gradimento reciproco Norme condivise Fiducia Cooperazione Illusione, disillusione, Cosa si aspettano gli altri da me? Siamo d accordo sui ruoli e sul lavoro? Appartenenza Riconoscimento formale Gestione del potere Tolleranza e costruttività Flessibilità Come posso rivestire al meglio il mio ruolo e svolgere al meglio il mio lavoro? FORMING STORMING NORMING PERFORMING Forming: atteggiamenti diversi Storming: i membri cominciano ad esporsi Adjourning? - Che cosa accadrà dopo? - Qualʼè lʼatteggiamento dei partecipanti nei confronti dellʼabbandono del gruppo? - Il lavoro è concluso: riconoscimento, ritorno allʼautonomia, futuri incarichi del gruppo. d) Status: posizione relativa di una persona in una società/gruppo: - misura del rango: titolo, titolo di studio, premi ricevuti, reddito, disponibilità o proprietà di risorse, attributi estetici personali; - condiziona i modelli di interazione: alle persone di status elevato viene concesso un maggiore margine di devianza. 13
e) Norme: strumento di primaria importanza per conseguire il controllo e la prevedibilità del gruppo: - aspettative di comportamento condivise che si applicano a tutti i membri del gruppo: stabiliscono comportamenti accettabili e inaccettabili per i membri del gruppo; - hanno il compito di dare sicurezza e di rifletter valori e atteggiamenti del gruppom - le norme più importanti sono quelle che si riferiscono ad attività cruciali per il gruppo: - si traducono in prassi, regole condivise, convenzioni; - servono a garantire livelli minimi di prestazione ed equità. 14
Lezione 4 - Modelli per prendere decisioni A. Dal problema alla decisione a) problema: differenza tra una situazione presente e una situazione desiderata; b) decisione: scelta di un dato corso di azione tra quelli precedentemente individuati; c) opportunità: riconoscimento di una situazione potenzialmente migliore rispetto alla situazione attesa o desiderata; Le dimensioni della decisione La dimensione della decisione: 1) contesto: certezza, rischio, incertezza; 2) rilevanza: di routine vs strategiche; 3) tempo: di breve periodo vs di lungo periodo. Certezza Rischio Incertezza contesto decisione Di routine Strategiche rilevanza tempo Breve periodo Lungo periodo 1) Contesto - certezza: completa e accurata conoscenza degli esiti di ciascuna alternativa: esiste cioè un solo risultato associato ad ogni alternativa; - rischio: ci sono più risultati associati a ogni alternativa e si conosce la probabilità di ciascuno; - incertezza: ci sono più risultati associati ad ogni alternativa e non si conosce la probabilità di ciascuno. 2) Rilevanza a) decisioni programmate (pseudo decisioni): affrontano problemi strutturati a rilevanza operativa, per es. il lancio di un ordine di acquisto quando le scorte raggiungono un certo livello; b) decisioni non programmate: affrontano problemi non strutturati in situazioni di grande incertezza, hanno un rilevante impatto sullʼorganizzazione. 3) Tempo a) decisione ad effetto immediato b) decisione ad effetto molto lontano nel tempo B. I modelli decisionali 1. Il modello razionale-normativo - Obiettivo: massimizzazione della funzione di utilità del decisore; applico criteri razionali nel processo decisionale. - Assunzioni: - chiarezza del problema; - tutte le alternative devono essere conosciute; - preferenze chiare e costanti nel tempo; - assenza di vincoli; - massimizzazione del risultato atteso (con il valore più alto). Il modello ha carattere normativo; si basa sullʼosservazione di errori. 15
Esempi di decisioni ottimizzabili: - In un reparto di produzione, con tecnologie date, volendo ottenere un livello di produzione desiderato con costi e tempi minimi, diviene importante trovare la sequenza di operazioni che porta a tale risultato; - Data una serie finita di titoli con un rendimento noto e un budget da investire, si può cercare di individuare il portafoglio ottimale in base alla redditività attesa; - Dato il prezzo di mercato di un bene, si può determinare il volume ottimo di produzione in base ai propri costi; - Nella schedulazione della produzione, nella costruzione e assegnazione dei turni di lavoro, nella ricerca operativa, nella programmazione lineare, nelle simulazioni al computer. 2. Il modello euristico: - Obiettivo: soddisfacimento delle aspettative, arrivare ad una decisione più velocemente, facilmente ed efficientemente, attraverso i dilemmi più frequenti, routine o programmi (best practies) - Assunzioni: - razionalità limitata e satisfacing; - sono poche le alternative conosciute e le loro conseguenze; - abilità umane fallibili e informazioni imperfetta. Il risultato non è ottimale, ma soddisfacente (Simon). Alcuni esempi: - Quale nuovo prodotto/servizio è meglio sviluppare e lanciare da parte di unʼorganizzazione? - Quale persona è meglio assumere come responsabile di una funzione aziendale? - Quale programma di formazione è meglio sviluppare? I limiti del decisore nel processo decisionale: a) ricognizione del problema; b) definizione del problema e degli obiettivi; c) criteri di decisione; d) generazione e valutazione delle alternative; e) scelta della soluzione; f) implementazione della decisione; g) valutazione e controllo degli effetti. 16
