Il Sistema di Pianificazione e Controllo: apprendere dalle società quotate. I e requirements ie e t di Borsa Italiana
Premessa Borsa Italiana, nella Guida al Sistema di Controllo di Gestione, indica alcuni princìpi p base utili per migliorare la capacità di pianificare i propri obiettivi strategici e controllarne, giorno dopo giorno, il livello di raggiungimento. i Questi princìpi, i diventano vere e proprie regole di comportamento per le società che intendono quotarsi, ma sono soprattutto validi suggerimenti per una corretta gestione aziendale.
Obiettivo del Sistema di Controllo di Gestione Il sistema di controllo di gestione ha come obiettivo prioritario quello di aiutare i vertici aziendali a guidare l impresa verso i propri obiettivi strategici minimizzando i rischi di percorso e, in particolare, a compiere scelte funzionali alla creazione di valore economico. (tratto da Guida al Sistema di Controllo di Gestione Listing Guides di Borsa Italiana)
Elementi del sistema di controllo Organizzazione: Identificazione dei soggetti responsabili e chiara definizione di ruoli e responsabilità all interno dell organizzazione aziendale; Processi operativi: formalizzazione dei processi e delle procedure operative e in particolare dei ORGANIZZAZIONE processi di pianificazione e controllo; Sistemi informativi: Integrazione dei dff differenti sistemi informativi all interno dell azienda e del gruppo con un elevato CONTROLLO INTERNO (GOVERNANCE) livello di affidabilità; Controllo Interno: Insieme dei processi diretti a monitorare l efficienza delle operazioni aziendali, l affidabilità PROCESSI SISTEMI dell informazione finanziaria, il rispetto di OPERATIVI INFORMATIVI leggi e regolamenti, la salvaguardia dei beni aziendali. 4
Adeguatezza: Obiettivi del sistema e dimensioni di analisi; Soggetti responsabili; Capacità evolutiva del sistema. Adeguatezza e Affidabilità del Sistema di Controllo di Gestione Affidabilità: Formalizzazione del sistema di controllo; Struttura del sistema di reporting e completezza delle informazioni incluse nei report; Diffusione e timing dei report all interno della società; Integrazione con i sistemi informativi e affidabilità delle informazioni; Integrazione con i sistemi informativi ed informatici. 5
I Requirement di Borsa Italiana Completezza e fruibilità del sistema di reporting Presenza di un insieme adeguato di dimensioni di analisi (es. tipologia cliente, centri di costo, tipologie di prodotto/servizio, area geografica, canale di vendita) e variabili di monitoraggio che consentano al management una fruizione organica e correlata in modo selettivo alle intenzioni strategiche dell azienda. Diffusione i dell informazione i ai soggetti utilizzatori Il SCG deve identificare destinatari ed utilizzatori sia del sistema nel suo complesso che dei singoli report generati specificando il tipo e la gerarchia delle informazioni destinate ad ogni utilizzatore. Flessibilità e versatilità evolutiva Il SCG deve assecondare lo sviluppo dell azienda consentendo un adeguato livello di flessibilità nell elaborare informazioni od integrare fonti differenti. Formalizzazione Procedure: devono consentire agli utilizzatori di ottenere una chiara comprensione degli obiettivi, del funzionamento, dei destinatari delle informazioni e dei diversi soggetti responsabili delle singole componenti del sistema. Reporting: deve raccogliere ed organizzare in modo completo e strutturato le informazioni prodotte dal SCG Azioni i correttive: devono trovare una formalizzazione idonea ed un adeguata e uniforme diffusione ai livelli appropriati dell organizzazione aziendale. Completezza, p, frequenza e tempestività del sistema di reporting Il SCG deve essere impostato e strutturato in modo da garantire una corretta copertura informativa, adeguati livelli di frequenza e tempestività delle informazioni ai differenti destinatari. Automatizzazione ed integrazione con i sistemi informativi Possibilità di riconciliare le informazioni incluse nel reporting con le risultanze dei sistemi i informativi i aziendali (dati di natura economico-finanziaria Vs. contabilità generale, dati di contabilità analitica e dati previsionali Vs. dati consuntivi e contabilità generale) per garantirne l affidabilità e la confrontabilità nel tempo. 6
Il Sistema di Pianificazione e Controllo: apprendere dalle società quotate. L individuazione id io degli obiettivii e degli indicatori di prestazione
