LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO COMPETITIVO

Transcript

1 LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO COMPETITIVO Capitolo 3 0

2 CASO FIAT Storicamente, proprio a partire dagli anni Ottanta, il cambiamento del contesto competitivo spinge i costruttori di automobili a stabilire alleanze strategiche con altri gruppi per penetrare in nuovi mercati internazionali Tentativi di alleanze: 1985 : Alleanza Fiat Ford 2000: Alleanza Fiat GM 2009: Alleanza Fiat Chrysler 1

3 OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Definire cosa si intende per contesto competitivo, illustrando i concetti di mercato, settore e business, nonché le interazioni fra tali concetti Spiegare l influsso che il contesto competitivo esercita sulle scelte strategiche delle imprese Spiegare i processi attraverso cui è possibile interpretare il contesto competitivo Spiegare i due principali modelli per l analisi di settore, lo schema delle «cinque forze competitive» e il «ciclo di vita del settore» Illustrare le diverse tipologie di relazioni fra imprese, che possono essere di natura competitiva, cooperativa e coopetitiva 2

4 I PROCESSI INTERPRETATIVI PER L ANALISI DEL CONTESTO COMPETITIVO Impresa Micro ambiente condizioni di mercato e di settore Macro ambiente condizioni demografiche, economiche, ambientali, socioculturali, istituzionali e tecnologiche 3

5 I PROCESSI INTERPRETATIVI PER L ANALISI DEL CONTESTO COMPETITIVO Come interpretare il macroambiente? Cosa intendiamo per contesto competitivo? Cos è il settore? E il mercato? Quali sono i principali schemi utili all analisi delle condizioni di mercato e di settore? Come un impresa può definire il proprio business? Quali sono le azioni che le imprese possono intraprendere per conquistare un vantaggio competitivo sui concorrenti? In che modo le imprese interagiscono fra loro nel settore e nel mercato? 4

6 DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE La definizione del campo di attività (mercato, settore, business) in cui l impresa intende operare scaturisce dalla combinazione di tre elementi (Abell,1980): What? Qual e la funzione d uso del prodotto che l impresa offre Who? Qual è il segmento target di consumatori How? Quale tecnologia l impresa adotta per creare valore per i clienti? 5

7 DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE Luogo di confronto tra domanda ed offerta di un bene o servizio Due elementi base: o Soddisfazione relativa della funzione d uso del prodotto offerto o Gruppo di clienti serviti Quattro forme: o Concorrenza perfetta o Monopolio (legale, delle risorse, naturale) o Oligopolio o Concorrenza monopolistica 6

8 DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE Unità intermedia fra l impresa e il sistema economico Luogo economico del confronto fra le imprese accomunate dalla medesima tecnologia principale (o tecnologia di base), a prescindere dai gruppi di clienti serviti e nelle funzioni d uso del prodotto offerto L insieme delle imprese che operano nella stessa superficie competitiva Copre un area di attività normalmente più ampia rispetto al mercato che, invece, si riferisce a prodotti e clientela specifici 7

9 DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE Criteri per la definizione dei confini settoriali: o Criterio dell elasticità incrociata Dati due beni, A e B, l elasticità incrociata del bene A rispetto al bene B è data dal rapporto fra la variazione percentuale subita dalla domanda del bene A per effetto di una piccola variazione del prezzo del bene B Problemi pratici : continue modifiche dei prezzi relativi 8

10 DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE o Criterio dell omogeneità Le imprese del settore sono quelle accomunate da determinate omogeneità 9

11 LA DEFINIZIONE DI BUSINESS E LA SUA VALENZA STRATEGICO - ORGANIZZATIVA Contraddistingue le imprese accomunate dal medesimo gruppo di clienti serviti con un unica tecnologia impiegata per soddisfare la medesima funzione d uso E dato da una o più combinazioni prodotto/ mercato/ tecnologia E l area strategica di affari (ASA) 10

12 LE INTERAZIONI FRA I CONCETTI DI SETTORE, MERCATO E BUSINESS 11

13 I MODELLI INTERPRETATIVI DELL ANALISI DI SETTORE Perché settori diversi presentano livelli di redditività diversi? Assunzione generale paradigma struttura-condotta- performance Due modelli: o o Il modello delle << cinque forze competitive >> di M. Porter Il Ciclo di vita del settore 12

14 LO SCHEMA DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER 13

15 LA CONCORRENZA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI I prodotti sostitutivi rappresentano quei beni o servizi che soddisfano il medesimo bisogno dei prodotti realizzati all interno di un settore, ancorché con un diverso grado di soddisfazione del consumatore (Es. olio di semi olio d oliva; tè caffè, etc. ) Due condizioni: o Pressione concorrenziale o Costi che i clienti devono sostenere per passare da un prodotto all altro 14

16 MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI Il settore è altamente redditizio, le imprese realizzano profitti elevati ed il mercato è contendibile (Es. L ingresso di Pepsi nel settore delle acque imbottigliate ) Fonti di barriere all entrata: o Fabbisogni di capitale o Economie di scala o Vantaggi assoluti di costo o Differenziazione di costo o Accesso alla distribuzione o Barriere istituzionali e legali o Ritorsione 15