Le euristiche ovvero procedimenti e regole di ricerca/ scorciatoie - regole empiriche che guidano la ricerca di alternative in aree dove esiste una buona probabilità di trovare soluzioni soddisfacenti; - semplificano i problemi e aiutano il decision maker a convivere con un overland informativo. Dipendono da: - esperienza - soggettività nella raccolta e implementazione delle informazioni. - riduce il numero di alternative da esaminare, ma introduce distorsioni soggettive nella decisione. 3. Il modello garbace can In situazioni decisionali incerte e dinamiche, nelle quali il processo decisionale si interrompe e si riprende più volte e più attori vengono coinvolti nella decisione. In tali contesti è difficile identificare e definire i problemi, delineare le alternative decisionali ed esprimere giudizi di preferenze. Vi è una tendenza a razionalizzazzione ex post della decisione, a decisione presa. Anarchie organizzative: - le preferenze individuali sono articolate; - è difficile identificare e definire i problemi; - non sono chiare le alternative decisionali; - è difficile esprimere giudizi sulle azioni. Le decisioni sono lʼeffetto dellʼincontro casuale di un flusso continuo di: a) problemi: divario fra situazione presente e desiderata. Sono indipendenti dalle soluzioni (ci sono problemi che non hanno soluzione); b) soluzioni: idee ( soluzioni in cerca di un problema ) che scorrono nellʼorganizzazione. Alternative di azione che, talvolta, fanno emergere dei problemi di cui lʼorganizzazione non è consapevole; Il modello garbage can c) partecipanti: forniscono al processo decisionale valori, comportamenti ed esperienze (poco tempo e poche energie); d) opportunità: occasioni nelle quali ci si aspetta una decisione (routinarie - eccezionali); La qualità della decisione dipende dalla tempestività. Eʼ un modello efficace con obiettivi ambigui e i metodi per raggiungerli non compresi. 17
4. Modello cibernetico Eʼun modello conservativo basato sulla teoria del condizionamento classico e sulla strategia prova-errore. - Obiettivo: - massimizzare la probabilità di sopravvivenza; - minimizzare il rischio e la complessità del problema. SI basa sulla ricerca di procedure (routine) da applicare nel caso in un si presenti un certo problema: spesso manca la comprensione del problema (procedura di riavvio del pc). Eʼ basato sulla teoria del condizionamento classico per cui qualsiasi azione che produce effetti positivi viene memorizzata e riproposta in situazioni analoghe Lʼaltra volta ha funzionato!. Dove sta la razionalità? - nel riconoscimento del problema cui applicare la routine; - nella capacità dʼapprendimento. - Lʼapprendimento avviene per imitazione di azioni di successo: a) benchmarkig; b) posso applicare anche azioni che non ho sperimentato direttamente ma che ho visto fare da altri in un analogo contesto. Eʼ un processo di diffusione del know how tecnologico, avviene per imitazione. 5. Modello inconscio-intuitivo Eʼ la presa di decisioni in contesti di emergenza: - tempi ristretti e con complessità elevata; - decisioni guidate da istinto e inconscio; Si parla di effetto Delibarationn without attention : a) i decisioni che hanno tempo di ponderare le proprie scelte prendono decisioni migliori nel caso di problemi semplici e a bassa complessità; b) i decisori che non hanno tempo di ponderare le proprie scelte prendono decisioni migliori nel caso di problemi ad alta complessità. C. Bias decisionali ed euristiche Gli errori e i bias decisionali si possono manifestare in diversi fasi del processo decisionale: 1) errori nella selezione e nella definizione del problema da risolvere; 2) errori nella generazione e valutazione delle soluzioni; 3) errori nellʼattuazione delle decisioni; 1) Selezione e definizione del problema a) errore di ancoraggio Deduzione che avviene a partire da un valore/considerazione/evento da cui si parte per assumere una decisione. Nellʼemettere un giudizio compiamo delle approssimazioni; valutiamo la nostra posizione rispetto ad un punto di riferimento e poi, a seguito di aggiustamenti, raggiungiamo la decisione finale. Il punto di riferimento iniziale rispetto al quale compiamo un giudizio (ancora) esercita unʼinfluenza determinante sul nostro giudizio finale. 18
