Corso di Analisi Strategiche Risorse e Competenze come base della Strategia. Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

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1 Risorse e Competenze come base della Strategia Facoltà di Economia S.U.N.

2 Risorse e Competenze La Resources based view of the firm: v Nasce e si sviluppa negli anni 90. Si basa sul principio che l impresa è essenzialmente un insieme di risorse e competenze che costituiscono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. v Determina uno spostamento dell analisi dal rapporto dell impresa con l ambiente esterno, al rapporto con l ambiente interno. v L impresa affronta i cambiamenti del mercato mediante l utilizzo delle proprie risorse. Quanto più elevato è il dinamismo dell ambiente esterno tanto più le risorse e le competenze possono rappresentare il presupposto su cui si basano le scelte strategiche di lungo termine.... Resources-Based View of the Firm

3 Dall analisi del settore all analisi del sistema d impresa

4 Risorse e Competenze Internazionalizzazione + deregolamentazione Maggiore pressione competitiva Minore redditività dei settori Maggiore attenzione allo sviluppo e sfruttamento di risorse e competenze strategiche dell impresa

5 Risorse e Competenze Obiettivo prioritario della strategia è la ricerca del vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo e lo sfruttamento delle risorse e competenze. La distinzione fra attrattività del settore e vantaggio competitivo come fonte di redditività dell impresa corrisponde alla distinzione operata dagli economisti classici fra differenti tipologie di rendita. v Rendite monopolistiche, derivanti da posizioni di superiorità sul mercato (concorrenza limitata). v Rendite ricardiane, derivanti dalla superiorità delle risorse possedute (è il surplus di remunerazione di una risorsa scarsa rispetto ai costi connessi al suo impiego nella produzione).... Tipologie di Profitto

6 Le Risorse e Competenze strategiche L approccio alla formulazione della strategia basato sulle risorse e competenze prevede: v la scelta di una strategia che, partendo dall individuazione delle risorse e competenze disponibili, sia volta a sfruttare i principali punti di forza di un organizzazione ed a minimizzare la vulnerabilità delle proprie debolezze; v lo sviluppo di risorse e competenze presenti e la creazione o l acquisizione di quelle mancanti nell impresa; v la ricerca della redditività aziendale attraverso la valorizzazione delle differenze piuttosto che l imitazione dei concorrenti;

7 Identificazione delle Risorse e Competenze Risorse à beni produttivi posseduti dall impresa. Competenze à ciò che un impresa è in grado di fare/realizzare. Le risorse da sole non conferiscono un vantaggio competitivo à devono essere integrate tra loro per creare le competenze organizzative.

8 Classificazione delle Risorse e Competenze RISORSE TANGIBILI UMANE INTANGIBILI

9 Relazione fra Risorse, Competenze e Vantaggio competitivo

10 Risorse Tangibili Le risorse tangibili sono le risorse più semplici da iden/ficare e valutare. Esse sono cos/tuite principalmente dai beni materiali e dalle risorse finanziarie. L analisi delle risorse tangibili è volta alla comprensione dello sfru=amento del loro potenziale per creare un vantaggio compe//vo, vale a dire: 1. quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego? 2. quali sono le possibilità di un impiego più reddi/zio delle risorse esisten/?

11 Risorse Intangibili Le risorse intangibili sono costituite dai beni immateriali e rappresentano, in generale, una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili. Difficilmente figurano nei bilanci aziendali. Tra le più note figurano: v il brand; v il patrimonio di reputazione; v le relazioni, il know how, la cultura organizzativa. Il loro valore si sostanzia nella differenza di prezzo che il consumatore è disposto a pagare rispetto a un prodotto non di marca.

12 Risorse Umane v Le risorse umane sono i servizi produttivi che il personale rende all impresa, sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione; v Le aziende utilizzano molti metodi per l individuazione e la selezione delle competenze nel proprio personale; v Il modello delle competenze, ad esempio, individua un profilo ideale in termini di competenze, conoscenze, attitudini e valori per una specifica categoria professionale e valuta poi ogni singolo dipendente rispetto a quel profilo; v Le caratteristiche psicologiche e sociali del fattore umano sono importanti per determinare livelli di performance superiori.

13 Le Competenze Organizzative La competenza organizzativa è la capacità di un impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale considerato. E il risultato del lavoro congiunto di un team di risorse. Essa si divide in: v competenze distintive (Selznick), ovvero le attività che l organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti; v competenze di base (Hamel & Prahalad), ossia le attività che: ü contribuiscono maggiormente alla creazione del valore o all efficienza del trasferimento dello stesso; ü sono indispensabili per definire una strategie ed ottenere delle performance.

14 Le Competenze Organizzative (segue) Per identificare le competenze di un impresa generalmente si possono impiegare due approcci: 1. analisi funzionale à identifica le competenze organizzative sulla base delle aree funzionali dell impresa; 2. analisi della Catena del Valore à identifica una catena sequenziale delle principali attività dell impresa. La catena del valore di Porter comprende, ad esempio: v le attività primarie à riguardano i processi di trasformazione degli input e il rapporto con il cliente; v le attività secondarie o di supporto.

