La formulazione e la presentazione della strategia aziendale attraverso la redazione del piano industriale

Anno Accademico 2012/2013 CORSO DI STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE Dispensa ad uso degli studenti La formulazione e la presentazione della strategia aziendale attraverso la redazione del piano industriale A cura di: Prof. Andrea Cardoni Dipartimento di Discipline Giuridiche ed Aziendali Università degli Studi di Perugia Novembre 2012

Sommario 1. Premessa...1 2. Il piano industriale: aspetti introduttivi e definitori...1 3. Le finalità e i contesti di redazione del piano industriale...4 4. Il piano industriale come strumento di gestione strategica...13 5. Le principali componenti del piano industriale...28 6. Il piano economico e finanziario: schemi e logiche di elaborazione...38 7. Principali riferimenti bibliografici...49 Per diventare strateghi di successo dovete vivere concretamente l esperienza. Dovete confrontarvi con l obiettivo specifico della vostra azienda, individuare delle differenze che contano, definire il vostro sistema di creazione del valore e mettere tutto assieme in una frase che sintetizza chiaramente la vostra strategia. C è un solo modo per iniziare correttamente: mettere per iscritto tutte queste cose. La formulazione scritta impone una disciplina che non è ipotizzabile nella forma orale: dà struttura al vostro pensiero. Vi obbliga a definire con parole accuratamente selezionate qual è la ragione d essere della vostra azienda e qual è il contributo di ogni componente allo sforzo complessivo. Cinthia A. Montgomery, Il ritorno della strategia, Rizzoli Etas, 2012

Il piano industriale 1 1. Premessa La presente dispensa rappresenta un supporto didattico per il corso di Strategia e Politica Aziendale tenuto alla Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Perugia. In essa vengono illustrati, in particolare, i principali elementi concettuali e di contenuto riferiti alla tematica del piano industriale, considerato e interpretato come insostituibile strumento di formulazione e presentazione della strategia aziendale. La dispensa ha utilizzato come fonti bibliografiche i principali testi di letteratura economico-aziendale e taluni riferimenti manualistici maturati in ambito professionale, ed ha come principale scopo quello di coadiuvare gli studenti nello studio delle problematiche di inquadramento e di redazione del piano industriale. 2. Il piano industriale: aspetti introduttivi e definitori A livello terminologico le espressioni business plan, piano industriale e piano economico e finanziario possono essere usate come sinonimi, pur essendo ravvisabili le seguenti differenze: - il termine business plan, nell accezione italiana, sembra essere riservato a iniziative di start-up; - il piano industriale enfatizza gli aspetti reali dell attività di impresa, considerando marginali le questioni di finanza; - il piano economico e finanziario mette in risalto gli aspetti numerici, dando per assodata la strategia e lo scenario di riferimento. In questa sede si decide di adottare il termine piano industriale per puntare l accento sulla necessaria completezza del documento, e considerando una ipotesi di azienda in funzionamento. In una prospettiva generale, il piano industriale può essere considerato come quello strumento informativo e di controllo che, partendo dalle caratteristiche strutturali e produttive dell azienda, consente di: A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 2 - esplicitare la visione imprenditoriale del business nel medio-lungo termine e le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell azienda; - identificare e fissare gli obiettivi e le priorità strategiche, in modo da condividere le finalità a tutti i livelli della struttura aziendale per favorire il coordinamento e l organizzazione; - elaborare le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici e l evoluzione dei key value driver e dei risultati attesi; - delineare il modello di business rispetto al quale l azienda intende tracciare il suo percorso di crescita e di sviluppo; - esprimere i valori previsionali in un orizzonte di medio/lungo termine, evidenziando i riflessi delle strategie che la stessa intende perseguire; - rendere misurabili gli obiettivi tramite la definizione di opportuni indicatori di alto livello, sia di tipo economico (fatturato, valore aggiunto, EBITDA, EBIT, ROI, ROE, ecc.), che di tipo finanziario (leva finanziaria, posizione finanziaria netta, ecc.); - favorire processi di benchmarking sulle performance economico-finanziarie attraverso il confronto con i principali competitors del settore; - analizzare preventivamente la dinamica finanziaria connessa allo sviluppo dell impresa per valutare la fattibilità e la sostenibilià del progetto strategico; - identificare un modello di pianificazione strategica entro il quale