Università degli Studi di Pavia Facoltà di Economia Docente: Dott.ssa Nicoletta Spagnolo PRODUTTIVITÀ E QUALITÀ NEI GRUPPI AZIENDALI 1
Le aggregazioni e i gruppi aziendali Il fenomeno delle relazioni cooperative-collaborative tra imprese è legato all evoluzione dei processi produttivi e dell ambiente che induce a programmare piani aziendali di produttività e qualità attraverso fasi di espansione ridimensionamento crescita esterna crescita interna cooperazione - integrazione processi di disaggregazione aziendale aggregazioni e gruppi aziendali attraverso indipendenza processi di aggregazione aziendale lo scorporo, volto a razionalizzare la struttura operativa l acquisizione/creazione, volta ad incrementare, orizzontalmente o verticalmente, la struttura operativa 2
Le aggregazioni e i gruppi aziendali Tipologie di aggregazioni a carattere informale - non equity basate su rapporti contrattuali - non equity basate su rapporti patrimoniali - equity Reti di subfornitura Costellazioni di imprese Distretti territoriali Accordi su base finanziaria Accordi su base personale Consorzi Gruppi di acquisto Unioni volontarie Associazioni in partecipazione A.T.I. Cartelli G.E.I.E Join venture Contratti di dominio Contratti di franchising Contratti di licensing Trust Gruppi aziendali Konzern 3
La creazione dei gruppi aziendali La creazione dei gruppi è legata a ragioni di natura: esogena endogena v Globalizzazione dei mercati v Migliori comunicazioni e relazioni internazionali v Progresso tecnologico v Diffusione dei consumi di massa v Economica v Extraeconomica 4
La creazione dei gruppi aziendali Ragioni di natura endogena: ECONOMICA perseguire condizioni di economicità delle aziende coinvolte nel medio-lungo periodo, attraverso: Ristrutturazioni aziendali nell ottica dello sviluppo o del superamento della crisi; Semplificazioni strutturali; Contenimento del rischio d impresa; Realizzo economie di varia natura. EXTRAECONOMICA perseguire obiettivi specifici e contingenti delle aziende coinvolte che prescindono dall economicità; occorre: Potenziare le capacità di credito; Agire sulle leve azionaria e finanziaria; Agevolare la gestione delle aziende di famiglia e la successione generazionale; Favorire la cessione di aziende o di singoli rami; Quotare in borsa attività ben determinate; Manipolare i risultati economici per diminuire il carico fiscale; Costituire unità produttive ad hoc; Perseguire finalità occulte o illecite. 5
Le motivazioni economiche Ristrutturazioni aziendali: di miglioramento del sistema qualità, per sostenere lo sviluppo aziendale di ripristino del sistema qualità, per fronteggiare la crisi aziendale La separazione tra gestione operativa che resta in capo alle singole aziende partecipate e la gestione strategica di competenza della capogruppo necessita di un efficace politica di coordinamento per contrastare gli svantaggi ed i rischi propri dei gruppi aziendali. 6
Le motivazioni economiche Semplificazioni strutturali: ricercare dimensioni ottimali e modelli organizzativi flessibili, meglio governabili e di più efficace controllo, avvalendosi di più unità produttive, senza compromettere l unitarietà direzionale nelle scelte strategiche 7
Le motivazioni economiche Contenimento del rischio d impresa, implementando politiche di: frazionamento del rischio, combinazione efficiente del core business della capogruppo con l esternalizzazione di determinate aree di intervento (sottoposte ad un controllo centralizzato) diversificazione del rischio, attraverso strutture più elastiche e liquidabilità degli investimenti in un ottica di portafoglio 8
Le motivazioni economiche Realizzo economie di varia natura, in relazione a: tipologie di gruppi tipologie di economie integrati orizzontalmente (svolgenti attività uguali o affini) di scala di scopo da operazioni congiunte amministrative integrati verticalmente (svolgenti attività in linea ) di controllo di informazione nei costi di transazione amministrative 9
