FACOLTA DI ECONOMIA CdLM in Marke0ng Bari Corso di COMPETITIVE ANALYSIS LEZIONE 2: La compe0zione e le sue forme (2 ) Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it Bari, 27 Febbraio 2012
SCHUMPETER INNOVAZIONE Innovazioni Radicali Interven3 a cara5ere discon3nuo Determinano la necessità di ridefinire le a>vità economiche che coinvolgono Aprono nuovi campi di ricerca Creano ro5ura con il passato Innovazioni Incrementali Risultato di operazioni non par3colarmente originali Modificazioni apportate gradualmente ai prodo> o processi esisten3 Singolarmente possono avere scarso rilievo La sommatoria di singole innovazioni incrementali può dar luogo ad una traie5oria tecnologica
SCHUMPETER INNOVAZIONE Invenzione = aao creadvo l inventore è chi realizza per primo un nuovo prodoao/tecnologia, senza occuparsi delle possibili applicazioni industriali Innovazione = Applicazione originale e riuscita di un conceao di una scoperta, di un invenzione portatrice di progresso Concezione estesa di innovazione (nuovo bene, nuovo mercato, riorganizzazione dell offerta) L innovazione modifica la sta3cità dell equilibrio economico Due approcci: La Teoria dello sviluppo economico (1919) Capitalismo socialismo e Democrazia (1942)
SCHUMPETER INNOVAZIONE La Teoria dello sviluppo economico - (1919): Gli imprenditori- innovatori assumono un ruolo fondamentale perchè traducono e sfru5ano l invenzione scien3fica in ambito aziendale e ne ricavano profi> L innovatore sfru5a per un certo periodo i vantaggi monopolis3ci dell innovazione, ma l innovazione è difficilmente difendibile dall imitazione Se nella prima fase del capitalismo l innovazione genera un extra profi5o, in un contesto di capitalismo manageriale è il profi5o che alimenta l a>vità innova3va I profi> delle grandi imprese servono a finanziare a>vità di ricerca per sviluppare nuove innovazioni L a>vità di R&S richiede ingen3 inves3men3. Se l impresa innovatrice è di grande dimensione, l innovazione è più difendibile Capitalismo, socialismo e Democrazia (1942): Le piccole imprese non hanno alcun ruolo nel processo di innovazione Le stru5ure di mercato sono concentrate Solo le grandi imprese sono in grado di finanziare e di accumulare conoscenze necessarie ad alimentare i processi innova3vi
INDUSTRIAL ORGANIZATION Trova le sue origini nella Theory of MonopolisDc CompeDDon di Chamberlin e pone l accento su una visione esogena della condo5a del mercato e delle performance di gruppi di imprese Iden3fica nelle differenze stru5urali tra se5ori le determinan3 del comportamento compe33vo ed ipo3zza l esistenza di una correlazione tra stru5ura del se5ore ed extra profi> aziendali Formulare la strategia aziendale significa innanzitu5o me5ere in relazione l impresa e il suo ambiente e che un aspe5o chiave di tale ambiente è il se5ore in cui l impresa compete Le cara5eris3che stru5urali dell industria rappresentano dunque un vincolo all autonomia comportamentale dell impresa che vi opera
PARADIGMA STRUTTURA- CONDOTTA- PERFORMANCE (S- C- P) Rappresenta l essenza della Industrial OrganizaDon e nasce negli anni 60 come tenta3vo di conciliare l apparato anali3co della teoria microeconomica classica con esigenze di maggior realismo Afferma che la struiura del seiore industriale di appartenenza condiziona la condoia delle imprese che, a sua volta, genera le performance di mercato Definizioni: StruIura: l insieme delle cara5eris3che di un mercato che sembrano esercitare un influenza strategica sulla natura della compe3zione e sul sistema dei prezzi (Bain 1968) CondoIa: a>ene al comportamento compe33vo assunto dalle imprese in una data stru5ura di mercato, ovvero alle poli3che di prezzo, di differenziazione di prodo5o e di promozione ado5ate (Shy 1995)
PARADIGMA S- C- P ANALISI DEL SETTORE Variabili che modellano la stru5ura del se5ore: Concentrazione: La rivalità tende ad intensificarsi e i margini a ridursi all aumentare del numero di imprese presen3 nel mercato. La profi5abilità di un se5ore è inversamente correlata al numero di compe3tor presen3 nello stesso Valore aggiunto: le imprese che operano in se5ori cara5erizza3 da prodo> a scarso valore aggiunto hanno minor controllo sui margini di profi5o e subiscono la minaccia dell integrazione ver3cale tra fornitori e buyer Economie di scala: Creano una barriera all entrata che scoraggia gli aspiran3 nuovi compe3tor costringendoli ad un ingente inves3mento iniziale per poter entrare da subito su larga scala o a sopportare uno svantaggio di costo, con conseguente diminuzione della profi5abilità del business
PARADIGMA S- C- P ANALISI DEL SETTORE Variabili che modellano la stru5ura del se5ore: Differenziazione tra prodon: La differenziazione di un prodo5o rispe5o ad uno concorrente tende ad aumentare la brand loyalty e a ridurre la sensibilità al prezzo del consumatore, consentendo all impresa di incrementare i propri margini di profi5o. La differenziazione dei prodo> agisce anche come barriera all entrata, imponendo ai new entrant considerevoli spese in pubblicità per erodere parte della quota di mercato dei player preesisten3 Crescita del seiore: Il tasso di crescita del se5ore definisce l equilibrio tra domanda e offerta e condiziona l intensità della concorrenza; se l industria è in rapida espansione la rivalità è contenuta, ma se la crescita è lenta le imprese con capacità in eccesso tenderanno a ridurre i prezzi per guadagnare market share
MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER (1979) Evoluzione del Paradigma S- C- P, ipo3zza un interdipendenza tra stru5ura del se5ore e condo5a aziendale: l impresa con le sue scelte strategiche è in grado di influenzare e modificare la stru5ura (e la reddi3vità)del se5ore di appartenenza La capacità di conseguire un vantaggio compe00vo dipende da 5 forze compe33ve del mercato e dall abilità dell impresa di ges3rle a proprio vantaggio Lo stato della concorrenza in un se5ore non dipende unicamente dalle imprese concorren3, ma da altre forze basilari, elemen3 stru5urali la cui azione cumulata determina il potenziale di profi5o del mercato: Compe0tor: Può portare ad una guerra dei prezzi che riduce i profi> del se5ore Potenziali nuovi entran0: Laddove le barriere all entrata del se5ore sono scarse aumenta il rischio di new entrants Fornitori: In presenza di alta concentrazione dei fornitori c è il rischio di integrazione a monte ProdoN sos0tu0vi: Limita il potenziale del se5ore ponendo un te5o massimo ai prezzi imponibili Clien0: In presenza di alta concentrazione dei clien3 c è il rischio di integrazione a valle
MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER FORNITORI Potere contraiuale dei fornitori CONCORRENTI POTENZIALI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate Rivalità tra imprese esisten0 Minaccia di sos0tuzione PRODOTTI SOSTITUTIVI Potere contraiuale dei clien0 CLIENTI
UTILIZZI DEL MODELLO DI PORTER Scelta seiore reddi0zio Comprendere la reddi3vità di un se5ore Prevedere la reddi3vità futura di un se5ore STRATEGIA DI GRUPPO Come competere all interno del se5ore Disegnare le strategie per mutare la stru5ura di se5ore STRATEGIA DI BUSINESS Vantaggio compe00vo
LE CRITICHE AL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE Nel mercato non esiste solo la compe3zione, ma anche la cooperazione tra imprese Sta3cità dell approccio Inadeguato per se5ori schumpeteriani ad alta innovazione Non spiega i processi decisionali delle interazioni compe33ve (scelte tra compe3zione e cooperazione, sequenza delle manovre concorrenziali, ecc )
LA CATENA DEL VALORE PROPOSTA DA PORTER (1985) Consente di descrivere un impresa come un insieme limitato di processi: 5 processi primari: riguardano la realizzazione fisica del prodo5o/servizio, la vendita e l assistenza post vendita 4 processi di supporto: sostengono le a>vità primarie e forniscono a tu5a l azienda input, risorse umane, tecnologia PROCESSI DI SUPPORTO PROCESSI PRIMARI
LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE GENERATO (PORTER)
LA CATENA DELLE RELAZIONI (PORTER)
RESOURCE BASED VIEW (INIZIO 90) Cambio di prospe>va nell analisi delle scelte strategiche e delle fon3 del vantaggio compe33vo aziendale: da fon3 esterne a fon0 interne all impresa Le imprese hanno dotazioni di risorse non omogenee e per questo generano performance differen0, pur appartenendo ad uno stesso seiore Edward Barney (1991): La diversità nella dotazione di risorse interne è la principale causa di differenziali di performance tra imprese Per poter generare valore è però necessario che tali risorse siano: Eterogenee Non perfeiamente mobili Non sos0tuibili
COMPETENCE BASED VIEW (INIZIO 90) Rappresenta il completamento della RBV Sos3ene l importanza della dotazione di risorse ma individua nelle cosidde5e core competences le ragioni primarie dei differenziali di performance tra imprese La ragione di ciò risiede nella natura stessa delle competenze che, contrariamente alle risorse materiali che si deteriorano con l uso, crescono e maturano quanto più vengono esercitate e condivise a tu> i livelli aziendali Seppur fondamentali per il funzionamento dell impresa, infa>, le risorse non creano valore di per sé e non sono quindi dire5amente correlate alla generazione di performance superiori; sono invece le competenze o capability basate sulla conoscenza che, coordinando gruppi di risorse, perme5ono all impresa di conseguire ed alimentare il vantaggio compe33vo
RELATIONAL VIEW (FINE 90) Nasce dalla cri3ca alla RBV e alla CBV che non prendono in considerazione il fa5o che le origini del vantaggio compe33vo sono spesso profondamente legate alla rete di relazioni che l impresa ha instaurato nel corso della sua a>vità Nei merca3 odierni cara5erizza3 da turbolenza ed incertezza la rete di relazioni intrecciata dall impresa ne determina la compe33vità. La turbolenza dei merca3 e le accentuate dinamiche compe33ve determinano un esigenza di flessibilità che rende le grandi imprese integrate e diversificate poco ada5e a sostenere le crescen3 pressioni compe33ve Allo stesso tempo le piccole imprese isolate trovano difficoltà a competere in un ambiente così configurato, non disponendo delle risorse finanziarie ed umane necessarie per sostenere i ritmi accelera3 Disaggregazione delle grandi imprese integrate e diversificate e maggior coordinamento dell a>vità delle piccole imprese indipenden3. La compe3zione avviene oggi fra network di imprese o sistemi di creazione del valore oltre che fra singole organizzazioni