inserire il sistema di programmazione e controllo (budgeting e reporting) che parta dagli o- biettivi di lungo termine e tenga conto del business model che caratterizza l azienda. Nelle aziende caratterizzate da elevati livelli di complessità, con dimensioni mediograndi, il piano industriale riveste un ruolo vitale, risultando utile al management per la rappresentazione della propria visione imprenditoriale, permettendo ai componenti del consiglio di amministrazione di svolgere appieno il ruolo di indirizzo e controllo della società e consentendo all impresa di attirare risorse, umane e finanziarie, necessarie alla realizzazione del piano di azione (c.d. action plan). In questo contesto, sovente caratterizzato da una base azionaria non coincidente con l organo strategico-direzionale, il A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 3 principale obiettivo del piano è quello di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti, essendo strutturato in modo da permettere: - la focalizzazione sulla creazione di valore nell ambito di una visione di lungo periodo. Il piano industriale è infatti un momento privilegiato per focalizzarsi sulla definizione di strategie intenzionali che consentano di massimizzare la creazione di valore, considerando che spesso le esigenze operative di breve periodo non permettono ai responsabili della direzione aziendale di dedicare tempo all analisi delle dinamiche settoriali, ai comportamenti dei competitor e all individuazione di valide opportunità. E opinione diffusa che la sostenibilità del vantaggio competitivo può essere certamente favorita dall esistenza e dalla qualità del processo di elaborazione dei piani industriali, anche in considerazione dello stretto legame tra strategic planning e strategic thinking; - la creazione di una guida per la gestione dell attività aziendale. Il piano industriale, e più propriamente l action plan, rappresenta uno strumento che guida le principali scelte operative, quali: i) l entrata in nuovi mercati, ii) l introduzione di nuovi prodotti e servizi, iii) l utilizzo di nuovi canali distributivi, iv) l ampliamento del portafoglio clienti e il reperimento di tutte le risorse - finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche - necessarie all implementazione degli obiettivi strategici; - lo sviluppo di un processo di apprendimento. Il processo di strutturazione del piano diventa uno strumento che consente di verificare la qualità di certe intuizioni manageriali e imprenditoriali, contenendo così i correlati rischi. Infatti, la redazione del piano industriale implica di solito un processo di learning by doing che porta ad un progressivo affinamento e dunque l elaborazione di successive versioni all interno di un percorso iterativo: gli assunti errati, le aree di debolezza e le incoerenze sono così progressivamente corretti, mentre gli stimoli e le intuizioni derivanti dall esame delle prime versioni di piano vengono recepiti, integrando e migliorando il progetto strategico originale. Si realizza così un processo di learning by doing coerente con un approccio alla gestione strategica; - un miglior livello di comunicazione con il sistema degli interlocutori finanziari. La redazione e il vaglio critico del piano industriale rappresentano un modo per A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 4 prepararsi a spiegare e difendere le proprie scelte strategiche nei confronti degli interlocutori finanziari al fine di limitare il rischio che esse non siano adeguatamente comprese e, per questo solo fatto, non approvate. Ciò è importante sia nei momenti ordinari della vita aziendale che in particolari operazioni o cicli di sviluppo dell attività, quali operazioni straordinarie, quotazioni, cessioni ecc. Gli obiettivi che possono essere ricercati attraverso il piano industriale sono, peraltro, molteplici e le finalità perseguite dai destinatari di tale documento possono essere tra loro differenti. 3. Le finalità e i contesti di redazione del piano industriale Se nella prospettiva più generale e completa, il piano industriale riveste il ruolo sinteticamente descritto nel paragrafo precedente, non vi è dubbio che l utilità del documento si è nel corso del tempo estesa ad una ampia serie di contesti che ne condizionano le motivazioni e le specifiche finalità di redazione. Per delineare un quadro di riferimento utile a comprendere le varie declinazioni che il documento può assumere, è utile in primo luogo differenziare la motivazioni di fondo che spingono alla sua redazione, a seconda che siano riconducibili a: - motivazioni riferite alla volontà/necessità dell impresa stessa di redigere il documento, andando poi a distinguere se tale redazione avvenga per finalità interne o esterne; - motivazioni riferite all esigenza di terzi di conoscere il percorso strategico a- ziendale e di valutare in termini previsionali