Le motivazioni extraeconomiche Potenziare le capacità di credito, bancario e non, sotto il profilo: quantitativo, raccogliendo maggiori risorse a garanzia dei creditori con conseguente riequilibrio del fabbisogno ciclico finanziario qualitativo, a favore della solidità patrimoniale, delle prospettive reddituali, della diversificazione dei rischi (finanziamenti alla capogruppo) Anche il reperimento del capitale di rischio può essere rafforzato da una politica di gruppo volta alla creazione di società specializzate in vari settori di attività idonei a captare l interesse degli investitori. 10
Le motivazioni extraeconomiche Agire, al fine di accrescere i propri rendimenti sul capitale proprio (ROE), sulle leve: azionaria, allargando il proprio controllo su più attività produttive, pur coinvolgendo minori capitali rispetto ad un azienda indivisa finanziaria, favorendo l indebitamento verso terzi delle singole aziende coinvolte, salvaguardando i mezzi propri e la capacità di governo del gruppo Il ricorso a queste due leve deve essere equilibrato per non causare: disaffezione dei soci di minoranza in caso di non adeguata remunerazione, eccessivo peso degli interessi passivi, dipendenza finanziaria dai terzi, ecc., mettendo a rischio la sopravvivenza del gruppo. 11
Le motivazioni extraeconomiche Agevolare la gestione di un azienda familiare la successione generazionale scindendo l unico assetto produttivo in aziende giuridicamente indipendenti, con a capo i vari familiari dotati di responsabilità gestionale (holding familiare) 12
Le motivazioni extraeconomiche Favorire la cessione di aziende o di singoli rami, attraverso la creazione di aree di affari trasferibili in modo autonomo. Ciò facilita: la specializzazione produttiva, gradita agli investitori perché consente loro di conoscere più a fondo i loro investimenti; gli investimenti a capitale ridotto rivolti a singoli rami o piccole realtà aziendali; la concessione di agevolazioni e contributi da parte di enti pubblici. 13
Le motivazioni extraeconomiche Quotare in borsa attività ben determinate, non compromettendo il controllo esercitato dal soggetto economico sulla capogruppo; attirando gli investitori interessati a quei settori del mercato azionario fortemente specializzati dal punto di vista produttivo/geografico. 14
Le motivazioni extraeconomiche Manipolare i risultati economici per diminuire il carico fiscale La struttura giuridica del gruppo si identifica in distinti soggetti passivi d imposta: tramite il meccanismo dei prezzi di trasferimento, cioè di quei prezzi che la capogruppo impone nelle transazioni infragruppo, si possono trasferire costi e ricavi, quindi redditi imponibili, da un soggetto all altro, secondo logiche elusive ed evasive (scambi al valore normale) da contrastare: con apposite norme antielusione ed antievasione; con l introduzione del bilancio consolidato fiscale nazionale, europeo e mondiale. 15
Le motivazioni extraeconomiche Costituire unità produttive ad hoc per gestire in modo più snello e meno rischioso determinati rapporti (es. la partecipazione ad una joint venture) rispetto ad un unica azienda accentrata; per avvalersi, nei paesi stranieri ospitanti nuove unità operative, di normative più vantaggiose rispetto a quelle nazionali; per avvalersi, in unità aziendali di ridotte dimensioni, di normative sociali più flessibili volte precipuamente a regolare la forza lavoro; per trarre utilità da operazioni di finanza straordinaria, quali il leveraged buy out. 16
