MARKETING STRATEGICO

MARKETING STRATEGICO Chiara Giachino La presente documentazione è ad esclusivo uso didattico. Al di fuori del corso nessuna parte può essere riprodotta in qualsiasi forma a stampa, fotocopia o altri sistemi senza il permesso dell editore. Copyright Bernardo Bertoldi 2007

MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 2

Il micro ambiente rappresenta l arena competitiva dell impresa Macro ambiente: tendenze economico sociali da analizzare e sfruttare. KSF: sensibilità e intelligenza Micro ambiente: andamento del settore da monitorare. KSF: capacità previsiva e azione strategica Marketing Mix: strategia dell impresa. KSF: gestione aziendale e capacità di eseguire 3

Le variabili del microambiente sono la base del modello delle 5 forze di Porter Prodotti sostituti Fornitori Concorrenza tra gli attori del settore Clienti Barriere all entrata 4

La dinamica tra le cinque forze dipende da alcune determinanti 5 Determinanti potere dei fornitori Switching cost dei fornitori Esistentza di input alternativi Concentrazione fornitori Fornitori Prodotti sostituti Concorrenza tra gli attori del settore 3 Determinanti prodotti sostituti Switching cost Prezzo Innovazione/tecnologia 2 Determinanti potere clienti Sensibilità al prezzo Concentrazione relativa Informazioni Prodotti sostituti Clienti 1 Determinanti concorrenza Forza del marchio Switching cost Concentrazione Barriere all uscita Barriere all entrata 4 Determinanti barriere all entrata Vantaggio assoluto di costo Economie di scopo 5

Suppliers Fornitori Nuovi entranti Players extracting large proportion of income from clubs Top players have strong power over teams New entrants High barriers to entry Fixed number of teams Fixed entry date (seasons) High investment necessary Industry competitors No real economic competition between teams Top teams highly differentiated Only one team per fan base Substitutes Foreign soccer Lower divisions Other sports Other entertainment Buyers Fans Low bargaining power (One of millions of fans) Over-demand for seats Fans focused on one team Media High bargaining power due to increased concenration Sostituti Compratori 6

La pianificazione strategica è un processo complesso Valutazione risultati ed eventuali rettifiche Analisi delle opportunità e definizione obiettivi strategici Realizzazione piano Analisi dell Ambiente Pianificazione Organizzazione risorse necessarie Scelta posizionamento 8

La strategia si definisce ed attua su tre livelli Marketing - Anno Accademico 2003-2004 9

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO La strategia corporate deve determinare in quali business l impresa vuole essere presente Lo scopo è trovare il portafoglio che meglio compone obiettivi dell impresa, forze e debolezze, opportunità e minacce. Descrizione Matrice BCG Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: il tasso di crescita del settore e la quota di mercato relativa. Matrice GE/McKinsey Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: molteplici 11

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L analisi di portafoglio de La Birba BU - Ristorante Tasso di crescita: -2% Vendite Quota di mercato Il Golosone 600.000 9,7% Mangia che ti passa 400.000 6,5% La Birba 400.000 6,5% Il Delfino 200.000 3,2% Altri 4.600.000 74,2% Totale 6.200.000 100,0% BU - Catering corporate Tasso di crescita: -5% Vendite Quota di mercato 1 175.000 18,3% 2 162.500 17,0% 3 100.000 10,5% La Birba 50.000 5,2% Altri 466.667 48,9% Totale 954.167 100,0% BU - Catering private Tasso di crescita: 12% Vendite Quota di mercato 1 283.333 14,7% 2 260.000 13,5% La Birba 233.333 12,1% 4 146.667 7,6% Altri 1.000.000 52,0% Totale 1.923.333 100,0% BU - Banqueting Tasso di crescita: 23% Vendite Quota di mercato La Birba 10.000 20,4% 2 8.000 16,3% 3 5.000 10,2% 4 3.500 7,1% Altri 22.500 45,9% Totale 49.000 100,0% BU - take away Tasso di crescita: 20% Vendite 14 Quota di mercato 1 12.000 17,9% 2 5.500 8,2% 3 5.000 7,5% La Birba 4.500 6,7% Altri 40.000 59,7% Totale 67.000 100,0%

