Lezione Le Strategie d impresa a.a. 2011/12

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Lino Federigo Palla
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1 Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Lezione Le Strategie d impresa a.a. 2011/12 Prof.ssa Claudia M. Golinelli

2 Decisioni d impresa (1/3) Strategiche o Scelte relative alla struttura aziendale ed al suo rapporto con l ambiente esterno o Es. nuove combinazioni prodotto/mercato, fusione con concorrenti, ecc. Direzionale (o tattiche) o Scelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle risorse (ricerca efficienza/efficacia). o Es. cambiamento tecniche di gestione scorte in magazzino, modificazione politiche di finanziamento ai clienti (dilazioni di pagamento), nuovi turni di lavoro, ecc. Operative o Scelte relative alla singole operazioni o compiti elementari per ciascuna delle quali viene definita la modalità di svolgimento. o Es. riconoscere lo sconto ad un cliente, avviare le procedure di check-in, inviare ordine di acquisto al fornitore secondo i programmi stabiliti. 2 Fonte: Anthony, 1964.

3 Oggetto decisione Decisioni d impresa (2/3): Criteri di differenziazione o Es. Entrare in un nuovo business, Ristrutturare corporate governance, Lanciare una nuova versione di un prodotto, Cambiare un fornitore di una risorsa facilmente reperibile sul mercato, ecc. Ripartizione livelli decisionali per differenti organi o Es. Vertice Aziendale (Proprietà/CEO/ecc.), Direttori Divisionali/Funzionali, Responsabili Operativi Orizzonti Temporali o Es. medio-lungo periodo, breve periodo (esercizio), brevissimo periodo 3

4 Decisioni d impresa (3/3) Gestione Strategica (Strategic Management) o Finalizzata allo sviluppo aziendale o Analisi e scelte strategiche o Natura imprenditoriale/manageriale Gestione Operativa (Operation Management) o Decisione, esecuzione e controllo processi operativi o Traduzione strategie in attività concrete Grandi imprese vs Piccole Imprese Imprenditorialità/Managerialità 4

5 La formazione della strategia Strategia intenzionale Strategia deliberata Strategia realizzata Strategia non realizzata Strategia emergente Il confronto ex-post tra la strategia voluta con la strategia realizzata permette di definire le strategie deliberate (realizzate così come si era voluto) e strategie emergenti (schemi che si manifestano in assenza di intenzioni).

6 Esempio: laurearsi in BECOT/SCITUR Sarò direttore di albergo Studio BECOT/SCITUR Apro un ristorante Non riesco a studiare e a lavorare alla reception di un hotel Erasmus: sono un ottimo cuoco

7 Strategie deliberate Ciò che viene realizzato (ovvero, schemi di azione) corrisponde esattamente a quanto voluto. Sono necessarie 3 condizioni: L organizzazione deve esplicitare intenzioni precise e dettagliate Le intenzioni devono essere condivise e accettate dall intera organizzazione Le intenzioni collettive devono essere realizzate esattamente nel modo voluto. A tal fine, l organizzazione deve avere un controllo pieno dell ambiente (ché altrimenti non sarebbe più prevedibile)

8 Strategie emergenti Ex-post deve potersi riconoscere un ordine (ossia una coerenza nel tempo delle azioni) in totale assenza di intenzionalità. Non significano caos, ma ordine involontario: es. quando la strategia intenzionale è completamente non-realizzata perché l ambiente impone all organizzazione un proprio schema di azione.

9 1. Analisi Strategica o o Processo Strategico Studio ambiente esterno (macro-micro) Studio ambiente interno (risorse-competenze) 2. Scelta delle Strategie o Definizione strategie a livello: o Corporate (o complessivo o generale) o Business o Funzionale 3. Realizzazione delle Strategie o Definizione: o Struttura organizzativa o Pianificazione risorse o Procedure gestione operativa o Sistema di controllo 9

10 Analisi Strategica Analisi dell ambiente esterno Macro-ambiente: o o o o o o Ambiente demografico Ambiente economico Ambiente naturale Ambiente politico Ambiente culturale Ambiente tecnologico PEST Analysis Micro-ambiente o Modello 5 forze competitive di Porter 10

11 Analisi Strategica: modello di Porter POTENZIALI ENTRANTI Potere di contrattuale dei fornitori FORNITORI CONCORRENTI DEL SETTORE Minaccia dei concorrenti potenziali Potere di contrattuale dei clienti CLIENTI Enti Regolatori Minaccia dei prodotti sostitutivi PRODUTTORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Prodotti complementari 11

