IV. TEMPI E RISORSE: STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Dopo aver affrontato la prima stesura del POP, si deve passare piano al vaglio del committente per avere il via definitivo. Se OK Si procede nel minor tempo possibile alla stesura dello scheduling definitivo Ciò genera project baseline A questo punto, occorre crearsi una check-list da eseguire, che è la seguente: 1. Sviluppare una WBS con la lista definitiva delle attività e dei compiti. 2. Generare la Matrice di Responsabilità legata alla WBS e quindi sviluppare la OBS. 3. Stimare le attività in termini di tempi, costi e risorse richieste. 4. Determinare le sequenze tra le attività e rappresentare il Pert di progetto. 5. Definire il calendario del progetto. 6. Applicare l algoritmo CPM (Critical Path Metod) per definire: a. date minime di inizio e fine; b. date massime di inizio e fine; c. scorrimento delle attività; d. percorsi critici. 7. Costruire il diagramma di Gantt. 8. Analizzare il carico delle risorse rispetto alle richieste e alle risorse disponibili. 9. Sviluppare budget per tutte le attività della WBS. 10. Integrare i costi, le risorse e i tempi per produrre la curva cumulata dei costi (curva a S ) oppure l analisi BCWS (Budget Cost of Work Scheduled). 28
1.1 La pianificazione dei tempi E molto importante specificare che gli strumenti indicati nella checklist: a. WBS b. PERT e CPM c. GANTT Possono essere utilizzati tutti oppure può essere utilizzato anche solo uno dei tre, ciò sulla base della complessità del progetto in questione. Analizzando nel dettaglio la diffusione e l utilizzo di questi strumenti si può affermare che: Quasi tutta la letteratura sul Project Management evidenzia che la WBS è uno degli strumenti più importanti --> potremmo dire che è condizione NECESSARIA ma NON SUFFICIENTE per lo sviluppo di un progetto. Il GANTT è uno strumento altrettanto utile e diffuso che di norma viaggia in parallelo con la WBS. Il PERT, forse, è il meno utilizzato anche perché è il più complesso da creare, è importante sapere che è uno strumento del project management e come funziona. Per questo verrà trattato nel seguito. 1.2 Dalla WBS alla pianificazione dei tempi delle attività La definizione della WBS si sviluppa attraverso la scomposizione del progetto in sottosistemi sempre più piccoli fino all individuazione di pacchetti di attività sufficientemente significativi. chiaramente identificabili e quantificabili questi pacchetti minimi sono quindi programmabili e controllabili Si veda ora nel dettaglio come si definisce una WBS: 1. Struttura 2. Criteri di scomposizione 3. Descrizione dei blocchi e delle attività 4. Numero di livelli e livello di dettaglio 5. Modalità di aggregazione 1. La struttura E una struttura gerarchica Si rappresenta con un grafico ad albero 29
La struttura è spinta fino ad un livello di disaggregazione tale da rendere semplice l analisi dello stesso. 2. I criteri di scomposizione I criteri di scomposizione di un progetto sono i più vari, nel seguito cercheremo di indicare per lo meno il più comune Per essere efficace una WBS dovrebbe contenere almeno tutte le: VOCI CONSEGNABILI Sono i prodotti finali del progetto e spesso fanno parte anche del contratto stipulato con il committente DELIVERABLES Esistono scomposizioni per processi di lavoro. Esistono scomposizioni per localizzazione spaziale. In generale, si può affermare che, se la WBS presenta sull ultimo livello i deliverables, indipendentemente da come si è giunti a definirla, la WBS va bene. 3. La descrizione dei blocchi e delle attività Ogni elemento della WBS deve: - Essere identificato da una descrizione concisa, ma priva di ambiguità; - Deve avere un codice gerarchico univoco (sarà usato poi da PERT e GANTT come riferimento). 4. Il numero di livelli e il livello di dettaglio La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessità fino ad ottenere un livello di dettaglio sul quale si possa effettivamente lavorare: WORK PACKAGE caratteristiche 1. è distinto da ogni altro pacchetto di lavoro. 2. è programmabile in termini di tempi. 3. è programmabile in termini di costi e risorse. 4. è assegnabile a un solo responsabile. 5. la sua durata è limitata a periodi brevi. 30