15 Catena del Valore di Porter

16 Le routine organizzative Alla base di ogni competenza organizzativa vi è la capacità dei membri dell organizzazione di comportarsi in modo coordinato. Si può dire che le competenze organizzative siano basate sulle routine organizzative. Le routine organizzative: v sono modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui; v sono basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa tra i membri del team; v la stesura della routine serve a tradurre le direttive e le prassi operative in competenze.

17 Gerarchia delle Competenze Le competenze di un organizzazione possono essere immaginate come un sistema gerarchico, in cui le competenze di livello inferiore sono integrate nei livelli superiori. v Attraverso questa integrazione le competenze più ampie sono costituite dalle competenze più specialistiche; v Per la maggior parte delle imprese queste competenze di livello superiore costituiscono le competenze di base dell organizzazione. Esse sono trasversali rispetto alle funzioni. v Le competenze funzionali, infatti, comprendono molte competenze specialistiche relative a singoli compiti e possono essere integrate solo attraverso la combinazione delle competenze dei singoli specialisti.

18 Rilevanza strategica delle Risorse e Competenze I profitti derivati dall impiego di risorse e competenze originano dalla: v capacità di conseguire un vantaggio competitivo; v capacità di mantenere il vantaggio competitivo; v capacità di sfruttare appieno il vantaggio competitivo.

19 Rilevanza strategica delle Risorse e Competenze (segue) Affinchè una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo è necessario che essa sia: ² rilevante in relazione ai fattori critici di successo del mercato; ² scarsa nell ambito del settore di riferimento.

20 Rilevanza strategica delle Risorse e Competenze (segue) Affinchè il vantaggio competitivo acquisito possa mantenersi nel tempo è necessario verificare come si presentano le seguenti caratteristiche: ² durata à più una risorsa è durevole, maggiore è la probabilità che essa assicuri un vantaggio competitivo nel lungo termine; ² trasferibilità à più la risorsa è trasferibile maggiore è la possibilità che il vantaggio competitivo venga eroso dalla concorrenza; ² replicabilità à meno facile è replicare le competenze complesse più duraturo si presenta il relativo vantaggio competitivo.

21 Rilevanza strategica delle Risorse e Competenze (segue) Profitti potenziali derivati da risorse e capacità Dimensione del vantaggio competitivo Mantenimento del vantaggio competitivo Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo SCARSITA RILEVANZA DURATA TRAFERIBILITA REPLICABILITA BREVETTI&MARCHI POTERE CONTRATTUALE RELATIVO RADICAMENTO NEL SISTEMA AZIENDALE

22 Valutazione rilevanza strategica delle Risorse e Competenze Importanza strategica (Grant) Analisi VRIO* (Barney) Confronto Conseguimento vantaggio competitivo Rilevanza Di valore Simile Scarsità Rara Uguale Mantenimento vantaggio competitivo Durabilità --- No equivalenza Trasferibilità e replicabilità Imitabile Simile Sfruttamento vantaggio competitivo Appropriabilità Organizzazione Simile *VRIO: Valore, Rarità, Imitabilità, Organizzazione

23 Fasi dell analisi delle Risorse e Competenze L applicazione pratica dell analisi delle risorse e competenze viene strutturata su 3 fasi : 1 Fase 1. Individuazione delle risorse e delle competenze cruciali (dal lato della domanda e dell offerta) 2 Fase 2. Valutazione delle risorse e delle competenze (per importanza e per benchmarking con i competitor) 3 Fase 3. Sviluppo delle implicazioni strategiche (gestione dei punti di forza, di debolezza e superflui)

24 Schema per la valutazione delle Risorse e Competenze

25 Case History: Canon Canon è stata fondata a Tokyo nel 1937 grazie alla passione per la fotografia di un medico, Takeshi Mitarai. Azienda leader nel settore dell'imaging con sistemi per ufficio e soluzioni input/output (fotocopiatrici, stampanti, fax, macchina fotografiche ecc.) Canon nel quarto trimestre 2011 ha visto una crescita del 14% negli utili, che passano dagli 82,85 miliardi di Yen del quarto trimestre 2010 ai 94,61(1,2 miliardi di dollari) miliardi del trimestre in esame. Possiede nel mondo, 32 impianti di produzione e unità commerciali in Asia, nel Nord e Centro America e in Europa ed circa dipendenti (Fonte: Il Sole 24 Ore, 2012).

26 Analisi delle Risorse e Competenze Risorse tangibili Risorse intangibili Risorse Umane v Fisiche, ovvero impianti produttivi e laboratori di ricerca; v Finanziarie, ossia entrate dovute alla cessione di licenze ad altri soggetti (anche concorrenti) per reinvestire in R&S. v Tecnologia (ad es. chimico, microelettronica, semiconduttori); v Reputazione della Marca; v Cultura aziendale; v Brevetti su tecnologie sviluppate internamente. v Forte commitment aziendale nella R&S di prodotto/processo; v Know how scientifico.

27 Analisi delle Risorse e Competenze (segue) Competenze Tecnologiche Competenze Produttive Competenze di Marketing v Ottiche (macchine fotografiche); v Microelettroniche (calcolatori); v Chimiche (cartucce, nuovi toner). v Programmazione e semplificazione della produzione; v Standardizzazione dei componenti; v Gestione efficiente delle scorte. v Gestione del canale indiretto di vendita; v Ottimizzazione dei costi di pubblicità.