Questa distorsione avviene per scarsità di tempo ed informazioni. Assume la forma del trascinamento: prendo una decisione per aggiustamento rispetto a dati/avvenimenti passati. b) errore di disponibilità Nel momento in cui dobbiamo emettere un giudizio probabilistico sulla frequenza di un evento, tale giudizio sarà influenzato dal numero e dalla facilità degli esempi di quellʼevento che recuperiamo in memoria. - Alcuni eventi sono considerati più probabili in base alla facilità con cui possono essere immaginati o ricordati. - Il decisore richiama informazioni possedute o decisioni simili per valutare la decisione migliore. Baso i miei giudizi su alternative che ho a disposizione anche se incomplete o inappropriate. c) errore di rappresentatività Percezione degli altri come stereotipi, in base al ruolo che ricoprono o alle loro caratteristiche. Lʼelemento chiave che guida i giudizi è semplicemente la somiglianza con il caso tipico, senza la considerazione di quanto questo caso tipico sia effettivamente diffuso. Uso queste percezioni per predire il comportamento delle persone. Tale distorsione avviene dopo lʼancoraggio o la prima impressione. Assume due forme: - a priori: devo trattare con un tecnico... non posso certo confidare nella sua flessibilità! - a posteriori: Ossequioso ma impenetrabile... come tutti i giapponesi!. d) framing effect - Se presento la situazione in termini positivi, le persone tendono a evitare il rischio e a fare la scelta più sicura: decisori avversi al rischio. - Se vengono enfatizzate le perdite potenziali si tende a correre maggiori rischi pur di evitare il risultato negativo: decisore propenso al rischio Non è altro che una distorsione cognitiva che porta a prendere decisioni differenti a seconda di come il problema o lʼalternativa decisionale vengono contestualizzati (Kahneman- Tversky). La percezione e la definizione dei problemi in un modo piuttosto che in un altro ha effetti sostanziali sulle azioni che verranno intraprese: - una volta adottato un punto di vista, un tipo di inquadramento, un frame su un problema si perde la capacità di vederne altri; - ciò può generare rigidità e conflitti. e) altri errori decisionali - la sequenza con cui analizziamo gli eventi influenza ciò che si decide di affrontare; - da un lato le emergenze e dallʼaltro i problemi risolvibili vengono affrontati prima degli altri. - preferenza per lʼazione piuttosto che per la riflessione; - errori nella definizione del problema (tipo framing effect). 19
Migliorare la selezione del problema I problemi non esistono in natura ma sono frutto della percezione di una differenza tra una situazione presente e una situazione desiderata. Quindi è utile: - ordinare i problemi secondo una lista di priorità; - selezionare i problemi secondo il sistema di valori sottostante; Migliorare la definizione del problema - il ruolo del tempo; - il pericolo delle soluzioni già sviluppate (viene prima la risposta del problema che la definizione del problema stesso); - il ruolo dei diversi punti di vista. 2) Generazione e valutazione delle soluzioni a) il favorito implicito Durante la fase di generazione delle soluzioni: - calcolo dellʼesito unico: tendenza a cercare argomenti a favore di unʼalternativa scelta prima di avviare il processo decisionale: si scartano a priori o non si eliminano adeguatamente le alternative possibili; - inferenza dellʼimpossibilità: data la decisione favorita (vedi esito unico), il decisore si concentra su aspetti negativi delle alternative non preferite: il processo di giustificazione della decisione scelta viene scambiato come rigorosità del processo decisionale. Durante la fase di valutazione delle soluzioni: - autoconferma: tendenza a cercare conferme delle scelte effettuate piuttosto che falsificazioni: è la ricerca delle conferme e non delle eccezioni. Tale distorsione avviene quando cʼè scarsità di risorse, parzialità del feed-back, rischio di mancato guadagno. Migliorare la generazione di soluzioni - generare idee senza esprimere giudizi di valore; - essere consapevoli dei propri orientamenti etici/sociali/morali/culturali; - pensare non in modo lineare (causa > conseguenza) ma in modo sistemico. Migliorare la valutazione delle soluzioni - testare le idee (simulazioni, discussioni, ecc.) - stabilire criteri con cui valutare le alternative (economicità, benessere, efficacia, efficienza, ecc.). 3) Errori nellʼattuazione delle decisioni Sono le influenze post decisionali. Al termine del processo decisionale vi è unʼintensificazione dellʼimpegno (escalation del commitment) = persistere in un corso dʼazione che si è rivelato sbagliato. Si genera lʼesclation del commitment per via di cause organizzative: - caratteristiche del progetto; - processi ambientali; - costi di exit. 20