Qualità Brand Franchise Superiore superiore Posizionamento del portafoglio prodotti Rispetto delle esistente specifiche qualità Definiz ione del livello dei prezzi Definizione delle Gestione dei brand specifiche di reclami qualità Analisi della concorrenza prodotti Conoscenza dei parametri qualità dei Customer service best prodotti concorrenti in class con una logistica controllata Qualificazione Programma giovani reso dagli Sicurezza stabilimenti Etica, clima, cultura, comunicazione ed Job Rotation integrazione interna Sviluppo e Outplacement razionalizzazione del rapporto con i fornitori Sistema di Performance Management Leadership Organization Mercato, Clientela Recruiting Investimento pubblicitario per Sviluppo del portafoglio Efficienza del servizio interno Efficacia Industriale Innovazione Prodotto Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta pianificazione della produzione Percezione da parte della clientela del valore aggiunto dei prodotti Galbani Competitività delle forze vendita Innovatività dell approccio ai priorizzazione delle idee innovative delle forze vendita Concentrazione degli investimenti pubblicitari Definiz ione di una struttura produttiva flessibile Consolidamento Ottimizzazione della struttura di e penetrazione de i mercati attuali e funzionamento futuri Espansione geografica Valore Prospettiva Economica-Finanziaria ARPU Utilizzo Servizi Creazione di un listino unificato Valutazione dell Area Vendite Crescita dei volumi di vendita complessivi Alleanze con i Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Efficacia della DSI controllo delle proced ure Amministrazione Efficace Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 0% Costi acquisizione, operativi, tecnologie e risorse umane Qualità Brand Franchise Superiore superiore Posizionamento del portafoglio prodotti Rispetto delle esistente specifiche qualità Definizione del livello dei prezzi Definizione delle Gestione dei brand specifiche di reclami qualità Analisi della concorrenza prodotti Conoscenza dei parametri qualità dei Customer service best prodotti concorrenti in class con una logistica controllata Qualificazione Programma giovani reso dagli Sicurezza stabilimenti Etica, clima, cultura, comunicazione ed Job Rotation integrazione interna Sviluppo e Outplacement razionalizzazione del rapporto con i fornitori Mercato, Clientela Sistema di Performance Management Leadership Organization Recruiting Investimento pubblicitario per Sviluppo del portafoglio Efficienza del serviz io interno Efficacia Industriale Innovazione Prodotto Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta p ia nificazione della produzione Percezione da parte della clientela del va lore aggiunto de i prodotti Galbani Competitività delle forze vendita Innova tivi tà dell approccio ai priorizzazione delle idee innovative delle forze vendita Concentrazione degli investimenti pubblicitari Definizione di una struttura produttiva flessibile Consolidamento Ottimizzazione della struttura di e penetrazione dei mercati attuali e funzionamento futuri Espansione geografica Valore Prospettiva Economica-Finanziaria ARPU Utilizzo Servizi Creazione di un listino unificato Valutazione dell Area Vendite Crescita dei volumi di vendita complessivi Alleanze con i Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Efficacia della DSI controllo delle procedure Amministrazione Efficace Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Costi acquisizione, operativi, tecnologie e risorse umane Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 0% Qualità Brand Franchise Superiore superiore Posizionamento del portafoglio prodotti Rispetto delle esistente specifiche qualità Definizione del livello dei prezzi Definizione delle Gestione dei brand specifiche di reclami qualità Analisi della concorrenza prodotti Conoscenza dei parametri qualità dei Customer service best prodotti concorrenti in class con una logistica controllata Qualificazione Programma giovani reso dagli Sicurezza stabilimenti Etica, clima, cultura, comunicazione ed Job Rotation integrazione interna Sviluppo e Outplacement razionalizzazione del rapporto con i fornitori Mercato, Clientela Sistema di Performance Management Leadership Organization Recruiting Investimento pubblicitario per Sviluppo del portafoglio Efficienza