TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita e apprendimento Azioni riguardanti lo sviluppo di competenze strategiche. 1. Campagne di formazione per la forza vendita Come preparare un ottima tazzina di caffè espresso Quali gli interventi di manutenzione preventiva per il buon funzionamento delle attrezzature Obiettivi: trasmettere al cliente un adeguata cultura del caffè e sensibilizzarlo sugli accorgimenti tecnici per ottenere il meglio dal prodotto fornito dall azienda trasferire alla forza vendita, e in particolare al cliente, un attività di manutenzione preventiva in grado di ridurre le richieste di intervento, liberando risorse aziendali per interventi realmente gravi, permettendo così di razionalizzare una serie di costi legati all area manutenzione attrezzature 2. Creazione di un panel di esperti Creare un panel di persone interne ed esterne all azienda per effettuare valutazioni sui prodotti, fornire indicazioni al laboratorio qualità affinché possa individuare gli interventi possibili a livello di tipologia di miscele da utilizzare e a livello di processo produttivo Obiettivi migliorare la qualità del prodotto e la sua costanza nel tempo ridurre i costi di preparazione delle miscele che rappresentano una quota rilevante dei costi aziendali 3. Realizzazione di una campagna pubblicitaria Obiettivo aumentare la notorietà della marca rafforzando l immagine di un azienda con un ampia tradizione nel comparto 1
Azioni riguardanti lo sviluppo di tecnologie strategiche. 4. Investire in software di geo marketing Obiettivo indirizzare in modo più efficace la forza vendita nel processo di acquisizione dei clienti obiettivo 5. Investire in nuovo hardware Dotare la forza vendita di computer portatili di ultima generazione, in grado di dialogare in tempo reale con la sede Obiettivi velocizzare processi di acquisizione e di evasione degli ordini velocizzare situazioni pagamenti velocizzare situazione pratiche di finanziamento gestire in maniera pianificata le attività di manutenzione preventiva 6. Investire in nuovo software Dotare l area amministrativa di un software specifico per la gestione dei finanziamenti Obiettivi velocizzare le pratiche avere la situazione dei clienti in tempo reale 2
a. La mappa strategica del Mercato dei BAR 3. Una volta realizzata la mappa strategica si individuino le misure in grado di monitorare l attuazione della strategia. Prospettiva economico - finanziaria Per verificare gli effetti dell acquisizione dei clienti target Fatturato medio per cliente (Fatturato / n clienti) Margine di contribuzione medio per cliente (MdC /n clienti), in % e in valore assoluto Per verificare gli effetti delle politiche di manutenzione preventiva sulle attrezzature (effettuate dalla forza di vendita durante il giro delle visite settimanali e dai clienti sensibilizzati) Costi medi di manutenzione per cliente con attrezzature (Costi di manutenzione / n clienti con attrezzature) Per valutare l impatto economico complessivo della strategia Redditività del capitale investito (ROI = Risultato operativo / Capitale investito) 3
Prospettiva della clientela Per valutare la soddisfazione della clientela Indice di customer satisfaction (%) Indice di qualità del prodotto (%) Indice di notorietà della marca (%) Altri indici (valutati da società esterne di ricerca, con parametri relativi alla concorrenza): - n di reclami per tipologia (prodotti/attrezzature) - kg di prodotto resi dal cliente per tipologia - n di clienti per fascia di durata del rapporto (< 1 anno, 1 anno, > 2 anni) - n di recessi dal contratto per tipologia di clienti Per misurare la tempestività degli interventi di manutenzione n giorni di scostamento tra richiesta di manutenzione e intervento % di interventi di manutenzione effettuati oltre X giorni dalla richiesta Per verificare la velocità di erogazione dei finanziamenti n giorni di scostamento tra richiesta di finanziamento e effettuazione del finanziamento % di finanziamenti erogati oltre X giorni dalla richiesta Prospettiva dei processi interni Per verificare l acquisizione dei clienti target % dei clienti obiettivo sul totale dei clienti % nuovi clienti % di copertura dei BAR obiettivo potenziali Per valutare il livello di qualità del prodotto kg di prodotto che non hanno superato i test interni di qualità Per valutare la qualità del servizio Tempo medio di evasione delle pratiche di finanziamento Finanziamenti erogati / finanziamenti richiesti Finanziamenti erogati anno n / finanziamenti erogati anno n-1 Tempo medio di evasione delle pratiche di manutenzione per tipologia di intervento Monitoraggio situazione finanziaria dei clienti Per verificare il giro di visite settimanali % di clienti visitati dalla forza vendita per settimana 4
Prospettiva apprendimento e crescita Per verificare l effettivo rafforzamento della preparazione della forza vendita % della forza vendita che ha seguito almeno un corso di formazione % della forza vendita che segue con regolarità i corsi annuali di aggiornamento % dei clienti con attestato rilasciato dall azienda a seguito di un corso specifico di formazione Tasso di turnover della forza vendita Per monitorare la creazione panel di persone interne ed esterne all azienda n. interventi/indicazioni effettuati sulle tipologie di miscele da utilizzare n. interventi/indicazioni effettuati a livello di processo produttivo n. interventi/indicazioni effettuati anno n e/o anno n-1 Per verificare la realizzazione della campagna pubblicitaria Realizzazione campagna pubblicitaria entro il Per verificare l acquisizione software di geo-marketing Acquisizione software di geo-marketing entro il Pieno utilizzo del software entro il.. Per monitorare l investimento in nuovo hardware n computer portatili ultima generazione/ n. persone impiegate nella forza vendita Per monitorare l investimento in nuovo software Acquisizione software entro il Pieno utilizzo del software entro il.. 5
Alcune considerazioni di sintesi Dall analisi del caso emergono alcune considerazioni in merito allo strumento della Balanced Scorecard (BSC), considerazioni che possono essere sinteticamente raggruppate nei seguenti punti: - la BSC richiede capacità di analisi strategica e capacità di sintesi per individuare i FCS e le relazioni di causa-effetto fra le diverse prospettive analizzate; - costituisce uno strumento formidabile per rappresentare la strategia e quindi per comunicarla all organizzazione in modo semplice ed efficace; - sensibilizza il vertice aziendale nei confronti dei beni immateriali dell organizzazione (rapporti con i clienti, processi, banche dati, information technology, competenze, etc ), risorse che consentono lo svolgimento delle attività a livelli di performance sempre più elevati; - introduce parametri fisico-tecnici in grado di misurare, in anticipo, il raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari; - focalizza le risorse aziendali sulle attività/processi realmente critici per l attuazione della strategia; - permette la realizzazione di budget annuali perfettamente in linea con gli obiettivi / target definiti a livello di pianificazione strategica e quindi di BSC. Siamo quindi di fronte ad un architettura che, se integrata con gli obiettivi a livello individuale e con i sistemi di incentivazione, permette di realizzare un sistema di management perfettamente in linea con la strategia. Una strategia dunque non solo enunciata, ma resa operativa nelle attività quotidiane aziendali. 6