Processi e strumenti per l innovazione L innovazione richiede cambiamenti strutturali tesi a cogliere le sinergie tra cliente, azienda e partner esterni, attraverso un approccio sistemico di processi tra loro connessi, mirati alla generazione di valore Busacca & Associati 46 L a ricerca di innovazione non è affidata al caso: sono rari i prodotti e i business innovativi generati per casi fortuiti e comunque non duplicabili. L impresa innovativa dispone di un processo strutturato e finalizzato alla risoluzione dei problemi del cliente, basandosi su soluzioni originali e al contempo economicamente sostenibili. Il processo che muove dalle idee elementari e arriva al lancio sul mercato del nuovo prodotto è per definizione un processo atipico - fuori dagli schemi - che fornisce soluzioni creative ai problemi del cliente. Tale processo necessita, da un lato, di un focus continuo sui problemi e sulle aspettative del cliente e, dall altro, di aderenza alle competenze e alla struttura organizzativa che costituiscono l orizzonte strategico aziendale. In tale contesto la generazione del valore risiede nella definizione di offerte in linea con i bisogni (e i problemi) del cliente; tali bisogni sono caratterizzati, filtrati e classificati da una struttura organizzativa flessibile e dinamica, che ha il compito di garantire il time to market delle nuove soluzioni di business.
Processi e strumenti per l innovazione La progettazione di un efficace processo di innovazione richiede all impresa chiare risposte ai seguenti quesiti chiave: Quali gli strumenti per selezionare idee innovative? Quale la struttura organizzativa per la gestione del rischio? Come individuare il valore dell innovazione? L articolo sintetizza il modello Busacca & Associati del Processo di Innovazione, dettagliando l excursus dell idea di prodotto dalla sua prima manifestazione fino al lancio sul mercato della nuova soluzione di offerta. Innovazione: un investimento ad alto rischio Nonostante la congiuntura economica sfavorevole, gli investimenti in R&S in Occidente hanno registrato tassi di crescita costanti: tra il 1998 e il 2004 le imprese europee hanno incrementato gli investimenti del 6% circa, sia in ricerca diretta (di prodotto), sia in ricerca mediata (formazione, innovazione di processo, investimenti in strutture, strumenti hardware e software di supporto). La figura seguente evidenzia lo sforzo che le imprese statunitensi ed europee hanno profuso negli ultimi anni nel miglioramento della propria abilità nell innovare. Investimenti in ricerca e sviluppo nei Paesi europei INCREMENTO DI SPESA IN R&S NEI PRINCIPALI PAESI UE - valori % su dati European Innovation Scoreboard, periodo 98-04 - + 18,5% + 18,0% Media UE: 5,6% +7,0% + 6,7% + 5,2% + 3,9% + 3,5% + 1,2% PRINCIPALI DRIVER SVILUPPO RICAVI - interviste a 842 imprese UE/USA, periodo 05 - Finlandia Danimarca Germania Spagna Belgio UK Italia Francia Abilità nell innovare Skill professionali 87% 82% Riduzione costi Alleanze strategiche 79% 60% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati European Innovation Scoreboard 2005 e Confindustria Base: 2004-2005; interviste ad un campione di 842 aziende UE, USA, Cina e Giappone 47
CARTESIO Tuttavia, l elevato livello di investimento non giustifica di per sé la sussistenza di performance di valore: la numerosità dei brevetti lanciati e la spesa in R&S non hanno infatti correlazione con il tasso di incremento dei ricavi da nuovi prodotti. Performance di valore rispetto al numero di brevetti lanciati in USA - delta percentuale ricavi 99-04 su numero brevetti posseduti - ALTO SPENDENTI vs BASSO SPENDENTI IN R&S IN USA - tassi di crescita ricavi 99-04; dati US Federal Patent Office - Settore Aerospaziali Automotive <40 brevetti (*) >40 brevetti (*) 11,8% 6,7% 6,3% 6,5% Chimica 7,8% 4,7% THE PERFORMANCE DISCONNECT Elettronica Beni di consumo Farmaceutiche Manifatturiere TLC, ICT 11,5% 5,3% 4,5% 7,3% 14,1% 5,5% 6,4% 3,3% 10,7% 9,7% y = 0.00116x + 0.0832 R 2 = 0.0079 (*) numero brevetti lanciati nel 2004 Source: innovation Global 1000 Magazine Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati US Federal Patent Office e Innovation Global Magazine 2005 Base: 2004 Non è dunque sufficiente effettuare un elevato investimento se non esiste una soluzione organizzativa in grado di farlo fruttare: innovare è la capacità di soddisfare continuamente le necessità (espresse o latenti) dei propri clienti, attuali e potenziali, tramite nuovi prodotti o servizi. Pertanto il successo nei processi di innovazione consiste nella capacità di coniugare perfettamente la creatività e le nuove idee con l organizzazione e il metodo più appropriati a realizzarle e a generare profitti. Solo in questo modo sarà possibile cogliere appieno le opportunità della scienza e della tecnologia. Le best practice dell innovazione riescono a mantenere elevato il livello delle performance dell investimento in R&S mediante una costante ricerca di flessibilità organizzativa e di gestione della conoscenza, in termini sia di acquisizione delle informazioni di mercato, sia di formazione mirata del personale. 48
Processi e strumenti per l innovazione Strumenti organizzativi dedicati all innovazione Best Practice UE Media UE I LEADER DELL INNOVAZIONE : Processo di innovazione codificato in struttura 50% 100% analizzano idee e temi a livello di board almeno trimestralmente R&S: funzione integrata nell alta direzione 55% 90% implementano idee innovative a costi inferiori ( -177% vs media) Coinvolgimento dei Top Manager nei Team per l innovazione 50% 85% analizzano con maggiore continuità dati di customer satisfaction (80% vs 37% media) Gruppi misti dipendenti + esperti esterni per vaglio periodico idee e soluzioni 56% 90% sono leader nel time to market (22% vs 11% media) Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Il Sole 24 Ore e Confindustria su aziende Best Innovator in UE Base: Dicembre 2005; valori percentuali riferiti a 305 interviste dirette Le strategie di innovazione perseguono obiettivi di ottimizzazione di prodotto e di processo attraverso la gestione sistematica di ogni fase del ciclo di acquisto/ uso/abbandono. In questo contesto, le best practice mostrano i seguenti capisaldi strategici: ricerca focalizzata sin dall inizio sulle specifiche esigenze del cliente; coinvolgimento dei clienti e dei fornitori nel processo; conferimento al dipendente del ruolo di esperto interno; chiarezza nella comunicazione della mission al personale (ad esempio mediante eventi e sistema incentivante); ben codificati momenti di formazione specifica a tutti i livelli. In buona sostanza, l efficienza nell innovazione implica la ricerca sistematica di una coerenza tra strategia e struttura, bilanciando le esigenze del cliente, il supporto di esperti esterni, il coinvolgimento dei dipendenti e il commitment della struttura. 49
CARTESIO Driver dell innovazione MERCATO STRATEGIA Soluzione innovativa KNOW-HOW RISORSE ORGANIZZAZIONE COERENZA STRATEGIA / STRUTTURA L ascolto del cliente alla base dell innovazione La ricerca dell innovazione implica uno sforzo di raccolta e selezione delle idee all esterno della struttura organizzativa in essere. Infatti, per definizione, innovare significa fornire una soluzione fuori dagli schemi a problemi del cliente non risolti altrimenti. In particolare, l innovazione rappresenta sempre una risposta a esigenze che: non sono ancora precisamente percepite; sono timidamente segnalate attraverso i tracking di soddisfazione e insoddisfazione; sono oggetto di reclami di fronte a soluzioni (di prodotto o di servizio) sempre meno in linea con le aspettative. 50