i riflessi delle strategie sulle performance e sugli equilibri economico-finanziari. In termini di impostazione del documento, possiamo inoltre considerare una ulteriore differenziazione in base al contesto in cui si colloca il documento, se riferito a: - contesto gestionale, ovvero il documento viene elaborato come supporto per l esplicitazione e la condivisione della vision imprenditoriale e dell action plan, attraverso la definizione di contenuti che saranno modellati di volta in volta in base alle esigenze strategiche e operative della direzione aziendale; A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 5 - contesto istituzionale, ovvero il documento è reso obbligatorio da determinate prescrizioni di legge e assume una valenza formale che, gioco forza, ne influenza il contenuto. Applicando la griglia di criteri appena considerati, è possibile delineare il seguente quadro di riferimento. Motivazioni legate alla volontà/necessità dell impresa In questo primo ambito, le logiche e i contesti di redazione del piano industriale possono essere ulteriormente distinti a seconda dei fini per i quali il documento viene elaborato. Tali fini possono essere: a) di carattere interno, legati a: 1) start-up dell impresa; 2) esigenze di pianificazione e controllo dello sviluppo aziendale; 3) definizione di un piano di incentivi per i manager. b) di carattere esterno, connessi alle seguenti circostanze: 1) partecipazioni a gare; 2) piani di ristrutturazione; 3) valutazione degli elementi dell attivo ; 4) procedimenti di quotazione (initial public offering - IPO); 5) operazioni straordinarie. Nel caso a) 1 (start-up) ci si trova in una fase in cui viene sviluppata una nuova idea d impresa (business idea), che vede come primo passo fondamentale il recepimento di un bisogno insoddisfatto o soddisfatto solo parzialmente da una offerta di prodotti/servizi. Il passo immediatamente successivo è rappresentato dall analisi strategica della concorrenza esistente e potenziale, che consiste nel chiedersi se al momento sul mercato vi siano già imprese che svolgano una medesima attività o che potrebbero accorpare, senza grandi difficoltà, la nuova offerta di prodotti/servizi. I motivi da cui può originare una idea di business possono essere diversi e sono riconducibili a: - scoperta di una nuova tecnologia; A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 6 - espansione della domanda di un prodotto/servizio; - modificazione dei gusti dei consumatori; - successo di altre imprese; - individuazione di un bisogno del mercato. Da questa intuizione deve partire un processo organizzato di analisi e verifica dell'idea che deve portare alla redazione di un piano di fattibilità (o business plan) da cui devono emergere: - le caratteristiche tecniche del prodotto/servizio; - le tecnologie e le attrezzature necessarie; - il tipo di mercato di sbocco; - le politiche di marketing da attivare; - il capitale necessario per avviare e gestire l'impresa; - i soci/collaboratori da coinvolgere; - la forma giuridica più adeguata; - gli adempimenti burocratici da espletare. Al termine di questo processo di analisi/ricerca l'imprenditore sarà in grado di affacciarsi sul mercato con una adeguata nozione sulla realizzabilità del progetto, avendo identificato le principali azioni che saranno intraprese nel primo triennio, tenendo presente che il piano risente di una duplice problematica: - l assenza di una storia, che condiziona i rapporti con il mercato e con le banche; - l incertezza e la variabilità delle previsioni, legate sia ad eventi interni (tempi e costi connessi alla costruzione degli impianti, all ottenimento di un adeguato livello qualitativo del prodotto/servizi) che a quelli esterni (gradimento del prodotto/servizio, rapporti con la concorrenza, ritardi dei fornitori, inefficienze della rete distributiva). Nel caso a) 2 (pianificazione e controllo) il piano industriale è lo strumento con il quale il management esplicita e formalizza la sua attività di gestione strategica, potendo così ottenere una serie di importanti risultati conoscitivi e condizioni di controllo, quali: - valutazione dell impatto delle diverse strategie di crescita; - definizione e verifica del tasso di crescita sostenibile; A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 7 - valutazione dell impatto di specifici investimenti sulla redditività complessiva dell impresa; - analisi della relazione tra i driver del valore e la redditività attesa del business; - condivisione degli obiettivi strategici con la struttura organizzativa e impostazione del sistema di programmazione e controllo per l indirizzo dell attività a- ziendale. Tale finalità va considerata come quella che maggiormente rispecchia la filosofia del piano industriale come strumento per la formulazione e la presentazione della strategia. Un documento concepito e realizzato in