I PROCESSI STRATEGICI E LE STRATEGIE DI BUSINESS

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1 I PROCESSI STRATEGICI E LE STRATEGIE DI BUSINESS Capitolo 7 Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 0

2 CASO FIAT Posizionamento strategico incentrato sulla differenzazione del prodotto e sulla necessità di contenere i costi Vantaggio competitivo di lungo periodo: prodotto di più elevata qualità intrinseca e maggiore qualità dei servizi pre e post vendita tesi a migliorare i rapporti con la clientela Lancio di nuovi modelli e il miglioramento dei modelli già esistenti, al fine di creare maggiore valore e soddisfare almeglio le esigenze dell acquirente finale Enfasi sul ruolo del brand Efficienza attraverso economie di scala e di esperienza, e la creazione di rapporti di collaborazione tesi a creare sinergie ed ottimizzare gli sforzi comuni con partner esterni Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 1

3 OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Spiegare i concetti base legati alla determinazione dei processi strategici Spiegare cosa si intende per strategia e pianificazione strategica Definire la forma, il contenuto e le funzioni di un piano strategico Illustrare i diversi possibili approcci all analisi competitiva e alla definizione del vantaggio competitivo Spiegare i concetti di vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione e l articolazione delle strategie di business inerenti Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 2

4 LA NASCITA DELLA PIANIFICAZIONE AZIENDALE Anni 50 60: Un attività sistematica finalizzata alla fissazione di processi strategici all interno dell impresa, in relazione alla programmazione di decisioni di lungo periodo relative alla strategia di diversificazione che le imprese andavano ad attuare Strumento di analisi e valutazione del processo strategico che rappresenta la realtà interna ed esterna dell impresa in funzione di 4 variabili : o Strenghts - Weaknesses o Opportunities - Threats La strategia ottimale è quella che trasforma una minaccia in opportunità e riduce al minimo le debolezze interne Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 3

5 APPLICAZIONE SWOT ANALYSIS ALLO SCALO CROCIERE RAVENNA 2010 STRENGHTS WEAKNESSES La banchina dello scalo La composizione azionaria La posizione del porto di Ravenna Novità tra gli itinerari Fondali bassi Infrastrutture del terminal provvisorie Infrastrutture complementari assenti OPPORTUNITIES Alti margini di sviluppo Aumento del traffico passeggeri mondiali Sviluppo dello scalo come home port Sviluppo della destinazione nelle crociere di lusso THREATS Difficoltà di coordinamento tra gli operatori Impatto problematico con la nuova realtà del settore Impatti ambientali ed alla viabilità Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 4

6 LO SVILUPPO DELL ANALISI COMPETITIVA: IL MODELLO DI M. PORTER Anni 70: la pianificazione aziendale di lungo periodo entra in crisi Dall analisi corporate incentrata sulla crescita dimensionale si passava all analisi competitiva, ovvero a selezionare le migliori strategie possibili per poter essere migliori dei concorrenti ai fini del raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Analisi delle 5 forze competitive ( M. Porter, 1985) Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 5

7 L APPROCCIO RISORSE E COMPETENZE Anni 90 : l analisi competitiva porteriana non spiega i diversi risultati di performance di imprese operanti nello stesso settore Dall analisi porteriana si passa ad interpretare la condotta strategica sulla base delle risorse e competenze interne dell impresa, piuttosto che su fattori esterni (settore) La performance dell impresa deriva dal possesso di risorse e capacità eterogenee che danno luogo a combinazioni di risorse uniche capaci di differenziarsi dai concorrenti (Barney, 1991; Rumelt, 1984), indipendentemente dalle caratteristiche esogene del settore di riferimento Sebbene risulti uno degli strumenti di valutazione più utilizzati, è la strategia che conta e crea il differenziale di performance tra le imprese Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 6

8 PRESENTE E FUTURO DEI PROCESSI STRATEGICI Tre aspetti strettamente interrelati fra di loro hanno nell ultimo decennio modificato le logiche del pensiero economico: La diffusione dell innovazione tecnologica L accelerazione dei processi di internazionalizzazione Lo sviluppo di logiche relazioni di tipo collaborativo e cooperativo Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 7

9 PRESENTE E FUTURO DEI PROCESSI STRATEGICI Interesse verso nuovi modelli di business capaci di gestire in modo strategicamente profittevole la tecnologia (Gilardoni, 1998) Importanza di sviluppare delle capacità dinamiche per cambiare e riorientare in modo continuo le capacità distintive dell impresa nel contesto ipercompetitivo Al centro dei processi strategici risulta la capacità di apprendimento e la creazione della conoscenza, generando una nuova conoscenza organizzativa che porta a sviluppare delle piattaforme innovative di nuove attività, routine e nuove competenze Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 8