Processi e strumenti per l innovazione La figura riporta la value chain dell innovazione, il cui valore è espresso in termini di ricavo proveniente dal cliente pienamente soddisfatto e quindi fedele. Questo comporta, come vedremo in seguito, la costruzione di un processo per l innovazione necessariamente customer driven. Customer value chain: innovazione = valore Innovazione Valore Prezzo Soddisfazione dei clienti Loyalty dei clienti Risultati aziendali Valore per gli azionisti Ancorare le soluzioni innovative all ascolto del cliente garantisce concretezza al processo (evitando pericolose fughe in avanti) e definisce il valore dell innovazione come il valore effettivamente conferitogli dal cliente finale. Tale valore è basato sui benefici ricavati a fronte del prezzo pagato. Occorrerà ricercare la soluzione da implementare immedesimandosi nel cliente per ciò che concerne: aspettative, in termini di attese concrete generate dall osservazione di quanto disponibile sul mercato (competitor) o per analogia con business contigui (potenziali prodotti sostitutivi); esigenze, in termini di problemi rilevati a fronte di soluzioni parziali o inesistenti. Gli ambiti di intervento per il processo di innovazione sono classificabili secondo la matrice illustrata nella figura successiva. 51
CARTESIO Posizionamento strategico delle azioni per l innovazione Valore per il Cliente: Benefici Problemi Prezzo ASPETTATIVE Basse Alte Soluzioni: Di base Valore: Basso Focus: Benefici da creare Soluzioni: Accessorie Valore: Nullo Focus: nd Soluzioni: Follower innovative Valore: Medio Focus: Benefici da incrementare Soluzioni: Uniche Valore: Alto Focus: Problemi da risolvere Marginali ESIGENZE Importanti Il processo aziendale che supporta l innovazione è, quindi, un processo iterativo che coinvolge attivamente clienti, azienda ed esperti, questi ultimi intesi, a seconda dei casi, come fornitori, dipendenti, istituzioni o ricercatori. Macro-attività del processo di innovazione Definizione alternative 5. logiche CLIENTI 8. Concept test 11. TEAM INTERNI PRODOTTO ESPERTI SPUNTI E IDEE INNOVATIVE DEFINIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO SVILUPPO TEST E LANCIO Pur essendo un processo iterativo, la necessità di innovazione entra generalmente in azienda mediante i tracking di soddisfazione: spesso è la percezione del problema ad avviare una riflessione sistematica sulla necessità di un riadeguamento 52
Processi e strumenti per l innovazione del portafoglio di offerta o di un processo chiave. Si pensi, ad esempio, al lancio dell innovativo cambio automatico di BMW, stimolato dai carenti livelli di soddisfazione rilevati sulle vetture delle Serie 5 e 6. I clienti maggiormente proattivi nella segnalazione dei problemi sono stati coinvolti, successivamente, in un gruppo di studio dedicato, dal quale è scaturita la prima idea del nuovo cambio automatico. Le best practice dell innovazione dedicano risorse e tempo all acquisizione di spunti dal cliente in tutte le fasi del processo di selezione, realizzazione e lancio. Il tracking di soddisfazione è pertanto integrato da un panel di clienti al quale sottoporre ipotesi di prodotto/servizio e dal quale raccogliere indicazioni preziose. Il panel di clienti, nella sua versione on line, garantisce una presenza costante dalla quale ricavare suggerimenti e alla quale sottoporre i primi concept. Il panel può essere composto da: clienti Best Innovator, come nel caso degli Chef Barilla; clienti Heavy User reclutati nell ambito dei programmi di fidelizzazione e loyalty, come nel caso di British Airways; campioni rappresentativi dei target standard, come nel caso di Procter & Gamble. In tutti questi casi, i clienti vengono stimolati a fornire il proprio contributo di idee e le loro esperienze d uso da inserire nel processo, che iterativamente scremerà la soluzione vincente facendone un idea di business. Strumenti di ascolto clienti e contributi al processo d innovazione Early adopter TRACKING Definizione alternative Eavy user 1. 5. logiche 8. Concept test 11. SODDISFAZIONE PANEL CLIENTI Profili comportamentali RICERCHE Esigenze & Problemi Suggerimenti Modifiche & miglioramenti Test PRODOTTO SPUNTI E IDEE INNOVATIVE DEFINIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO SVILUPPO TEST E LANCIO 53