Normalmente il numero di livelli non supera i 5, anche se, come si è affermato nelle lezioni precedenti, molto dipende dalla tipologia di progetto. Bisogna ricordare che la WBS deve al colpo d occhio rappresentare il progetto e semplificare la vita e non complicarla. 5. Il pacchetto di lavoro L obiettivo della WBS è dunque individuare i pacchetti di lavoro. Per ogni Work Package dovranno essere esplicitati i seguenti elementi: - Descrizione del lavoro da svolgere - Tempi, costi e risorse - Gli input richiesti da altri work-package - I riferimenti a specifiche condizioni contrattuali stipulate con il committente - Gli output da raggiungere Per ogni work package si dovranno definire i responsabili: in questo momento si popola la Matrice delle Responsabilità. 6. Le modalità di aggregazione Nella scorsa lezione abbiamo già visto che la WBS può contenere, al livello dei workpackage, informazioni inerenti a: - Testi - Costi - Risorse La struttura ad albero serve ad aggregare dal basso verso l alto i vari livelli. Le informazioni ad un livello superiore rappresentano l aggregazione logica (rool-up) dei livelli inferiori: i livelli di aggregazione ( con l aiuto di un SI) possono essere scelti su vari parametri: - Obiettivi - Processi di lavoro - Responsabili - codici 31
1.3 La rappresentazione reticolare: il Pert La WBS elenca tutte le attività di progetto, ma non fornisce dipendenze funzionali o temporali tra di esse. Il reticolo di progetto è definito PERT (Program Evaluation and Review Technique) e, in lettura, reticolo CPM (Critical Path Method). Per la definizione del reticolo si parte da un elenco tabellare delle attività: 1. 2. 3. CODICE DESCRIZIONE ATTIVITA ATTIVITA PRECEDENTI Riunione Team - Visita Committente - Stesura Documento 1,2 Il reticolo derivante è: 1 Riunione Team 3 Stesura documento 2 Visita Committente I vincoli tra le nuove attività del reticolo (o task) possono essere : FS - Finish to Start SS - Start to Start SF - Start to Finish FF - Finish to Finish FS >>> è il più comune Codice Descrizione Precedenza Vincolo di precedenza 1 A - - 2 B A FS 32
FS A B B può partire solo se A è finito. SF >>> impone che l attività seguente non possa terminare se la precedente non è iniziata. SF A B (Esempio della gara ministeriale) Approvazione Ministero SF Iscrizioni Gara SS >>> l attività successiva non può iniziare se anche la precedente non inizia. A B SS 33
Ordine materiale SS Acquisto scaffali per magazzino Esempio: Ho bisogno di acquistare del materiale, ma nel magazzino non ho degli scaffali adatti per lo stoccaggio. Non posso ordinare del materiale che non so dove mettere, ma non aspetto neanche che gli scaffali siano arrivati e montati. FF >>> L attività successiva non è finita fino a che non finisce la precedente: A B FF Fabbricazione Intonacatura FF 1.4 Il controllo dei tempi: il GANTT Definizione del diagramma di GANTT Il diagramma di Gantt è una rappresentazione grafica, che permette di visualizzare dal punto di vista temporale le fasi e le attività di un progetto, definendo la durata di ciascuna di esse. La visualizzazione si effettua attraverso l'uso di linee di lunghezza differente, che rappresentano i periodi di tempo occorrenti per lo svolgimento delle diverse attività. I diagrammi di GANTT possono essere un ottimo sistema di controllo, soprattutto quando un progetto è legato a scadenze improrogabili e concatenate, che richiedono il coordinamento fra attività diverse 34
ESEMPIO: COSTRUZIONE CUCCIA CANE CCC Progettazione Approvigionamento Realizzazione Collaudo Esercizio 1.1 1.2 1.3 1.4 Scelta Materiale Disegno Struttura Verifica Strumenti Disponibili Scelta Fornitore Preparazione Cantiere 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 Architteturale Strutturale Acq Materiali Acq Strumenti Costruzione 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.3.1.1 35