del servizio interno Efficacia Industriale Innovazione Prodotto Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta p ia nificazione della produzione Percezione da parte della clientela del va lore aggiunto de i prodotti Galbani Competitività delle forze vendita Innovatività dell approccio ai priorizzazione delle idee innovative delle forze vendita Concentrazione degli investimenti p ubblicitari Definizione di una struttura produttiva flessibile Consolidamento Ottimizzazione della struttura di e penetrazione dei mercati attuali e funzionamento futuri Espansione geografica Valore Prospettiva Economica-Finanziaria ARPU Utilizzo Servizi Creazione di un listino unificato Valutazione dell Area Vendite Crescita dei volumi di vendita complessivi Alleanze con i Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Efficacia della DSI controllo delle procedure Amministrazione Efficace Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Costi acquisizione, operativi, tecnologie e risorse umane Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 0% Qualità Brand Franchise Superiore superiore Posizionamento del portafoglio prodotti Rispetto delle esistente specifiche qualità Definizione del livello dei prezzi Definizione delle Gestione dei brand specifiche di reclami qualità Analisi della concorrenza prodotti Conoscenza dei parametri qualità dei Customer service best prodotti concorrenti in class con una logistica controllata Qualificazione Programma giovani reso dagli Sicurezza stabilimenti Etica, clima, cultura, comunicazione ed Job Rotation integrazione interna Sviluppo e Outplacement razionalizzazione del rapporto con i fornitori Sistema di Performance Management Mercato, Clientela Leadership Organization Recruiting Investimento pubblicitario per Sviluppo del portafoglio Efficienza del serviz io interno Efficacia Industriale Innovazione Prodotto Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta p ia nificazione della produzione Percezione da parte della clientela del va lore aggiunto de i prodotti Galbani Competitività delle forze vendita Innovatività dell approccio ai priorizzazione delle idee innovative delle forze vendita Concentrazione degli investimenti p ubblicitari Definizione di una struttura produttiva flessibile Consolidamento Ottimizzazione della struttura di e pene trazione dei mercati attuali e funzionamento futuri Espansione geografica Valore Prospettiva Economica-Finanziaria ARPU Utilizzo Servizi Creazione di un listino unificato Valutazione dell Area Vendite Crescita dei volumi di vendita complessivi Alleanze con i Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Efficacia della DSI controllo delle procedure Amministrazione Efficace Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Costi acquisizione, operativi, tecnologie e risorse umane Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 0% Qualità Brand Franchise Superiore superiore Posizionamento del portafoglio prodotti Rispetto delle esistente specifiche qualità Definizione del livello dei prezzi Definizione delle Gestione dei brand specifiche di reclami qualità Analisi della concorrenza prodotti Conoscenza dei parametri qualità dei Customer service best prodotti concorrenti in class con una logistica controllata Qualificazione Programma giovani reso dagli Sicurezza stabilimenti Etica, clima, cultura, comunicazione ed Job Rotation integrazione interna Sviluppo e Outplacement razionalizzazione del rapporto con i fornitori Sistema di Performance Management Leadership Organization Mercato, Clientela Recruiting Investimento pubblicitario per Sviluppo del portafoglio Efficienza del servizio interno Efficacia Industriale Innovazione Prodotto Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta p ia nificazione della produzione Percezione da parte della clientela del va lore aggiunto de i prodotti Galbani Competitività delle forze vendita Innova tivi tà dell approccio ai priorizzazione delle idee innovative delle forze vendita Concentrazione degli investimenti p ubblicitari Definizione di una struttura produttiva flessibile Consolidamento Ottimizzazione della struttura di e penetrazione dei mercati attuali e funzionamento futuri Espansione geografica Valore Prospettiva Economica-Finanziaria ARPU Utilizzo Servizi Creazione di un listino unificato Valutazione dell Area Vendite Crescita dei volumi di vendita complessivi