CARTESIO La selezione dell innovazione: il vaglio dell esperto Il ruolo del panel di clienti è quello di contribuire all individuazione degli ambiti di riferimento per la definizione delle idee innovative. Il cliente, infatti, è stimolato a sollevare problemi d uso, a confrontare la percezione del livello di servizio dei competitor, a manifestare aspettative e offerte ideali. In buona sostanza, ciò che ci si aspetta dal panel di clienti non è la precisione nell esplicitare il problema, né la chiarezza della soluzione, ma solo la copiosità di casi concreti e di spunti di riflessione. Ciò che emerge dal panel sarà poi sottoposto al vaglio di esperti che effettueranno una prima scrematura in termini di aderenza sia alle evoluzioni tecnologiche sia alla struttura organizzativa aziendale. In tale contesto, è possibile individuare un Innovation Club, solitamente composto da: esperti esterni: enti di ricerca istituzionali, ambiti accademici e opinion leader. Si pensi ad esempio al caso Indesit Company, che ricorre a un panel on line di accademici internazionali ai quali sottopone periodicamente idee e spunti rilevati dall ascolto del cliente; dipendenti opinion leader: i dipendenti sono spesso inseriti nell Innovation Club in quanto rappresentano la memoria storica dell azienda - spesso del settore - e, rispetto agli elementi esterni, garantiscono l aderenza delle proposte ai punti di forza aziendali. È il caso del Nutritional Advisory Board di Barilla, nel quale dipendenti ed esperti hanno il compito di garantire aderenza agli standard nutrizionali aziendali; clienti lead user: i clienti maggiormente proattivi sono estratti dal panel di clienti e inseriti nell Innovation Club con risultati spesso molto positivi. 3M, ad esempio, ricorre spesso ai clienti lead user selezionati dal panel web e affiancati periodicamente a dipendenti ed esperti esterni; fornitori: i fornitori partecipano all Innovation Club nel caso di soluzioni technology intensive, dove il rischio di innovazione sarebbe difficilmente sopportabile da un solo soggetto. Si pensi alla soluzione del cambio automatico della Serie 6 BMW, in cui i fornitori hanno analizzato con la società problemi e idee provenienti dal panel di clienti e hanno sviluppato in partnership il nuovo cambio. Nella realtà dei casi è possibile riscontrare tutti o solo parte degli attori elencati, spesso definiti con terminologie variabili da settore a settore e da azienda ad azienda (Partner Board, Leading Partner, Tecnology Club, Innovation Club, 54
Processi e strumenti per l innovazione eccetera). Tuttavia, le best practice hanno sempre un gruppo di esperti che si occupa della selezione e del test dell idea, a garanzia della concretezza della soluzione e, in ultima istanza, a riduzione del rischio generale connesso all innovazione. Il processo di scrematura delle idee è rappresentato nella figura seguente, dove si evidenzia il ruolo del panel di clienti e dell Innovation Club in un reciproco scambio di soluzioni, sino a distillare l idea chiave che andrà a costituire la soluzione di business. Strumenti di ascolto e contributi al processo di innovazione ASCOLTO CLIENTE Esigenze & Problemi Suggerimenti Modifiche & miglioramenti Tecnologia Processi Idee cross Off. integrate ASCOLTO ESPERTI TRACKING CS PANEL CLIENTI PANEL ESPERTI INNOVATION CLUB ESTERNI POSIZIONAMENTO RICERCA ALTERNATIVA DEFINIZIONE CONCEPT STRATEGICO PRODOTTO/SERVIZIO RICERCHE Test Co-marketing Reti di vendita Packaging Brand TEST E LANCIO PRODOTTO 3M MOSTRA COME L ASCOLTO DEL CLIENTE INCREMENTI IL SUCCESSO DEL PRODOTTO 3M, leader nell innovazione, è dotato di un panel di clienti rappresentativo dei differenti settori di attività. Tramite un network dedicato, vengono selezionate di volta in volta figure professionali - Lead User - che affiancano gli staff tecnici nello sviluppo di nuovi prodotti. 55
CARTESIO Rilevazione problemi Definizione trigger di D Conjoint Analysis Concept/Lancio Ricavi da vendite di prodotti medicali - valori in milioni di $ - PANEL CLIENTI PANEL CLIENTI PANEL CLIENTI rappresentativo rappresentativo rappresentativo fisico fisico Conjoint su caratteristiche e prezzo ricerche standard ricerche standard blind test concept test 146 Health / Center Partnership 18 prodotti non sviluppati con Lead User prodotti sviluppati con Lead User Università/Istituzioni - - Esperti - Fornitori fisico (permanente) - Fornitori - Lead User fisico (permanente) Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su sito ufficiale e dati di bilancio 