Lezione 7 15 marzo 2010

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1 Lezione 7 15 marzo 2010

2 Concetti visti Struttura del settore Barriere all uscita Struttura dei costi (rapporto CF / CV) Integrazione verticale Internazionalizzazione Connessione tra struttura del settore e intensità competitiva Più in dettaglio: modello delle 5 forze della competizione di Porter Clienti e fornitori come forze competitive Entranti potenziali e prodotti sostitutivi Rivali diretti o concorrenti

3 Identificazione delle strategie dei concorrenti (rivali) Non tutti i concorrenti costituiscono una minaccia imminente e diretta Gruppo strategico = insieme di imprese che dentro un settore segue strategie simili (rivali diretti) Occorre individuare le DIMENSIONI STRATEGICHE FONDAMENTALI ambiti su cui impresa può agire per sfruttare o modificare la struttura o i comportamenti del settore Es. prodotti, mercati serviti, livello Integrazione Verticale, posizionamento di marca e prezzo

4 Mappa della posizione competitiva Dimensioni rilevanti : prodotto / mercato Diversa dalla matrice di Ansoff A cosa serve la matrice di Ansoff?

5 Mappa della posizione competitiva o meglio delle posizioni competitive Fig. 4.4 Matrice delle posizioni competitive nell elettronica di consumo

6 Serve a: Capire se impresa è focalizzata o copre il mercato estensivamente Identificare i rivali diretti per ciascuna posizione competitiva

7 Mappa dei gruppi strategici: ulteriore dettaglio rispetto a prodotto / mercato Fig. Matrice integrazione verticale fascia di prezzo / status nell abbigliamento

8 Rivali. Cosa valutare Punti di forza e debolezza in relazione a: MARKETING Immagine, quote di mercato, qualità percepita, costi di distribuzione, efficacia della comunicazione, efficacia delle promozioni, ricerca e sviluppo, copertura geografica PRODUZIONE Economie di scala, costi, lavoratori specializzati, competenze tecniche e produttive, velocità di consegna ORGANIZZAZIONE Imprenditorialità, Flessibilità, Attitudine al rischio, Cultura organizzativa.

9 Rivali. Valutare la reattività Un azienda agisce in base alle previsioni di reazione dei concorrenti Tipo di reazione / Probabilità Concorrenti Scarsamente reattivi Selettivi Reattivi Imprevedibili

10 Analisi interna all impresa Come evitare le minacce e sfruttare le opportunità. Attraverso punti di forza e debolezza Conosci te stesso! Identificare quale delle diverse posizioni competitive possibili può essere occupata con maggior successo Come migliorare le performance su posizioni competitive già presidiate Oggetto di analisi = attività e risorse

11 Un modello di analisi interna delle attività: Catena del valore Una disaggregazione dei processi aziendali per evidenziare attività strategicamente rilevanti, valutare i costi e le fonti di differenziazione Si evidenzia il costo ma anche il contributo al valore di mercato del prodotto (margine)

12 Catena del valore Fig. 4.7 Suddivisione delle attività della catena del valore

13 Sistema del valore Analisi catene del valore dei rivali (benchmarking) Analisi catene del valore di clienti e fornitori (possibilità di integrazione a monte e a valle)

14 Valutazione delle risorse (Resource Based View) Impresa = insieme di risorse che pertengono in modo quasi permanente all impresa stessa Risorse = Fattori produttivi tangibili Fattori produttivi intangibili (conoscenza e fiducia) Ruolo dell impresa = creare le condizioni migliori perché individui e istituzioni possano integrare le loro conoscenze specifiche per reagire al cambiamento o addirittura provocare il cambiamento stesso

15 La valutazione delle risorse VRIO Valore: risponde a un opportunità o a una minaccia presenti nell ambiente? Rarità: la possiede solo la mia impresa? Imitabilità: i concorrenti possono facilmente imitarla? Organizzazione: l impresa è in grado di svilupparne il potenziale (organizational learning)?

16 Fig. 4.8 Implicazioni competitive connesse al modello VRIO

17 Dal modello VRIO allo strategic core Ciascun insieme di transazioni che costituiscono la catena del valore viene analizzato in termini di criticità, specificità, replicabilità e potenziale di valore Quali attività e decisioni governare internamente? Quali acquistare sul mercato? Quali affidare ad alleanze strategiche?

18 Ritorno all ambiente immediato Il cliente Colui che abitualmente si serve di un negozio, di un fornitore Colui che sceglie e paga per un prodotto

19 Conoscere il cliente e il comportamento di consumo e d acquisto.

20 Il comportamento del cliente = consumer behavior Comportamento di consumo : insieme di processi decisionali e di azioni delle persone coinvolte nell acquisto e nell uso di prodotti Diversità: clienti finali (consumatori) cap 6 clienti imprese (mercati industriali) cap 7

21 Non esiste il consumatore medio! E nemmeno l acquirente medio! Coloro che formano il mercato di consumo sono assai diversi per età, sesso, livello di reddito, istruzione, residenza, abitudini, modo di pensare Fondamentale : tener conto delle differenze presenti nel mercato!

22 Comportamento del consumatore: cinque premesse fondamentali 1. Comportamento intenzionale e orientato ad un preciso scopo (razionalità del consumatore è diversa da quella del responsabile acquisti) Es: acquirente di pet-food Animale come membro della famiglia Preoccupazione per la sua salute Attento ai consigli di esperti (veterinari allevatori) Similitudine di atteggiamenti rispetto alle abitudini alimentari dell acquirente (linee Light)

23 Comportamento del consumatore: cinque premesse fondamentali 2. Il consumatore compie scelte libere (selettivo sui messaggi, dispone normalmente di opzioni) 3. Il comportamento è un processo (problem solving, bisogni contro prodotti) 4. Il comportamento può essere influenzato 5. Esiste un bisogno di educazione del consumatore (bevi responsabilmente!)