Alleanze con i Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Efficacia della DSI controllo delle procedure Amministrazione Efficace Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 0% Costi acquisizione, operativi, tecnologie e risorse umane Dalla strategia al Modello di Pianificazione e Controllo Partendo da quanto definito nel Piano Industriale in termini di Intenzioni e Obiettivi Strategici, l approccio si sviluppa nelle seguenti macroattività: Definizione dei fattori critici di successo e di rischio: Individuazione, per ciascun obiettivo strategico, dei fattori critici di successo e di rischio. Individuazione e classificazione dei KPI s: CorrelazioneC l i a ciascun fattore critico di successo e di rischio degli indicatori. Definizione di una matrice di posizionamento che consenta di determinare la rilevanza e la priorità di realizzazione di ciascun indicatore. Definizione del Modello di Pianificazione e Controllo: Indicatori o KPI Dimensioni di analisi Analisi di Profittabilità Crescita Crescita tramite continua innovazione Superare gli XX milioni di nel 007 ARPU Continua focalizzazione sui alto-spendenti Strategia Servizi Tecnologia Costi Intenzioni Strategiche Consolidamento della leadership nei servizi a valore aggiunto Leadership tecnologica nelle evoluzioni dell UMTS Obiettivi i strategici t i e azioni i implementative ti Sostenere la crescita dell arpu da xx nel 005 a yy nel 009 Diventare leader della mobile tv Proseguire nel roll-out della rete Definizione dei fattori critici di successo e di rischio Individuazione e classificazione dei KPI s DefinizioneCreazione Modello di Mappe Pianificazione Strategiche e Controllo Ottimizzazione della struttura di costo Ridurre i prezzi di interconnesione 8
Proclamazione strategica e fattori critici di successo Qualità Superiore Brand Franchise superiore Innovazione Prodotto Competitività delle forze vendita Alleanze con i Rispetto delle specifiche di qualità Definizione delle specifiche di qualità Customer service best in class Gestione dei reclami Programma giovani Etica, clima, cultura, comunicazione ed integrazione interna Outplacement Sistema di Performance Management Posizionamento i del portafoglio prodotti esistente Definizione del livello dei prezzi Analisi della concorrenza Conoscenza dei parametri qualità dei prodotti concorrenti Qualificazione Sicurezza Job Rotation Recruiting Investimento pubblicitario per brand Sviluppo del portafoglio prodotti Efficienza del servizio interno reso dagli stabilimenti Sviluppo e razionalizzazione del rapporto con i fornitori Miglioramenti costanti del prodotto Sviluppo di una corretta pianificazione della produzione Percezione da parte della clientela del valore aggiunto dei prodotti priorizzazione delle idee innovative Concentrazione degli investimenti pubblicitari Definizione di una struttura produttiva flessibile Ottimizzazione della struttura di funzionamento Innovatività dell approccio ai delle forze vendita Crescita dei volumi di vendita complessivi Consolidamento e penetrazione dei mercati attuali e futuri Creazione di un listino unificato Valutazione delle risorse dell Area Vendite Efficacia della DSI controllo delle procedure Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale Efficienza i del controllo di gestione Efficienza dei processi tipici della funzione Incremento dei volumi del 8%, del fatturato del 0%, e del GM del 5% Leadership Organization Efficacia Industriale Espansione geografica Amministrazione Efficace 9
Fattori critici di successo e Indicatori di Prestazione (KPI s) Programma new hired Grado di successo del programma di assunzioni previste a budget Turnover progressivo sulle nuove assunzioni negli ultimi tre anni Qualificazione Numero di risorse oggetto di training sul totale risorse (Indice di copertura) % di ore di training Numero di proposte di riallocazione effettuate sul totale risorse oggetto di outplacement Numero di contenziosi anno e percentuale di contenziosi sul numero di risorse Outplacement erogate per funzione, per qualifica nell anno sul totale ore erogate Ore medie di training erogate per risorsa per funzione nell anno Numero di rifiuti delle risorse oggetto dell outplacement l t vs le proposte % di risorse collocate attraverso l outplacement di cui: % ricollocazione interna % ricollocazione esterna Job Rotation Età media e livello di