10 PRESENTE E FUTURO DEI PROCESSI STRATEGICI La dimensione dei piani strategici deve essere di tipo globale Il processo strategico non è più localmente delimitato in un ambito territorialmente circoscritto (locale/nazionale) La scelta locale/globale è oggi superata dall affermazione di modelli strategici globali (rinvio al capitolo 8) Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 9

11 PRESENTE E FUTURO DEI PROCESSI STRATEGICI Passaggio da logiche di sviluppo chiuse e individuali dell impresa mediante linee di crescita interna all adozione di processi strategici basati su comportamenti più collaborativi nei confronti dell esterno: o Le imprese non più viste come attori antagonisti, ma come possibili partner con cui interagire e scambiare risorse e competenze (Jarrillo, 1988) o Superamento della crescita dimensionale di impresa come obiettivo unico e prioritario o Enfasi sulla capacità di integrare conoscenza, risorse e competenze tra attori diversi appartenenti ad una stessa rete Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 10

12 PROCESSI STRATEGICI: FORMA E CONTENUTO Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 11

13 PROCESSI STRATEGICI: FORMA E CONTENUTO Obiettivi fissati e metodi operativi per l implementazione devono essere semplici, coerenti tra di loro e strettamente interdipendenti Coerenza strategica Learning by doing Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 12

14 PROCESSI STRATEGICI: FORMA E CONTENUTO Strategie pianificate Necessità di formalizzare i processi strategici in maniera rigida come unica via di successo Contesti stabili e poco competitivi Strategie emergenti Alternative vie di successo che prescindono da un sistema sofisticato e formalizzato dall alto Contesti instabili ed ipercompetitivi Mintzberg (1978): Processo iterativo all analisi strategica Network Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 13

15 L ARTICOLAZIONE DEI PROCESSI STRATEGICI Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 14

16 LE STRATEGIE DI BUSINESS: IL CONCETTO DI VANTAGGIO COMPETITIVO Un impresa ha un vantaggio competitivo in un settore se: o Ottiene un tasso di profitto più elevato rispetto al profitto medio del settore in cui opera o E in grado di creare più valore economico dei concorrenti (la differenza positiva tra il beneficio netto generato dall impresa a favore del consumatore meno il costo totale che l impresa sostiene per la sua realizzazione) Tipologie: o Vantaggio di costo Strategia competitiva di leadership dei costi o Vantaggio di differenziazione Strategia competitiva di differenziazione Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 15

17 LA STRATEGIA COMPETITIVA DI LEADERSHIP DEI COSTI E realizzata dalle imprese che mostrano un abilità superiore rispetto ai concorrenti nel controllare i costi delle varie attività di creazione di valore Le imprese sono più efficienti sia a livello di singola attività che a livello di gestione complessiva Due modalità di applicazione: 1) Prezzi di vendita inferiori a quelli medi dei concorrenti o Obiettivo: Aumento della domanda dei propri prodotti rispetto ai concorrenti, e quindi un aumento del fatturato dell impresa 2) Prezzi invariati o Obiettivo: Aumento del margine di redditività dell impresa che nel lungo periodo ovviamente porta ad un aumento delle fonti finanziarie disponibili Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 16

18 LE FASI DELL ANALISI DEL VANTAGGIO DI COSTO 1) Suddivisione dei costi totali dell impresa nelle singole attività generatrici del valore 2) Individuazione dei fattori che determinano l ottenimento dei costi delle singole attività, e successiva comparazione rispetto alla media dei concorrenti 3) Pianificazione e sviluppo di possibili interventi necessari per attuare la strategia di leadership dei costi, in termini di: o Interventi focalizzati sulle varie aree critiche di inefficienza, dopo averne identificato le specifiche determinanti dei costi o Attivazione di misure radicali di cambiamento della gestione dell impresa, in termini di introduzione di politiche di innovazione globali o di processi di reegineering aziendale Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 17

19 LE DETERMINANTI DEL LIVELLO DEI COSTI ECONOMIE DI SCALA E DI APPRENDIMENTO LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO GRADO DI UTILIZZAZIONE DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA TECNOLOGIA DEL PROCESSO PRODUTTIVO Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 18

20 LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE Un impresa intende raggiungere il vantaggio competitivo attribuendo al prodotto/servizio un insieme di caratteristiche uniche capaci di posizionarlo nel mercato in maniera distintiva rispetto ai prodotti delle imprese concorrenti Richiede significativi investimenti in risorse materiali e maggiori risorse finanziarie Tre condizioni: o Unicità del prodotto o Creazione del valore o Percezione del valore dell unicità Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, 2013 De Agostini Scuola SpA 19

21 LE DETERMINANTI DELLA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE Grado di innovatività del prodotto/servizio Caratteristiche e prestazioni del prodotto Attività di comunicazione Fiducia nel brand Social network Design Servizi aggiuntivi Ampiezza gamma offerta Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, Economia e Gestione delle imprese 2013 De Agostini Scuola SpA 20