GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL BUDGET

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL BUDGET A CUR A DEL B IC S AR DEGNA S P A 1

SOMMARIO LA NOZIONE E LA FUNZIONE DEL BUDGET... 3 LE CARATTERISTICHE DEL BUDGET... 3 IL PROCESSO DI FORMULAZIONE DEL BUDGET... 4 IL BUDGET COMMERCIALE... 5 IL BUDGET DI PRODUZIONE... 6 IL BUDGET DELLE FUNZIONI GENERALI... 7 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI OPERATIVI... 8 IL BUDGET AZIENDALE... 9 CASI PRATICI DI FORMULAZIONE DEL BUDGET... 12 IL RUOLO DEL BUDGET NEL CONTROLLO DI GESTIONE... 13 APPROFONDIMENTI... 13 FONTI:... 13 2

LA NOZIONE E LA FUNZIONE DEL BUDGET Il Budget è un documento amministrativo-contabile in cui sono riportati gli obiettivi della gestione di breve periodo, sia relativi all impresa nel suo insieme sia alle sue singole parti, che guida e responsabilizza i soggetti nello svolgimento delle loro funzioni. Le principali funzioni del budget sono pertanto le seguenti: fornisce i parametri economico-finanziari (o standard di controllo) con cui confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti: a tal proposito il budget non contiene dei semplici dati previsionali sulla futura gestione, ma esprime anche l impegno e la volontà di realizzare i programmi decisi e di raggiungere gli obiettivi prefissati nel budget; strumento-guida dell azione dei managers: il budget impegna i responsabili delle aree funzionali a realizzare gli obiettivi che vengono loro assegnati, finalizzando i loro comportamenti e responsabilizzandoli sugli esiti delle loro azioni; permette il coordinamento dei vari organi dell impresa: nella fase di formulazione del budget i responsabili delle varie funzioni si confrontano al fine di individuare ed eliminare eventuali incompatibilità tra i diversi programmi operativi, prima che si manifestino concreti problemi di gestione; accresce la motivazione dei managers: il budget fissa obiettivi precisi che stimolano i responsabili delle diverse funzioni ad attuare prestazioni migliori, perché essi percepiscono la loro responsabilità nel raggiungimento dei traguardi fissati dall impresa; concorre alla formazione dei managers: il budget rafforza la capacità di previsione economica, in quanto i responsabili delle varie aree aziendali si abituano ad apprezzare in anticipo le conseguenze economiche e finanziarie delle proprie scelte, nonché a quantificare le risorse occorrenti e a misurarle in termini di costi e fabbisogni finanziari. LE CARATTERISTICHE DEL BUDGET Il budget si contraddistingue per alcune precise caratteristiche, che possono così sintetizzarsi: 3

o Globalità: il budget comprende tutte le aree funzionali, i livelli organizzativi, i prodotti e i processi, e quindi riguarda la gestione aziendale nel suo complesso; o Articolazione per sub-sistemi, ossia centri di responsabilità, output ceduti al mercato, progetti, clienti, attività e processi: tali suddivisioni consentono di orientare il comportamento delle varie unità organizzative (che non sarebbero opportunamente guidate da soli obiettivi generali di impresa); o Articolazione per intervalli di tempo infrannuali: il budget annuale viene suddiviso in trimestri, mesi, ecc. per tenere conto delle variazioni di scenario che si osservano in diversi periodi dell anno (ad esempio, aumento o riduzione della domanda di alcuni prodotti stagionali); o Traduzione in termini monetari: l insieme dei programmi di gestione viene sintetizzato in termini quantitativi e non solo descrittivi, rendendo omogenei i programmi stessi e permettendo la migliore comprensione delle conseguenze economiche e finanziarie dei fenomeni di gestione da parte di tutte le aree e livelli organizzativi; o Flessibilità: il budget non può essere concepito in modo rigido in presenza di condizioni di mercato mutevoli e difficilmente prevedibili, pertanto deve essere ricercato un giusto equilibrio tra l esigenza di mantenere un indirizzo prestabilito e quella di cambiarlo in caso di necessità. IL PROCESSO DI FORMULAZIONE DEL BUDGET Per poter procedere ad una corretta formulazione del budget, bisogna attenersi preliminarmente ad alcuni punti: è necessario prendere avvio dagli obiettivi generali stabiliti nel piano aziendale; il budget deve essere predisposto prima dell inizio dell anno cui si riferisce; sarebbe preferibile un coinvolgimento dei vari attori nel processo di redazione; bisogna rispettare la sequenzialità delle fasi di redazione del budget. Nell iter di budgeting si parte dai programmi operativi (vendite, produzione, acquisti, funzioni generali, ecc.), ossia dalle attività da compiere nell ambito della gestione operativa o caratteristica. Tali programmi operativi sono articolati per prodotti, progetti, centri di responsabilità e si concretizzano in scelte riguardanti il volume di output da ottenere, il tempo do ottenimento e i fabbisogni di risorse occorrenti. 4