3M Base: 2004 La generazione del business: un processo integrato La figura che segue sintetizza alcuni success case riportando il principale driver di successo, evidenziandone lo strumento di ascolto che ha fatto la differenza rispetto ai competitor ed esplicitando i principali risultati raggiunti. Le best practice creano valore capitalizzando strumenti e processi di innovazione AZIENDA PRODOTTO DESCRIZIONE DRIVER DI SUCCESSO RISULTATI APPL E Steri-Drap Prodotto medico-chirurgico per prevenire infezioni post-operatorie Clienti selezionati da panel on line hanno partecipato allo sviluppo del prodotto come lead user Incremento delle vendite di 10 volte a seguito di modifiche proposte dai Lead User ipod e itunes Device e portale per fruire Il continuo ascolto del cliente sulle 14 milioni di ipod venduti di contenuti digitali community on line sele zi ona nuo ve in 3 mesi idee e definisce i restyling I problemi del vecchio cambio sono Serie 5 e Cambio automatico a +40% nelle vendite della Serie 6 stati risolti grazie alla collaborazione controllo elettronico Serie5 e Serie6 tra team interno e panel di esperti L'idea è stata generata dal ActiCaf Barretta energetica al panel di clienti insieme al +7% di incremento delle Gusto di Caffè team di esperti interno ve ndite Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su siti ufficiali e interviste dirette Base: Febbraio 2006 56
Processi e strumenti per l innovazione La finalizzazione degli strumenti di ascolto necessita di un processo integrato la cui continuità è garantita dal PMO (Project Management Office), realizzato da team interni interfunzionali. Il processo standard dell innovazione può essere così riassunto: 1. Individuazione del problema attraverso i tracking di soddisfazione 2. Brainstorming del panel di clienti e suggerimento delle possibili aree di intervento 3. Prima selezione da parte dell Innovation Club 4. Test delle caratteristiche chiave di un ipotetica soluzione da parte del panel di clienti 5. Realizzazione di analisi quantitative, come la conjoint analysis 6. Costruzione dei prodotti test da parte dell Innovation Club 7. Concept test e lancio definitivo L intero processo richiede una rigida struttura di controllo delle tempistiche, delle attività e degli output da parte di team aziendali definiti e scelti dall alta direzione, garante interna del time to market. Ne è esempio il processo di definizione dell ipod della Apple: la prima idea è stata appannaggio dell Innovation Club (Apple Work-Lab), che ha sottoposto al panel di clienti una serie di soluzioni sino a pervenire al prodotto così come lanciato nel 2001. Tutto il processo è stato rigidamente controllato a livello di board e integrato da team interni che hanno garantito il PMO dell innovazione. 57
CARTESIO Work Lab e partnership, le leve per il successo di ipod/itunes RILEVAZIONE PROBLEMI DEFINIZIONE TRIGGER DI D CONJOINT ANALYSIS CONCEPT/LANCIO PANEL CLIENTI rappresentativo Interviste on line PANEL CLIENTI rappresentativo Focus in demo aerea PANEL CLIENTI rappresentativo Conjoint su caratteristiche e prezzo ipod/itunes Tech Lab Idee nuovi prodotti Adeguamento prodotti Ricerche standard Ricerche standard Blind test Concept test Work Lab Partnership - Università/Istituzioni -Fornitori -Esperti Fisico (permanente) -Fornitori -Esperti Interviste on line Fisico (bimestre) Panel rappresentativi e costantemente attivi via web e in demo area. Work Lab e partnership costituiti da ambienti accademici, esperti e fornitori Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su sito Apple, stampa istituzionale e interviste dirette Base: Febbraio 2006 Il rischio connesso all innovazione è abbastanza elevato; del resto il top manager mette in preventivo un certo numero di insuccessi ed è consapevole che il cash flow di un nuovo prodotto è necessariamente negativo per i primi esercizi. Il ruolo del team aziendale nell analisi di sostenibilità economico-finanziaria dell intero processo risulta pertanto strategico. A ogni modifica delle caratteristiche del prodotto finale è necessario sviluppare una metrica di controllo che permetta di assicurare con costanza il ricalcolo degli impatti economici. A questo proposito, una recente ricerca (European Innovation Scoreboard 2005) ha proposto il modello della catena del valore dell innovazione, che valuta le variazioni del profitto complessivo analizzando l impatto economico delle singole fasi elementari. 58