Le motivazioni extraeconomiche Perseguire finalità occulte illecite (contra legem) Manipolare la leva azionaria e finanziaria Mistificare l informativa di bilancio Ricorrere a contratti fittizi aventi, di fatto, finalità illecite (back to back, portages, doubleface, ecc.) Localizzare le attività in paesi fiscalmente vantaggiosi (paradisi fiscali) Annacquare le attività di bilancio con l inclusione di voci immateriali, quali l avviamento Occultare patrimoni familiari di notevole entità o rapporti di affari personali sotto forme giuridiche di comodo 17
Gli svantaggi connessi ai gruppi aziendali La struttura di gruppo, proprio perché gestita da un unico soggetto economico, detentore potenziale degli indirizzi decisionali ed amministrativi e, quindi, di controllo, può implicare: conflittualità tra le aziende del gruppo rischio di asistematicità, ovvero di governabilità del gruppo nel suo insieme; rischio indotto dal conflitto tra capitale di comando e di minoranza, tra interessi generali e particolari (spinte centrifughe); di fatto legato al disaccordo sulla divisione del nuovo valore generato dal gruppo difficoltà di natura organizzativa coordinazione produttiva limitata, dovuta all incapacità d instaurare un interazione efficace, efficiente ed economica tra le aziende del gruppo manipolazioni delle leva azionaria un impiego relativamente contenuto di capitale proprio che assicuri migliori rendimenti, ma metta a rischio la fiducia degli azionisti di minoranza, se vessati da remunerazioni non adeguate del loro investimento leva finanziaria il ridotto ricorso al capitale di rischio, con conseguente innalzamento dell indebitamento, può, in caso di inversione della leva, rendere particolarmente gravoso il peso degli interessi passivi o, ancor peggio, estremamente difficoltoso il rimborso di quanto dovuto criticità, quali: maggiori costi di gestione della struttura e modifica della loro composizione; eccesso di burocratizzazione con conseguente irrigidimento organizzativo (moltiplicazione delle posizioni di responsabilità); minore forza di immagine; moltiplicazione del numero degli adempimenti (civilistici, fiscali, lavoristici, ecc.). 18
La qualità nei gruppi aziendali Nei gruppi aziendali il sistema qualità si realizza: con l implementare le procedure più idonee al perseguimento dei fini economici ed extraeconomici che giustificano la creazione dei gruppi stessi. L eccellenza del gruppo è la risposta ad un efficiente politica di coordinamento il più possibile conforme alla qualità delle singole unità produttive del gruppo. Così, il sistema qualità di un gruppo aziendale è frutto del surplus generato dalla sommatoria della qualità delle singole aziende facenti parte del gruppo e della qualità della struttura organizzativa del gruppo stesso. 19
Concetto di qualità LA QUALITÀ HA ASSUNTO PROGRESSIVAMENTE NEL TEMPO SIGNIFICATI SEMPRE PIÙ AMPI, EVOLVENDOSI IN AFFERENZA: AL PRODOTTO ALL ORGANIZZAZIONE AL SISTEMA AZIENDALE AMMETTENDO LE SEGUENTI DEFINIZIONI: QUALITÀ INTRINSECA O PROGETTUALE O STRUMENTALE O COME CONFORMITÀ ALLE SPECIFICHE QUALITÀ ESTRINSECA O FUNZIONALE O COME IDONEITÀ ALL USO QUALITÀ MISURATA NELL OTTICA DEL CLIENTE O GRADO DI SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE QUALITÀ COME VALORE DEL SISTEMA O COME CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE E L IMPRESA QUALITÀ AMBIENTALE 20
Contenuti e gestione della qualità in una prospettiva evolutiva FASE OGGETTO CONCETTO DELLA QUALITÀ GESTIONE DELLA QUALITÀ 1900 1945 PRODUZIONE INDUSTRIALE - PRODUZIONE DI MASSA QUALITÀ DEGLI ELEMENTI COMPONENTI STABILITI DALL IMPRESA QUALITÀ PROGETTUALE GESTIONE CONTROLLO STATISTICO DELLA QUALITÀ 21