tale prospettiva si presenta molto completo e in grado di soddisfare ulteriori e differenti finalità informative che potrebbero presentarsi in altri contesti. E per tale motivo che ai contenuti e alle modalità di redazione del piano industriale come strumento di gestione strategica verranno dedicati i paragrafi successivi Nel caso a) 3 (definizione di un piano di incentivi per i manager) si fa riferimento alle grandi realtà aziendali dotate di una tecnostruttura manageriale, il cui ruolo viene ritenuto sempre più strategico nell ambito di processi di creazione di valore dell impresa. In tali situazioni il piano industriale può costituire il presupposto indispensabile per definire un piano di incentivi a favore del management aziendale, attraverso il quale viene redistribuita ai dirigenti una parte del valore che gli stessi hanno contribuito a creare. Nel caso b) 1 (partecipazione a gare) si possono citare una serie di interventi legislativi nei quali viene richiesta la redazione del piano industriale. Tali formulazioni, riportate a titolo esemplificativo, si riferiscono a: - appalti pubblici di opere L art. 143 Decreto Legislativo 12 Aprile 2006, n. 163 (gara per la concessione dei lavori pubblici) disciplina quanto segue: L offerta e il contratto devono contenere il piano economico-finanziario di copertura degli investimenti e della connessa gestione per tutto l arco temporale prescelto e devono prevedere la specificazione del valore residuo al netto degli ammortamenti annuali, nonché l eventuale valore residuo dell investimento non ammortizzato al termine della concessione - gestione integrata del servizio idrico L art. 143 della lex 5 gennaio 1994, n. 36 (Legge Galli) prevede che: A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 8 1.La Regione adotta una Convenzione tipo e relativa disciplina per regolare i rapporti tra gli enti locali. ed i soggetti gestori dei servizi idrici integrati e.. 2.La Convenzione prevede, in particolare: a) b) l obbligo del raggiungimento dell equilibrio economico e finanziario della gestione; c) d) i criteri per la redazione del piano economico e finanziario per la gestione integrata del servizio - concessione di finanziamento a fondo perduto Nello schema definito dalla legge n.488/92 (legge quadro per la concessione di agevolazioni finanziarie in conto investimenti) è previsto che la concessione delle agevolazioni venga effettuata sulla base di una graduatoria di merito, costruita attraverso indicatori predefiniti tratti dal business plan elaborato dall impresa con il supporto di un software appositamente predisposto. Nel caso b) 2 (piani di ristrutturazione) la previsione è sempre contenuta in interventi legislativi, questa volta riferiti al particolare contesto delle procedure concorsuali, dove il documento viene contemplato come strumento necessario a supportare alcuni interventi proposti per il superamento della crisi aziendale. In particolare si fa riferimento alle previsioni più recenti, quali: - art. 67 della Legge n. 267 del 16 marzo 1942 come modificate dal decreto legislativo 169/2007 (Piano attestato): Non sono soggetti ad azione revocatoria gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse su beni del debitore purché posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria e la cui ragionevolezza sia attestata da un professionista iscritto nel registro dei revisori contabili e che abbia i requisiti previsti dall articolo 2501-bis, quarto comma, del codice civile ; - art. 182 bis R.D. 267 del 16 marzo 1942 come modificato dal Decreto legislativo 169/2007 (Accordi di Ristrutturazione): L imprenditore in stato di crisi può domandare, depositando la documentazione di cui all art. 161, l omologazione di un accordo di ristrutturazione dei debiti stipulato con i creditori rappresentanti almeno il sessanta per cento dei crediti, unitamente ad una relazione redatta da un professionista in possesso dei requisiti di cui all art. 67, terzo comma, lettera d) sull attuabilità dell accordo stesso, con particolare riferimento alla sua idoneità ad assicurare il regolare pagamento dei creditori estranei. A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 9 Nel caso b) 3 (valutazione degli elementi dell attivo) occorre considerare la profonda riforma intervenuta con il Decreto Legislativo 28 febbraio 2008, n. 38, il quale ha previsto per le maggiori imprese italiane (società quotate; società con strumenti finanziari diffusi tra il pubblico; banche e altri intermediari finanziari regolati da Banca d Italia; imprese di assicurazione) l obbligo, a partire dal 1 giugno 2005, di redigere il bilancio consolidato con i principi contabili internazionali IAS-IFRS emessi dallo IASB ed omologati dall EU ai sensi del Regolamento comunitario n.1006/2002; per il bilancio di esercizio lo stesso obbligo decorreva dal 1 gennaio 2006. Secondo il mutato sistema