Si passa poi alla valorizzazione dei programmi operativi in termini economici, ossia costi, ricavi e risultati economici. Il risultato di tale fase è il conto economico, che in una prima fase si ferma al reddito operativo, e solo successivamente, quando saranno valutate le conseguenze finanziarie, arriverà fino al reddito netto. Infine, seguirà un processo di misurazione finanziaria dei programmi operativi ed extraoperativi, che determina i fabbisogni di capitale e le relative coperture. Bisogna evidenziare che in tale processo esistono numerosi ritorni di informazione, data l interdipendenza tra programmi economici e programmi finanziari. IL BUDGET COMMERCIALE Il primo programma settoriale è il budget commerciale, da cui parte l iter della programmazione: la parte fondamentale è costituita dal budget delle vendite, che determina le quantità fisiche di produzione da collocare sul mercato e le valorizza ad un determinato prezzo unitario. Si tratta di scelte strategiche in quanto obiettivi di vendita troppo ottimistici o pessimistici possono tradursi in effetti collaterali (eccessivi di rifornimenti di materiali, appesantimento delle giacenze di magazzino, da un lato, e perdita di quote di mercato dall altro) e la formazione del prezzo di vendita è un problema complesso e cruciale: il budget delle vendite deve pertanto trovare il binomio più conveniente prezzo-quantità per consentire il raggiungimento degli obiettivi dell impresa. 5

Il budget commerciale non si limita a determinare i ricavi di vendita, ma riguarda anche i costi di natura commerciale: spese del personale di vendita, ricerche di mercato, spese di trasporto e assicurazione, spese di pubblicità e promozione, spese di assistenza ai clienti, ecc. Alcuni costi commerciali vengono definiti come conseguenza di determinati programmi di vendita (es. i costi di trasporto e imballaggio dipendono dai volumi di vendita), mentre altri derivano da politiche aziendali che mirano a influenzare le vendite e a creare la domanda (es. spese di pubblicità e promozione). IL BUDGET DI PRODUZIONE Il budget della produzione riguarda la quantità di prodotti da realizzare e la traduzione in fabbisogni di risorse e relativi costi. L input di tale programma è dato sostanzialmente dal budget delle vendite e dal budget delle scorte di prodotti, in quanto da un lato l impresa 6

produce i suoi beni o servizi in funzione dei programmi di vendita, ma la quantità da vendere non esprime automaticamente quanto si deve produrre: occorre infatti elaborare la politica delle scorte da tenere in magazzino. Una volta stabilito il programma delle quantità da produrre, è necessario redigere il budget dei costi delle risorse da impiegare: i costi sono essenzialmente materiali diretti, mano d opera diretta e costi generali industriali o di fabbricazione. Per i materiali diretti e la MOD si possono calcolare i costi standard, che rappresentano dei costi predeterminati in modo rigoroso, riflettono ipotesi di futuro svolgimento della gestione e definiscono i livelli di prestazione da raggiungere. Per quanto riguarda i costi generali industriali vale il medesimo ragionamento solo per le componenti variabili, mentre per quelle fisse si determina direttamente l importo totale del budget. In tal modo si è operata la valorizzazione dei consumi di risorse necessari per ottenere i volumi programmati, ma non si è analizzato ancora il problema delle quantità di risorse da acquistare né dei tempi di approvigionamento: devono pertanto rientrare nel budget aziendale anche il budget degli approvigionamenti di materie e il budget del personale da assumere. Le quantità di materie da acquistare saranno date da: quantità di materie da consumare + rimanenze finali di materie programmate rimanenze iniziali di materie stimate mentre l organico da assumere è dato da: organico necessario per ottenere i programmi di produzione organico totale già disponibile. IL BUDGET DELLE FUNZIONI GENERALI Il budget delle funzioni generali riguarda le seguenti aree: direzione aziendale, amministrazione, finanza e controllo; gestione del personale e organizzazione; sistemi informativi; ricerca e sviluppo; ecc. 7