12 Analisi strategica: Area Strategica d Affari (ASA) o Business Combinazione Prodotto/Mercato/Tecnologia, nelle quali operare concentrando le risorse aziendali. E in sostanza la definizione dell ASA (Area Strategica d Affari) o business che costituiranno il campo d azione dell impresa. Corrisponde alla macro-segmentazione del Mktg. Funzione d uso Bisogni Diagramma di Abell Tecnologia Gruppi di clienti 12

13 Analisi strategica: Area Strategica d Affari (ASA) o Business Tecnologie: Modalità di soddisfazione di un bisogno. Funzioni d uso: Ruolo svolto dalla tecnologia nel soddisfare un bisogno all interno di uno specifico processo di creazione di valore. Bisogni: Stato di insoddisfazione che induce ad avviare un processo di creazione di valore da parte di un soggetto (individuo/organizzazione). Gruppi di clienti: insiemi di soggetti accomunati da un medesimo bisogno. 13

14 Area Strategica d Affari (ASA) o Business Funzione d uso Spostamento Pernottamento Ristorazione Intrattenimento Sport Cultura Villaggio turistico Centri Benessere Tour Organizzato Crociera Tecnologia Bisogni Relax Socializzazione Scoperta Conoscenza Evasione Giovani Adulti Anziani Gruppi di clienti 14

15 Scelta delle Strategie: i livelli Strategia Complessiva (Livello Corporate) Strategia Competitiva (Livello Business) Strategia Competitiva (Livello Business) Strategia Funzionale Strategia Funzionale Strategia Funzionale 15

16 Scelta delle Strategie Strategia Generale (Corporate Strategy) Ampiezza di business (ASA) presenti nel portafoglio Ampiezza mercati di riferimento Ampiezza/Livello competenze distintive condivise dai business Ampiezza/Livello contributi economico/finanziari richiesti dagli stakeholder Diffusione/Livello apprezzamento e consenso sociale 16

17 Scelta delle Strategie Strategia Generale: Obiettivi Crescita/sviluppo impresa Miglioramento equilibri gestionali (economicofinanziario-organizzativo) Riduzione rischio complessivo di gestione Mantenimento posizioni di mercato e reddituali Disinvestimento totale/parziale e uscita dal mercato Fonte: Sciarelli

18 Strategie Corporate Opzioni strategiche: Sviluppo monosettoriale: Integrazione orizzontale (interna: Più Luoghi d accesso/più Servizi/Più Segmenti; esterna: acquisizioni/fusioni; collaborativa: joint venture, consorzi, franchising) Integrazione verticale (ascendente/discendente; interna/esterna/collaborativa) Sviluppo polisettoriale: Diversificazione correlata o laterale (interna/esterna/collaborativa) Diversificazione conglomerale (interna/esterna/collaborativa) Internazionalizzazione: esportazione/produzione indiretta/vendita diretta/produzione vendita diretta/costituzione imprese all estero/organizzazione multinazionale Turnaround Fonte: Sciarelli 2002; Mauri,

19 Scelta delle Strategie Strategia Generale: Portafoglio Attività Insieme di business (ASA) detenuti dall impresa. Problema dell allocazione delle risorse tra i business. Modelli di gestione del portafoglio: Boston Consulting Group (BCG) General Electric-McKinsey 19

20 Scelta delle Strategie: BCG Asse orizzontale: quota di mercato relativa (dimensione interna): (QM impresa A / QM principale concorrente) Asse verticale: tasso di crescita del mercato (dimensione esterna): (fatturato tot. anno X fatturato tot. anno X-1) / (Fatturato tot. anno X-1) Area dei cerchi: contributo del singolo business al fatturato complessivo Boccardelli, 2007 (Fatturato business A / Fatturato tot. Impresa) 20

21 Scelta delle Strategie: BCG Tasso di crescita del mercato 25% 10% 2% 1,0 4,0 2,0 0,5 0,25 Quota relativa di mercato relativa Boccardelli,

22 Scelta delle Strategie: BCG Utilizzo di cassa (tasso di crescita del mercato) Basso Elevato STAR Boccardelli, 2007 Cash flow limitato (positivo o negativo) CASH COW Cash flow consistente positivo QUESTION MARK Cash flow consistente Negativo Cash flow limitato (positivo o negativo) Elevato Generazione di cassa Basso (quota relativa di mercato) DOG 22

23 Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Crescita selettiva Selettività Mietitura abbandono Selettività Mietitura abbandono Mietitura abbandono Boccardelli,

24 Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato Boccardelli,

25 Strategie competitive Vantaggio competitivo Ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine (Porter, 1985). Capacità dell impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività (Grant, 1999). 25

26 Strategie competitive Tutto il settore Ambito competitivo Un segmento Leadership di costo Focalizzazione sui Costi Differenziazione Focalizzazione sulla Differenziazione Diminuzione dei Costi Vantaggio Competitivo Differenziazione 26

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