L analisi di portafoglio de La Birba Settore BU Ricavi settore Ricavi leader Tasso di crescita Quota di mercato relativa Ricavi La Birba % vendite sul totale Risultato Operativo Ristorante 6.200.000 600.000-2% 0,67 400.000 57,3% 72.500 18,1% Catering Corporate 954.167 175.000-5% 0,29 50.000 7,2% 4.750 9,5% Catering Private 1.923.333 283.333 12% 0,82 233.333 33,4% 55.000 23,6% Banqueting 49.000 10.000 23% 1,00 10.000 1,4% 3.000 30,0% Take away 67.000 12.000 20% 0,38 4.500 0,6% 270 6,0% Totale 9.193.500 697.833 100,0% 135.520 19,4% ROS Cosa fare? 15

Un applicazione al settore della ristorazione Tasso di crescita del settore +20% QUESTION MARK TAKE AWAY STARS? CATERING PRIVATE BANQUETING 0 DOG CASH COW CATERING CORPORATE RISTORANTE -10% 0 0,5 1 Quota di mercato Copyright Chiara relativa Giachino2014 16

La matrice GE è un evoluzione della matrice BCG Attrattività del settore ritmo di sviluppo del mercato dimensione del mercato margini medi di profitto intensità della concorrenza stagionalità e cicli della domanda Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione struttura costi del settore Marketing - Anno Accademico 2003-2004 17

La matrice GE è un evoluzione della matrice BCG Posizione competitiva dell impresa quota di mercato relativa competitività dei prezzi qualità dei prodotti rapporti con i clienti efficienza delle vendite Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione vantaggi nella distribuzione 18

Quali sono i modi per aumentare i profitti? Aumento dei volumi di vendita - Penetrare il mercato - Sviluppare il mercato - Sviluppare i prodotti - Diversificare e fare sviluppo integrato Aumento dei margini di profitto - Ridurre i costi - Maggiore efficienza - Aumentare i prezzi - Approccio combinato 20

Aumento dei volumi di vendita: La matrice di Ansoff definisce le possibili linee di sviluppo M E R C A T I e s i s t e n t i n u o v i Penetrazione di mercato Strappare clienti alla concorrenza comprare imprese concorrenti convincere chi non usa il prodotto convincere i clienti attuali a consumare di più Nuovi usi prodotti esistenti per nuovi clienti Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici Sviluppo del mercato Innovazione di prodotto Sviluppo del prodotto Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti Estensione delle linee di prodotto Nuovi prodotti per nuovi mercati Integrazione verticale Integrazione orizzontale Diversificazione e sviluppo integrato esistenti PRODOTTI nuovi 21

Aumento dei margini di profitto: tre categorie principali - Ridurre i costi - Maggiore efficienza - Aumentare i prezzi - Approccio combinato 22

Ritorno sul capitale investito* L azienda mette in campo strategie per mantenere la propria posizione competitiva Market 1% nicher Market challenger Product/Market Specialist Market leader Market follower Full Line Generalist Imprese a rischio Quota di mercato *Il ritorno sul capitale investito dipende dal settore 24

Le caratteristiche Market Leader Allarga il mercato e la propria quota di mercato Difende la sua posizione e mantiene il suo status Market follower Imita le strategie Sviluppa e mantiene la sua posizione Se ha le risorse cerca di diventare challenger 25

Le caratteristiche Market Challenger Attacca il leader Attacca le imprese più deboli nella stessa posizione Attacca le imprese più forti Market Nicher Si specializza e domina un piccolo segmento Evita il confronto diretto con i più grandi 26