di regole contabili, il nuovo framework impone il superamento del principio del costo storico nell iscrizione delle attività materiali ed immateriali nell attivo dello stato patrimoniale, a favore del principio del fair value, sottoponendo le attività stesse all impairment test come previsto dallo IAS 36. Se il test ha ad oggetto particolari categorie di immobilizzazioni quali avviamenti, partecipazioni e unità aziendali, l individuazione del valore deve avvenire sulla base dei flussi previsionali che tali entità sono in grado di produrre in un orizzonte temporale strategico. Secondo quanto previsto dagli standard citati, l applicazione dell impairment test richiede pertanto che l impresa acquisisca informazioni relative all evoluzione delle dinamiche economiche e finanziarie attraverso l analisi di piani pluriennali e budget, anche distinti secondo una logica di aree strategiche di affari, che in questo contesto diventano strumenti di supporto per i processi di valutazione ai fini della redazione del bilancio. Nel caso b) 4 (procedimenti di quotazione - IPO) il piano industriale costituisce uno dei documenti che deve essere predisposto dall impresa che si propone per la prima volta alla quotazione nei mercati regolamentati (IPO initial public offering). In tale contesto, infatti, l azienda che intende rivolgersi agli investitori e accedere ai mercati di Borsa, deve predisporre una ampia documentazione richiesta dalla Consob in cui vengono illustrate e rese pubbliche le caratteristiche fondamentali del suo business in termini di ambito competitivo, assetto strategico, organizzativo e gestionale al fine di informare adeguatamente il potenziale azionista circa le prospettive di rischio e di rendimento della partecipazione. A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 10 Nel caso b) 5 (operazioni straordinarie) l esigenza di predisporre un documento previsionale di carattere strategico deriva dall art 2501 bis, che regola le fusioni a seguito di acquisizione con indebitamento, prevedendo ad un successivo articolo (Art. 2501 quinquies) che la relazione degli amministratori indichi le ragioni che giustificano l operazione contenga un piano economico e finanziario con l indicazione della fonte delle risorse finanziarie e la descrizione degli obiettivi che si intende raggiungere. Motivazioni legate ad esigenze conoscitive esterne In questo ambito, i contesti in cui si fa presente la necessità di strutturare un piano industriale sono riconnessi principalmente ai fabbisogni informativi e professionali di: 1) investitori istituzionali per la valutazione di un investimento equity; 2) finanziatori dell impresa con capitale di debito; 3) professionisti nell ambito dell applicazione di procedimenti valutativi dell impresa. Nel caso sub 1) (investitori istituzionali per la valutazione di un investimento e- quity) va considerato che l accelerazione delle operazioni di acquisto del capitale di rischio ha favorito la diffusione di modelli di valutazione delle imprese in funzionamento semplificate quali, in particolare, il metodo empirico dei moltiplicatori. Tale modello semplifica e rende di facile applicazione il procedimento valutativo, ma non agevola il compito dell investitore istituzionale sulla qualità/fattibilità dell investimento. Se si a- dotta, infatti, un moltiplicatore di mercato riferito ad un indicatore di performance dell impresa (quale potrebbe essere ad esempio: fatturato, redditi, dividendi, EBITDA) è necessario valutare la dinamica nel tempo di quel particolare fondamentale e osservarne l evoluzione futura disponendo di un piano industriale. Nel caso sub 2) (finanziatori dell impresa con capitale di debito) l esigenza viene e- spressa dai tradizionali interlocutori del sistema bancario e finanziario che, nel valutare le possibilità di affidamento e di concessione del credito, intendono accertare la solvibilità dell impresa verificando le condizioni di sussistenza dell equilibrio finanziario nel breve e lungo termine. A questo fine il piano si pone come strumento fondamentale per fornire a tali interlocutori le informazioni sulla capacità strutturale dell impresa di rimborsare i finanziamenti contratti e da contrarre e per consentire una analisi di bancabili- A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 11 tà del piano, in cui può assumere particolare importanza l andamento di indicatori, quali: - leva finanziaria: rapporto tra patrimonio aziendale / posizione finanziaria netta, in grado di misurare la solidità della struttura finanziaria; - rapporto posizione finanziaria netta / EBITDA, espressivo della capacità teorica di rimborso dell indebitamento attraverso i flussi operativi potenziali; - rapporto tra oneri finanziari / EBITDA, che misura l incidenza del costo del debito sul margine operativo lordo. Nel caso sub 3 (professionisti nell ambito dell applicazione