Contenuti e gestione della qualità in una prospettiva evolutiva FASE OGGETTO CONCETTO DELLA QUALITÀ GESTIONE DELLA QUALITÀ 1946 1970 EVOLUZIONE DEI MERCATI DAL LATO DELLA DOMANDA E DELLA OFFERTA 1971 1989 CRISI DELLE IMPRESE OCCIDENTALI - AFFERMAZIONE DELLE IMPRESE GIAPPONESI NEL CONTESTO INTERNAZIONALE 1990 200 FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE LA QUALITÀ DEL DISEGNO E DELLA CONFORMITÀ QUALITÀ FUNZIONALE AMPLIAMENTO DEL CONCETTO DI QUALITÀ: DAL PRODOTTO AL SISTEMA QUALITÀ COME VALORE DEL SISTEMA TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT QUALITÀ COME VALORE DEL SISTEMA GESTIONE STATISTICO - MANAGERIALE DELLA QUALITÀ: DAL CONTROLLO AL MIGLIORAMENTO GESTIONE MANAGERIALE DELLA QUALITÀ LA PRODUZIONE SNELLA SPG LA GESTIONE DELLA QUALITÀ TOTALE TQC E CWQC IL MIGLIORAMENTO GESTIONE MANAGERIALE - COGNITIVA DELLA QUALITÀ LA QUALITÀ TOTALE E L APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO LE NORME ISO I PREMI PER LA QUALITÀ PRODUZIONE MODULARE MASS CUSTOMIZATION 22
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva FASE OGGETTO GESTIONE DELLA QUALITÀ LE NORME ISO 9000 - EMESSE NELL 87, REVISIONATE NEGLI ANNI SUCCESSIVI 1990 200 FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE LA CERTIFICAZIONE SI PONE COME OGGETTIVAZIONE DELLA QUALITÀ INDICE DI RISPONDENZA DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE A CRITERI RICONOSCIUTI IN MODO OGGETTIVO LA VISION 2000 È ORIENTATA IN MODO INCISIVO VERSO IL TQM, INTEGRATA CON APPROCCI AI SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE (ISO 14000: 2004), ADEGUATA NEL SISTEMA QUALITÀ (ISO 9001: 2008), REVISIONABILE NELLA LOGICA DELLA QUALITÀ QUALE BASE DEL SUCCESSO SOSTENIBILE (ISO 9004: 2009) I PREMI PER LA QUALITÀ STRUMENTI PER L AUTOVALUTAZIONE DIAGNOSTICA DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 23
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva FASE OGGETTO 1990 200 FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE GESTIONE DELLA QUALITÀ PRODUZIONE MODULARE COSTITUISCE L EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E GESTIONALE DELLA PRODUZIONE SNELLA IL PRINCIPIO DELLA MODULARITÀ HA ORIGINE CON RIFERIMENTO ALLA STRUTTURA DEL PRODOTTO: SI È VERIFICATA UNA CONVERGENZA TRA PRODOTTO MODULARE E PRODUZIONE MODULARE ALL INTERNO DELLA SUPPLY CHAIN. PRODOTTO FORMATO DA MODULI INDIPENDENTI DIVISIONE DEL LAVORO TRA IMPRESE SPECIALIZZATE MODULAR SUPPLIERS PRODUZIONE DI UNO SPECIFICO MODULO MANUFACTURER ASSEMBLAGGIO DEI MODULI 24
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva OGGETTO FASE GESTIONE DELLA QUALITÀ 1990 200 FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE MASS CUSTOMIZATION PERSONALIZZAZIONE DI MASSA MODELLO COMPETITIVO DIRETTO ALLA SODDISFAZIONE DI BISOGNI PARTICOLARI DI CIASCUN SEGMENTO DI MERCATO MEDIANTE : OFFERTA DI UN AMPIA VARIETÀ DI PRODOTTI COSTI CONTENUTI CONIUGA I PRINCIPALI BENEFICI DELLA: STANDARDIZZAZIONE PERSONALIZZAZIONE EFFICIENZA DOMANDA DIFFERENZIATA E PREMIUM PRICE. 25
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva C A T E N A D E L V A L O R E STRATEGIA DI PURE STANDARDIZATION PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO MARKETING E DISTRIBUZIONE DEL PRODOTTO PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO MARKETING E DISTRIBUZIONE DEL PRODOTTO STRATEGIA INTERMEDIA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO MARKETING E DISTRIBUZIONE DEL PRODOTTO 26
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva C A T E N A D E L V A L O R E STRATEGIA INTERMEDIA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO MARKETING E DISTRIBUZIONE DEL PRODOTTO STRATEGIA DI PURE CUSTOMIZATION PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO MARKETING E DISTRIBUZIONE DEL PRODOTTO 27
Contenuti e gestione della qualità come valore del sistema in una prospettiva evolutiva OGGETTO FASE 1990 200 FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE GESTIONE DELLA QUALITÀ SCOPO DELL IMPRESA RITARDARE IL PIÙ POSSIBILE LE ULTIME FASI DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE DEL PRODOTTO FINITO, PER AVVICINARE LA PERSONALIZZAZIONE DEL PRODOTTO AL MOMENTO DELL ACQUISTO L APPROCCIO MODULARE NELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO È UNA DELLE LEVE PRINCIPALI, ATTUALMENTE UTILIZZATE DALLE IMPRESE, PER ESTENDERE LA PERSONALIZZAZIONE ANCHE ALLE ATTIVITÀ DI PRODUZIONE 28