scolarizzazione delle risorse Indice di job rotation sul totale risorse Sicurezza Indice di gravità dei sinistri Numero di iniziative organizzate nel corso dell anno inerenti la sicurezza Investimenti sulla sicurezza sostenuti verso quanto previsto (budget) Indice di formazione sulla sicurezza Indice di frequenza dei sinistri Indice di Career Path sul totale risorse % di spostamenti realizzati verso quelli previsti Turnover annuo per funzione differenziato tra dirigenti, quadri e impiegati ed analisi dei risultati Implementazione del sistema di Performance Management Etica, clima, cultura, comunicazione interna ed integrazione Numero di riunioni istituzionali per funzione ore dedicate a progetti misti suddivisi per unità organizzativa Numero di progetti gestiti con team misti Numero di risorse impiegate sui progetti gestiti con team misti suddivisi per unità organizzativa % di copertura del sistema di valutazione sul totale coinvolte nel progetto Ritardo/anticipo nei tempi di implementazione effettivi verso quelli previsti Customer surveys periodici sulla soddisfazione del sistema di BP.M. ed analisi dei risultati Recruiting Internal Surveys sul clima aziendale e sul livello di comunicazione ed analisi dei risultati % di provvedimenti disciplinari presi nell anno sul totale della popolazione Numero di eventi fraudolenti verificatisi in azienda nell anno Leadership Organization Costi sostenuti per il recruiting verso quelli previsti a budget Tempo intercorrente fra le richieste di assunzione e le lettere di assunzione per categoria Tempo intercorrente fra la definizione del profilo e l avvio dell azione di recruiting 0
Modello di Pianificazione e Controllo - La selezione dei KPI s Importanza Ponderata LEADERSHIP ORGANIZATION KPI FATTORI CRITICI Implementazione di un Sistema di Performance Management,5 5 Etica, clima, cultura, comunicazione i ed 4 integrazione 5 6 4 6 7 4 075 0,75 4 5 Outplacement - 7 Sicurezza 4 4 0,5 4 5 4-5 5 Qualificazione delle risorse 0,5 0 4 Nota: i Kpi evidenziati da un rettangolo nella legenda sono stati definiti dal management come prioritari in una visione di tipo direzionale. Per ciascuno degli indicatori dovrà essere determinata la relazion e costo/beneficio 5 Reperibilità dei Dati 4 Job Rotation Recruiting Programma Giovani
Modello di Pianificazione e Controllo - Le dimensioni di analisi ACQUISTATO SOCIETÁ REPARTO CANALE Natura Holding Gruppo Dimensione principale Classe Sotto-classe Sub Holding Reparto TURNO Dimensione alternativa/attributo Gruppo Tipo Società CENTRO DI COSTO Sotto-Tipo Macchina QUALITA Turno Qualità Gruppo Categoria Centro Area Funzione Famiglia Linea Centro Codice Codice Sotto-Tipo Tipo PRODOTTO Categoria Tipo Codice KPI s Lotto IC/Terzi Spedizione Gruppo Grandi Impegni Codice Origine Diametro LOTTO CLIENTE CONDIZIONE DI SPEDIZIONE GRANDI IMPEGNI Sotto- Gruppo Regione Magazzino Gruppo Gruppo Vettore Paese Paese Gruppo Area Strategici Area Gruppo Tipo DIAMETRO IC/Terzi FORNITORE MEZZO DI SPEDIZIONE FORNITORI GEOGRAFIA FORNITORI STRATEGICI GEOGRAFIA DI DESTINAZIONE MAGAZZINO
Modello di Pianificazione e Controllo Le analisi di profittabilità
Le componenti del Sistema di Controllo di Gestione Il Controllo di Gestione deve consentire di interpretare e gestire i cambiamenti ambientali, prevenire il sorgere di rischi per l azienda e indirizzare il comportamento dell organizzazione in modo coerente rispetto alle intenzioni strategiche espresse nel piano industriale. Questo sistema deve consentire ai vertici aziendali di posizionare l impresa nel tempo e nello spazio competitivo al fine di cogliere le eventuali inadeguatezze con possibili pregiudizi per i risultati economici, patrimoniali e finanziari della Società. Il Sistema di Controllo di Gestione (SCG) è quindi l insieme strutturato e integrato di oggetti di controllo (cosa controllare) e strumenti di controllo (come controllare) Oggetti di Controllo Strumenti di Controllo Indicatori & Metriche Timing e diffusione Organizzazione & Processi (GRC) Sistemi Informativi Viste Logiche di analisi Impianto contabile 4
Il Sistema di Pianificazione e Controllo: apprendere dalle società quotate. L D e Dili e e l i te La Due Diligence sul sistema di Pianificazione e Controllo