Processi e strumenti per l innovazione Catena del valore dell innovazione e principali strumenti - quota delle fasi di attività sui ricavi da nuovi prodotti - Ascolto del cliente 30% Business & technology intelligence 7% Gestione portafoglio prodotti 20% Gestione tecnologia 25% 18% Sviluppo e lancio prodotto Monitoraggio post-lancio PROFITTO Coinvolgimento risorse esterne ed interne Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati European Innovation Scoreboard 2005 - Commissione europea Base: 2005; interviste a un campione di 842 aziende UE, USA, Cina e Giappone Mentre nella realtà aziendale la presenza di sistemi di ascolto della clientela può essere facilmente verificata, la costruzione e la gestione della catena del valore dell innovazione risultano più complesse da implementare, ma sono di fondamentale importanza per il lancio di una soluzione veramente generatrice di business. Tale catena rappresenta l elemento centrale del PMO aziendale e, al contempo, costituisce la metrica di riferimento per tutti gli attori in gioco, sia interni sia esterni. SOFTWARE PER LA GESTIONE DELLE IDEE Le best practice supportano il processo di innovazione con software ad hoc per la catalogazione e la veicolazione delle idee. E il caso della Nestlé, che fa affidamento su un efficiente Idea Management System in grado di garantire: 1. Flusso e procedure chiare agli stakeholder 2. Feedback sulle idee implementate 3. Estensione a esperti, istituzioni, clienti e fornitori 59
CARTESIO Nestlé è supportata dal software Imaginatik, personalizzato in base ad output e attività Conclusioni: innovazione è ascolto L articolo ha evidenziato come l innovazione rappresenti una soluzione originale ai problemi del cliente. Le sue caratteristiche di fondo riguardano il legame a specifici bisogni del cliente - più o meno latenti - e il fatto di non esser generata dalla struttura organizzativa istituzionale. Le best practice si caratterizzano per un processo stabilmente votato alla ricerca dell innovazione, basato sull ascolto del cliente e sul contemporaneo vaglio del parere di esperti e partner (dipendenti, accademici e fornitori). In sintesi, si riportano di seguito le key lesson scaturite dal lavoro svolto. Dal punto di vista della struttura organizzativa: il processo organizzativo è sempre controllato a livello di board: il processo di innovazione non è mai affidato al caso, ma è strutturato e codificato attraverso software e metriche dedicate; 60
Processi e strumenti per l innovazione i dipendenti sono sempre parte integrante del processo: la creatività del dipendente è un asset da capitalizzare, mediante formazione e incentivazione ad hoc; il processo è iterativo, attivato indifferentemente da team aziendali, panel di clienti o partner: il processo di innovazione non replica il modello della catena di montaggio, ma itera gli step con affinamenti successivi e risulta gestito da organi ad hoc interfunzionali. Dal punto di vista dell ascolto del cliente: il panel di clienti è sempre presente in tutte le fasi del processo di innovazione: il cliente è portatore delle aspettative e dei bisogni la cui soddisfazione conferisce concreto valore all innovazione; le best practice selezionano tra i clienti del panel i soggetti più attivi che entrano a far parte dei team tecnici, a conferma che l intero processo si avvia a partire dal cliente. Infine, dal punto di vista dell ascolto degli esperti: l Innovation Club capitalizza il contributo di esperti interni ed esterni: il club conferisce concretezza all idea del cliente, evitando fughe in avanti ad alto rischio; l Innovation Club è parte di un più ampio momento formativo: il club è spesso partecipato da ambienti accademici che si occupano anche della formazione continua del dipendente e del manager. 61