17 RIVALITA FRA LE IMPRESE ESISTENTI Livello di concorrenza realizzata dalle imprese già affermate all interno del settore Fattori che incidono sulla natura e intensità della concorrenza: o o o o o o Concentrazione Diversità fra i concorrenti Differenziazione del prodotto Eccesso di capacità produttiva Condizioni di costo Barriere all uscita 16

18 POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI Gli acquirenti mirano a ottenere prodotti o servizi di alta qualità a prezzi bassi Massimizzano il rapporto qualità/ prezzo Fattori che incidono sul potere contrattuale: o Pochi acquirenti acquistano grandi quantitativi di produzione dell impresa o Il prodotto/ servizio offerto dall impresa è poco differenziato o I costi per passare da un fornitore a un altro sono bassi o Gli acquirenti sono in grado di integrarsi a monte 17

19 POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI I fornitori aumentano i prezzi delle materie prime I fornitori abbassano la qualità dei materiali impiegati Potere contrattuale debole: o Il prodotto delle imprese è una commodity o Switching cost bassi Potere contrattuale molto forte: o Pochi fornitori ma molti compratori o Prodotti non facilmente sostituibili o Il valore dei prodotti è significativo o Il fornitore è in grado di integrarsi a valle o Il brand è conosciuto dal consumatore 18

20 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE 19

21 I PROCESSI DI INTERAZIONE FRA IMPRESE NEL SETTORE E NEL MERCATO Quali sono le azioni strategiche utili a conquistare un vantaggio (e possibilmente) a mantenerlo nell attuale contesto competitivo? Le azioni strategiche che hanno generato buone performance nel passato conservano oggi la loro validità? Quali azioni strategiche possono essere più opportune? 20

22 L IPERCOMPETIZIONE 21

23 L IPERCOMPETIZIONE Microambiente caratterizzato da azioni intense e imprevedibili, realizzate da attori che si muovono rapidamente per costruire i loro vantaggi competitivi ed erodere quelli dei loro competitori 22

24 L IPERCOMPETIZIONE Paradossi che l impresa deve gestire : o Imparare a erodere i propri vantaggi o Non considerare le barriere all entrata come uno strumento di difesa o o Rinunciare alla pianificazione a lungo termine Le imprese devono operare secondo criteri di razionalità economica 23

25 L IPERCOMPETIZIONE Superior stakeholder satisfaction Strategic soothsaying Positioning for speed Positioning for surprise Shifting the rules of the game Signaling strategic intent Simultaneous and sequential strategic thrusts 24

26 DALLA CONVERGENZA SETTORIALE ALLA CONCORRENZA IBRIDA Nuove forme di concorrenza che non si riconoscono in uno specifico settore con dei confini settoriali predeterminati Le imprese devono affrontare nuovi competitori, per costruire e provare a difendere la propria posizione competitiva (Es. Kodak) Non convenzionalità sotto tre diverse forme: o Business in convergenza da tecnologia o Business in convergenza da concorrenza o Business in convergenza da domanda 25

27 LA COOPERAZIONE FRA IMPRESE Risorse e competenze esterne complementari Obiettivo unico e condiviso Forme: o Alleanze strategiche o Joint venture o Coalizioni o Accordi e consorzi di R&D tecnologico o Franchising 26

28 LA COOPERAZIONE FRA IMPRESE Tipologie di relazioni cooperative: o Equity Non equity o Simmetriche Asimmetriche o Verticali Orizzontali Trasversali Evoluzione delle relazioni cooperative: o Cicli di negoziazione, sottoscrizione di impegni ed esecuzione (Ring, Van de Ven, 1992) o Processo di riaggiustamento reciproco (Arino, De La Torre, 1998) 27

29 LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE Simultanea coesistenza di un mix di competizione e cooperazione Condizione di parziale congruenza di interessi (e obiettivi) Gli interessi supremi di un partner non sono necessariamente allineati con gli interessi supremi dell altro partner, ma possono essere parzialmente accoppiati (Dagnino, 2009) Approcci utilizzati per l analisi della coopetizione: o Teoria dei giochi o Value net (o rete del valore) 28

30 LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE 29

31 LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE Identifica tutti i giocatori e le loro reciproche interdipendenze: o Lungo la dimensione verticale della rete vi sono i clienti e i fornitori o Lungo la dimensione orizzontale vi sono i concorrenti e le imprese complementari Nella prospettiva dei consumatori, un attore è complementare all altro se i consumatori valutano maggiormente il suo prodotto quando è combinato anche al prodotto di un altro attore, rispetto al caso in cui posseggono solamente il prodotto del singolo Invece, è concorrente quando danno un valore inferiore al suo prodotto, se posseggono anche il prodotto dell altro attore, mentre gli attribuiscono un valore maggiore se non posseggono il prodotto dell altro attore 30

32 LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE 31

33 LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE Quando tendono a concentrarsi nella medesima strada o zona In tali casi i gestori dei ristoranti attivano alcune iniziative congiunte (Es. promozione di food courts, suddivisione dei costi di pubblicità e promozione, organizzazione degli eventi) 32