procedimenti valutativi dell impresa) l esigenza si riconnette alla necessità di individuare il valore economico dell impresa attraverso una stima dei flussi economici e/o finanziari futuri che, per essere ragionevolmente previsti e costituire fondamento del percorso estimativo, devono risultare da un processo di elaborazione strategica. Tenuto conto di tutti i differenti contesti in cui il piano industriale può essere utilmente elaborato e sviluppato, nella figura che segue (Fig. 1) vengono rappresentate le varie dimensioni, prospettive e valenze che possono essere attribuite allo strumento. A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 12 Fig. 1 Le funzioni del piano industriale in relazione ai differenti contesti e prospettive di redazione Se il documento viene redatto nella prospettiva del professionista esterno al fine di supportare i procedimenti valutativi o previsionali utilizzati in atti e perizie che maturano in contesti giuridici e contrattuali, il piano industriale rappresenta uno strumento con una significativa valenza formale. Si tratta di una prospettiva che è facile riscontrare nelle vicende di cessione quote o operazioni straordinarie che riguardano una PMI. Nel caso in cui il piano viene elaborato dalla grande azienda che si pone in una prospettiva esterna e intende rendere visibile il suo percorso strategico agli stakeholders, il documento può assumere la veste di strumento di comunicazione. Se invece il piano viene utilizzato con prevalente finalità interna, con una forte valenza sostanziale, principalmente legata alla necessità di rendere misurabili ed oggettivi gli o- biettivi per guidare la gestione e monitorarne tempestivamente i risultati, esso si configura come insostituibile strumento di pianificazione e controllo. Infine, qualora il piano venga vissuto come momento fondamentale di elaborazione e formulazione della strategia da parte del management aziendale, fatto che tipicamente avviene nella grande impresa complessa dotata di tecnostruttura manageriale, lo stesso diventa a tutti gli effetti uno strumento di gestione strategica. A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 13 E importante sottolineare che tali prospettive sono in grado di influenzare le forme e i contenuti del documento e non necessariamente entrano in conflitto, dal momento che un piano ben elaborato può essere in grado di soddisfare allo stesso tempo diverse finalità. 4. Il piano industriale come strumento di gestione strategica Nella vita delle aziende spesso accade che la gestione di tipo operativo, caratterizzata da decisioni abituali e di breve termine, è privilegiata rispetto alla gestione di tipo strategico che, orientata al medio-lungo termine, è particolarmente attenta all evoluzione dell ambiente. Una siffatta impostazione rischia di compromettere la sopravvivenza aziendale, soprattutto alla luce della considerazione che l evoluzione dell ambiente genera opportunità ma anche rischi che, se non valutati tempestivamente, possono trasformarsi in vere e proprie minacce. Per l alta direzione la strategia rappresenta uno strumento indispensabile per rispondere efficacemente ai mutamenti dell ambiente esterno e a quelli che si producono all interno delle stesse imprese, evitando così che la cultura delle organizzazioni diventi rigida. Il compito dell alta direzione è proprio quello di armonizzare la struttura organizzativa con le opportunità e i rischi che i cambiamenti ambientali comportano. Da questo punto di vista, l alta direzione può assumere due atteggiamenti molto differenti: 1) atteggiamento di attesa, con il quale si attende passivamente il verificarsi degli eventi e dei fenomeni evolutivi per adottare le opportune modificazioni della gestione solo quando tali fenomeni si sono chiaramente affermati; 2) un atteggiamento anticipatorio e attivo, in cui si realizza uno sforzo costante di previsione dei fenomeni evolutivi allo scopo di poter realizzare modifiche nella gestione in via anticipata e tempestiva, promuovendo azioni tese ad influenzare l evoluzione dei fenomeni stessi. Nel primo caso si osserva la mancanza di un quadro strategico di sviluppo ed un orientamento scarsamente innovativo delle politiche di gestione. Questa è la situazione che A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 14 caratterizza molte PMI, la cui gestione operativa viene condotta senza un disegno programmatico di ampio respiro e ricorrendo a modelli operativi di tipo ripetitivo; la gestione tende a identificarsi con le routine organizzative e si rinuncia ad intravvedere possibilità di cambiamento. Tuttavia, in presenza di eventi imprevisti, le routine organizzative si mostrano inadeguate a fronteggiare le emergenze che possono arrivare a determinare fenomeni di crisi. Molto diverso è il caso delle aziende che manifestano un atteggiamento anticipatorio e attivo nei confronti