La qualità ambientale Qualità ambientale è Compatibilità con l ambiente dei processi produttivi e dei relativi risultati - beni e servizi - La salvaguardia dell ambiente richiede un continuo monitoraggio della compatibilità ambientale delle produzioni e dei prodotti, in quanto gli standard di compatibilità con l ambiente non sono assoluti ma dipendono da alcuni variabili, quali: Lo stato delle conoscenze scientifiche e tecniche La cultura sociale prevalente Esigenze economiche particolari (contenimento dei costi) 29
La qualità ambientale Il controllo della qualità ambientale implementa tecniche di valutazione di impatto ambientale con applicazione obbligatoria per molteplici produzioni Ogni organizzazione produttrice di beni e servizi è chiamata ad assicurare la qualità ambientale che, quale valore etico-sociale assurto a bisogno primario, è tutelabile attraverso: Leggi nazionali e comunitarie di sistema, soddisfazione indiretta dei bisogni tramite adeguata gestione e controllo dei processi produttivi Approcci volontari, propedeutici al rispetto delle leggi, pro-attivi e di miglioramento di prodotto, conformità dei prodotti a determinati requisiti che ne sanciscono direttamente la capacità di soddisfazione dei bisogni Si realizza attraverso la certificazione di Sistemi di Gestione Ambientale (SGA), sancita nelle Norme ISO 14000, in particolare ISO 14001:2004, finalizzata al rispetto delle norme vigenti, nonché all attuazione delle programmate politiche ambientali Si realizza attraverso il sistema regolamentato europeo dell Ecolabel, applicato a circa 250 categorie di prodotti in Europa (80 in Italia) 30
La qualità ambientale Gli approcci di sistema e di prodotto si traducono nella Dichiarazione Ambientale di Prodotto (DAP) o Environmental Product Declaration (EPD) si basa Documento che contiene è regolata informazioni oggettive circa l impatto ambientale di un prodotto o servizio dalla sua fabbricazione si formalizza ed utilizzazione fino al termine della sua vita utile, compreso il relativo è predisposta smaltimento. Essa: è controllata sulla valutazione del ciclo di vita del prodotto (LCA) dalle norme ISO 14020, Etichette e dichiarazioni ambientali,... in documenti denominati Product Specific Requirements (PSR) dai soggetti interessati, i produttori da appositi Organismi operanti la verifica e convalida delle DAP -va segnalato il Progetto Intend finanziato dall UE- da un competente Ente di accreditamento SINCERT dotato di regolamenti tecnici per le certificazioni di sistema e di prodotto 31
La qualità ambientale Un corretto approccio alla qualità ambientale sia a livello di sistema che di prodotto è essenziale per il conseguimento dell obiettivo strategico dello sviluppo sostenibile inteso come : capacità di un organizzazione di sviluppare e mantenere le proprie performance nel lungo periodo attraverso un bilanciamento degli interessi economico-finanziari con quelli ambientali "Managing for sustainability" - A quality management approach - Norma ISO 9004 (revisione 2009) 32
L informativa nel sistema qualità aziendale La qualità dell informativa aziendale cresce attraverso: l evoluzione della comunicazione economico-finanziaria obbligatoria la comunicazione volontaria realizzabile con interventi normativi su: principi contabili norme di condotta regole di funzionamento dei mercati finanziari considerata: fattore di copertura del gap informativo tra offerta degli emittenti e domanda degli stakeholder fattore di impulso della capacità competitiva 33