Verifica dei dati finanziari alla base del Piano Industriale EMITTENTE T E T E SPONSOR S O INPUT PROCESSI E PROCEDURE DI PIANIFICAZIONE STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE (BUDGET E FORECAST) PIANO STRATEGICO Strategia realizzata e Intenzioni strategiche Piano d azione (impatti economici finanziari con tempistica, Investimenti,...) PROCESS SO STRATEGIA REALIZZATA INTENZIONI STRATEGICHE ACTION PLAN IPOTESI DATI FINANZIARI PROSPETTICI AS IS: risultati raggiunti o in corso di realizzazione TO BE: Tempistica, impatti economico/finanziari, investimenti da realizzare, impatto organizzativo, ipotesi e dati economico finanziari i i prospettici i SOSTENIBILITA FINANZIARIA Segnalazione correzioni DUE DILIGENCE - BUDGET COERENZA ATTENDIBILITA OUTPU UT PIANO INDUSTRIALE (qualitativo e quantitativo) COMFORT LETTER BUDGET 6
Verifica dell adeguatezza ed affidabilità del SCG EMITTENTE T E T E SPONSOR S O INPUT PROCESSI E PROCEDURE INTERNE AFC STRUMENTI TECNICO CONTABILI (CoAn e CoInd) ATTUALE MODELLO E SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE (SCG) PIANO INDUSTRIALE - QMAT Value Chain aziendale: fasi generazione valore Fattori di successo (FCS) & Fattori di rischio (FCR) SO PROCES ASSESSMENT tecnico analitico: Organizzazione (responsabili SCG ruoli e responsabilità) Componenti SCG: modello, processi di pianificazione e controllo, FCS & FCR Strumenti tecnico contabili Reporting periodico economico finanziario patrimoniale e operativo Sistemi Informativi: affidabilità e capacità evolutive Aree Critiche - Miglioramento / Adeguamento Valutazione di ADEGUATEZZA DUE DILIGENCE SCG Valutazione di AFFIDABILITA OUTPU UT DOC. DESCRIT. INTERNO SUL SCG MEMORANDUM (SEZIONE I) MEMORANDUM (SEZIONE II) COMFORT LETTER SCG 7
Verifica dell adeguatezza ed affidabilità del SCG Vlt Valutazione diadeguatezza Vlt Valutazione diaffidabilita L approccio metodologico adottato, è il seguente: Recepimento degli obiettivi strategici e dei Fattori Critici di Successo (FCS) e Fattori Critici di Rischio (FCR) legati ad ogni obiettivo strategico; Recepimento dei processi critici di business significativi per il raggiungimento di obiettivi strategici e mitigazione dei rischi; Recepimento dell attuale set di indicatori di prestazione (KPI s), dimensioni di analisi ed analisi di profittabilità e confronto con quelli potenzialmente associabili ai singoli processi, di cui al punto sopra, ed oggetto del monitoraggio; Valutazione delle potenzialità evolutive del SCG in funzione del Piano Industriale, dei possibili cambiamenti di contesto o di eventuali aree considerate come migliorabili. L approccio metodologico adottato, è il seguente: Analisi delle procedure operative e dei controlli a tutela dei processi di Pianificazione e Reporting; Analisi delle procedure di controllo poste in essere per garantire l affidabilità dei dati prodotti, la rintracciabilità delle fonti alimentanti ed il non ripudio delle informazioni; Verifica del processo di riconciliazione tra contabilità Gestionale e Civilistica e del Closing The Books; Verifica di ruoli e responsabilità della funzione Sistemi Informativi; Analisi dell adeguatezza dei sistemi transazionali di base (ERP, CRM,...) e dell integrità del flusso alimentante i sistemi di Pianificazione e Reporting; Analisi dei controlli generali EDP e, in particolare, verifica delle procedure di Disaster Recovery e Business Continuity e delle guidelines relative alla conservazione ed alla sicurezza dei dati. 8
Alcuni Spunti di Riflessione. L approccio metodologico utilizzato nei processi di quotazione sia per la Redazione del Piano Industriale che per la documentazione del Sistema di Controllo di Gestione e di Controllo Interno. Le tecniche di Due Diligence del Piano Industriale e del Sistema di Controllo di Gestione e di Controllo Interno Sono applicabili ad ogni azienda che, indipendentemente dal fatto che sia prossima ad un IPO, intenda: Formalizzare e descrivere le proprie p strategie e valutarne gli effetti economico-patimoniali Valutare l allineamento del proprio processo di Pianificazione e Controllo rispetto alla proclamazione strategica Verificare l affidabilità del flusso informativo e delle procedure operative a supporto del proprio Sistema di Controllo di Gestione e di Controllo Interno 9
Matricole - Referenze 0
Reply Consulting Contacts Luigi Luoni Managing Partner l.luoni@reply.it Fabrizio Alberton falberton@replyit f.alberton@reply.it Marco Cossutta m.cossutta@reply.it Jacek Frysztacki j.frysztacki@reply.it