dello sviluppo degli eventi. Queste aziende sono di norma caratterizzate da una media e grande dimensione e agiscono con prospettive di più lunga durata, attraverso la formulazione di piani strategici. In questo caso il rapporto impresaambiente, che è alla base della definizione dello scenario strategico, non è di tipo adattivo o reattivo, ma tende ad essere innovativo e a scardinare le regole del gioco vigenti sia in campo competitivo che sociale. Adottare questo tipo di approccio significa implementare, in modo convinto ed esplicito, dei processi di gestione strategica, finalizzati ad analizzare costantemente l ambiente e- sterno, valutandone i rischi e le opportunità che vi provengono, osservare le logiche di gestione interna e il proprio modello di business al fine di individuarne punti di forza e di debolezza e infine delineare la strategia più opportuna per raggiungere il successo a- ziendale. Se dal punto di vista operativo i processi di gestione strategica tendono a seguire la logica sopra menzionata (analisi dell ambiente esterno, analisi dell ambiente interno e formulazione della strategia), molto più discussa è l interpretazione circa i differenti significati attribuiti al termine. Nella prospettiva teorica, infatti, sono stati notevoli gli approfondimenti effettuati sul significato della gestione strategica di una impresa, su come viene valutata la strategia realizzata, su come si definisca la strategia intenzionale e su quali siano le altre attività rilevanti nel processo di gestione strategica. Nella tradizione harvardiana (tra i principali autori è possibile citare Andrews e Ansoff) il processo di gestione strategica è di tipo analitico-razionale nella fase di formulazione e anche in quella di realizzazione (intesa essenzialmente come fase di progettazione e realizzazione di una struttura organizzativa, in senso lato, logicamente conseguente alle scelte di strategia). Tale impostazione è decisamente top-down e si basa su un ipotesi di A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 15 piena razionalità delle decisioni e consequenzialità logica delle realizzazioni. Già Normann mette in luce il fatto che il formarsi della business idea (ossia di una strategia o formula imprenditoriale di successo) nelle aziende è sempre un processo di learning-by-doing. Con Mintzberg si giunge ad eliminare la separazione tra pensiero e azione; la strategia è la risultante di un processo di apprendimento che procede su due gambe, quella di una strategia deliberata, che incarna il versante top-down, analitico-razionale della strategia, e quella di una strategia emergente, frutto di un processo per prova ed errore, in cui esiste una forte componente bottom-up. In seno a questo gruppo di contributi, che intendono la strategia come risultato di un processo di apprendimento continuo piuttosto che come risultato di un processo analitico ex-ante, può collocarsi anche il contributo di Quinn, che vede la strategia come un processo di incrementalismo logico in cui i leader aziendali incanalano flussi di attività ed eventi in strategie coscienti. Secondo quanto suggerito dalla letteratura aziendale le tre fasi principali del processo di gestione strategica sono rappresentate da: analisi strategica, scelta delle strategie e realizzazione delle strategia. I - ANALISI STRATEGICA Il processo di gestione strategica può iniziare in vari modi ma ben presto si pongono alcune domande. Quale impresa si vuole essere? Verso quali obiettivi muoversi? Quali capacità si intendono sviluppare? Qualsiasi scelta deve muovere dall analisi della situazione di partenza, cercare di prevedere la sua futura evoluzione e seguire continuamente l evolvere della situazione. L analisi strategica mira a: - capire quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell organizzazione rispetto ai concorrenti e all ambiente; - comprendere quali cambiamenti sono in atto e come agiranno sull attività dell organizzazione; - decidere le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi; - scegliere tra le varie opzioni che si presentano; A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 16 - individuare quali risorse e competenze possieda l organizzazione e come possano costituire dei vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità. L analisi strategica ruota intorno a tre grandi concetti, rappresentati da ambiente, risorse e competenze e si articola nelle sotto-fasi approfondite qui di seguito. 1. Definizione della mission dell impresa e dei principali obiettivi di lungo termine Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei grandi obiettivi che l impresa intende raggiungere. La mission è un enunciazione molto ampia degli scopi che l impresa persegue e generalmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale. La mission deve: - contenere l indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa può essere raggiunta; - differenziare l impresa dai concorrenti; - definire il business o i business in cui l impresa intende operare; - incorporare le attese non soltanto degli azionisti e del management, ma anche degli altri stakeholders; - rappresentare una sfida da raccogliere; - incorporare i valori in cui crede l impresa e le norme di comportamento che la guidano. 