La comunicazione volontaria Suoi scopi: offrire un informativa ad hoc per i propri stakeholder; valorizzare fattori di gestione, quali il capitale umano, la fidelizzazione della clientela e di altri stakeholder, la notorietà del marchio, ecc.,. ; contenere l asimmetria informativa tra società ed investitori; rafforzare le reti di relazione tra i soggetti potenzialmente interessati all azienda; garantire i dovuti riconoscimenti ai management aziendali efficienti. Ne derivano: maggior solidità dell azienda e dei propri titoli Benefici minori costi di acquisizione del capitale rapporti più stabili e duraturi con: clienti e fornitori lavoratori dipendenti, collaboratori autonomi finanziatori tutti i portatori di interesse verso l azienda maggiore considerazione dei diversi interlocutori migliori conoscenze sul mercato della mission e di altri valori aziendali miglioramento delle reti di relazione con conseguenti vantaggi economici miglioramento dell immagine aziendale rafforzamento dei consensi nei confronti dell azienda 34
La comunicazione volontaria La comunicazione volontaria si realizza attraverso: strumenti di rendicontazione vera e propria (accountability diretta) costituiti da: strumenti di natura comunicativa/informativa (accountability indiretta) costituiti da: Bilancio sociale Bilancio ambientale Bilancio di sostenibilità Bilancio dell intangibile Codice etico Standard di certificazione 35
La comunicazione volontaria Bilancio sociale Bilancio ambientale Gli strumenti di rendicontazione (accountability diretta) sono: Delinea un quadro omogeneo, rigoroso, compiuto e trasparente dell interdipendenza tra i fattori economici e quelli socio-politici connaturati e conseguenti alle scelte di impresa (performance sociali) Offre informazioni spiccatamente di natura ambientale, specie con riguardo ad attività particolarmente critiche per gli impatti generati a livello ecologico/ambientale Bilancio di sostenibilità Integra in un unico report le performance economiche, sociali, ambientali delle imprese in un ottica di sviluppo sostenibile. (Business Ethics), vale a dire lo sviluppo che soddisfa i bisogni del presente senza compromettere la possibilità per le generazioni future di appagare le proprie necessità Bilancio dell intangibile Identifica gli elementi intangibili - capitale umano, strutturale, relazionale - che garantiscono lo sviluppo futuro dell impresa; misura il valore generato dall investimento in responsabilità sociale 36
La comunicazione volontaria Codice etico Gli strumenti di natura comunicativa/informativa (accountability indiretta) sono: Principi e valori generali propri della cultura e della storia aziendale (Carta costituzionale dell impresa) Norme di condotta, guida ai comportamenti degli operatori aziendali Standard di certificazione Disciplinano determinati aspetti di contenuto e di processo dell attività aziendale nel rispetto dei principi di responsabilità sociale: SA800 Social Accountability 8000: - individuano comportamenti socialmente responsabili volti alla tutela dei diritti dei lavoratori da parte delle imprese; - sviluppano procedure organizzative; AA1000 Accountability 1000: - definiscono standard, regole e strumenti specializzati, universalmente validi, a supporto di rapporti sostenibili verso gli stakeholder. 37
Responsabilità Sociale d impresa (CSR) La Comunità europea definisce la Responsabilità Sociale d impresa come: integrazione su base volontaria, da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali ed ecologiche nelle loro attività e nei loro rapporti con le parti interessate. La sua mission si focalizza nel preservare la riuscita economica, migliorando la reputazione/immagine dell azienda e conquistando la fiducia dei portatori d interesse (stakeholder). Attraverso la CSR: l impegno etico dell impresa entra direttamente nella catena del valore, proponendo nuove leve competitive l impresa coglie l obiettivo di massimizzare i ritorni di lungo periodo, rispondendo alle attese economiche, ambientali, sociali di tutti i portatori di interesse (stakeholder). 38