2. Analisi dell ambiente esterno L ambiente esterno è per convenzione distinto in macroambiente, costituito da variabili sulle quali il management non può agire, e microambiente, costituito dalle variabili che interagiscono direttamente con l impresa: clienti, fornitori, concorrenti e relativi mercati. 2.a. - Analisi del macro-ambiente Per macro-ambiente si intende un campo di osservazione ampio, in cui devono essere presi in considerazione una serie di elementi che non sempre agiscono direttamente sull attività e sull economia dell impresa, ma scolpiscono il quadro di lungo termine in cui essa opera. Al fine di focalizzare l analisi sulle variabili più significative, la lettera- A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale

Il piano industriale 17 tura ha suggerito diversi strumenti di analisi, tra i quali la PEST analysis e l analisi delle attese degli stakeholders. 2.a.1. - Analisi delle grandi variabili Per individuare quali variabili dell ambiente esterno abbiano il maggior impatto sul futuro di un impresa la tecnica di analisi più nota è la PEST analysis, che analizza le variabili della Politica, dell Economia, della Società e della Tecnologia. Nella scelta delle variabili e nella loro interpretazione molto dipende dalla natura del settore, dalla struttura della concorrenza, dalle strategie adottate e dalle capacità del management. L impresa deve capire come le variabili principali dell ambiente possono agire sul futuro del business, come cambiano e come interagiscono l una con l altra. Va infatti ricordato che le variabili non sono entità separate, ma interdipendenti: ad esempio, una importante processo di innovazione può mettere in crisi una parte dell economia, può creare disoccupazione, tensioni sociali e spingere il governo a varare nuove leggi in materia di mobilità del lavoro da un lato, e nuove discipline della concorrenza dall altro. Per citare a titolo esemplificativo le problematiche che è possibile approfondire nelle varie sezioni possiamo ricordare: - tra le variabili della Politica: stabilità del governo, pressione fiscale, protezione dell ambiente, deregulation, privatizzazione, barriere allo scambio internazionale, ecc.; - tra le variabili dell Economia: prodotto interno lordo (PIL), consumi privati, inflazione, salari/costo del lavoro, intervento dello Stato nell economia, ecc.; - tra le variabili della Società/cultura: demografia, stili di vita, sensibilità alla difesa dell ambiente, attitudini verso il lavoro e l imprenditorialità, valori della tradizione, ecc.; - tra le variabili della tecnologia: investimenti in R&S nei vari settori dell economia, protezione della proprietà intellettuale, innovazioni ICT, ecc. A. Cardoni Corso di Strategia e Politica Aziendale

Formulazione e presentazione della strategia 18 2.a.2. - Analisi delle attese degli stakehoders Le attese degli stakeholders hanno un forte peso nella definizione della mission e degli obiettivi di lungo termine. Partendo da questo presupposto, è importante approfondire questa prospettiva e porsi la seguente domanda: nell interesse di chi è gestita l impresa? Rispondere a questa domanda significa individuare quali vincoli e quali attese provenienti dall ambiente esterno possono agire sulle scelte strategiche. In questo ambito occorre perciò considerare le varie categorie di portatori di interesse e le principali attese da questi espresse (Tab. 2). Tab. 2 Analisi delle attese degli stakeholders Stakeholders Azionista Management Altri collaboratori Consumatori Distributori Fornitori Finanziatori Governo Società in generale Interesse principale Dividendi; aumento del valore di mercato degli investimenti in azioni; pagamenti dei dividendi; partnership Stabilità del ruolo; progressi di carriera; remunerazione; status; responsabilità nell organizzazione Remunerazione; condizioni di lavoro; stabilità del posto di lavoro; job satisfaction Qualità dei prodotti; prezzi convenienti; continuità nell assistenza postvendita; innovazione di prodotto Consegne tempestive; affidabilità dei programmi; immagine di marca (del produttore) Continuità degli ordini; pagamenti secondo i piani Restituzione del prestito; pagamento degli interessi Pagamento delle imposte e delle tasse; contributi all occupazione e alle esportazioni; difesa dell ambiente Responsabilità nei confronti della società; gli obiettivi dell impresa non dovrebbero essere in contrasto con quelli della società in generale A. Cardoni - Corso di Strategia e Politica Aziendale