Si tratta di aree in cui i costi sono svincolati dal volume di produzione o da altri parametri, e pertanto non esistono degli standard precisi che indichino l importo equo da sostenere: la determinazione del costo è pertanto affidata al giudizio personale e soggettivo dell imprenditore e dei responsabili di funzione. Accanto ai costi discrezionali, esistono però anche altri meno liberamente programmabili perché vincolati, riguardanti risorse ad utilità ripetuta o che concorrono a definire la struttura aziendale (es. affitti passivi, stipendi personale, ecc.). Un altra osservazione riguarda il fatto che la programmazione dei costi di tali aree dipende anche dal grado di ripetitività delle attività: ad esempio, nell area amministrazione i compiti sono assoggettabili a regole e procedure precise e ripetitive, e pertanto ci si può basare sull esperienza passata, si può individuare uno specifico centro di responsabilità e il riferimento temporale è quello annuale; altre aree come la ricerca e sviluppo lavorano invece per portare a termine progetti differenti, pertanto hanno minori possibilità di riscontro nei dati passati, non necessariamente si individua un centro di responsabilità e il riferimento temporale deve estendersi a tutta la durata del progetto (che non necessariamente coincide con l anno). IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI OPERATIVI Con il budget degli investimenti operativi si stimano le conseguenze dei programmi operativi in termini finanziari, ossia in termini di fabbisogno di capitale che essi generano. Infatti i programmi di gestione determinano la necessità di dotarsi di nuovi impianti, macchinari, attrezzature (si parla in questo caso di investimenti in capitale fisso), di tenere scorte di prodotti e materie e di concedere credito alla clientela (investimenti di capitale circolante). L iter di costruzione del budget degli investimenti, che schematicamente si può rappresentare come da figura sotto, si fonda sui seguenti principi: il budget degli investimenti ha come input i programmi delle varie aree funzionali, verificate anche le scelte di lungo periodo formulate nella pianificazione strategica (piano degli investimenti); il budget degli investimenti indica i macchinari, impianti, ecc. che dovranno essere acquistati nel futuro esercizio (guidando il comportamento degli uffici preposti al loro approvigionamento), ma anche i macchinari da realizzare internamente (coinvolgendo i reparti preposti alla produzione); 8

i programmi di investimento vanno espressi in termini monetari, trattandosi di valori che hanno riflessi sia sul budget finanziario (in termini di fabbisogno di capitale) che sul budget economico (in termini di quote di ammortamento dei fattori produttivi ad utilità ripetuta). IL BUDGET AZIENDALE I vari programmi descritti finora vanno aggregati o consolidati in modo da fornire una visione d insieme sull impresa: il processo di formulazione del budget si conclude con un documento che assume la forma di bilancio preventivo, cioè traduce i programmi di gestione del successivo anno in prospetti formalizzati aventi la struttura tipica dei bilanci. Il budget aziendale si compone così di tre documenti: 9

budget economico, che riepiloga i ricavi e costi programmati nei budget commerciali, di produzione e delle altre aree. Il budget economico assume la forma di un conto economico preventivo, con una struttura che varia a seconda delle esigenze informative e di controllo, in particolare evidenzierà oltre al reddito netto d esercizio anche altri risultati economici lordi o intermedi (margine lordo di contribuzione, reddito operativo, reddito prima delle imposte); Esempio di struttura del budget economico budget finanziario: consente di verificare in che misura l impresa sarà in grado di finanziare i programmi operativi con i mezzi prodotti internamente (autofinanziamento) o in che misura dovrà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento (capitale azionario oppure indebitamento), accertandone la reperibilità sotto il profilo quantitativo, qualitativo e temporale. Il budget finanziario si compone del budget delle fonti e degli impieghi, idoneo a verificare la fattibilità finanziaria globale del 10

budget economico, e del budget di cassa, che analizza le entrate e le uscite dei mezzi liquidi all interno dell anno; Esempio di budget delle fonti e degli impieghi Esempio di budget di cassa budget patrimoniale, che mette in evidenza l entità e la composizione del capitale netto d impresa al termine del periodo di budget; si configura come uno 11

stato patrimoniale preventivo opportunamente riclassificato secondo criteri finanziari, ossia distinguendo da un lato gli impieghi di capitale e dall altro le fonti di finanziamento. A differenza del budget finanziario delle fonti e degli impieghi, che accoglie i flussi finanziari programmati per l esercizio futuro, il budget patrimoniale accoglie i valori riferiti al momento finale di tale periodo. Esempio di budget patrimoniale CASI PRATICI DI FORMULAZIONE DEL BUDGET Alcuni casi pratici di formulazione dei budget: http://www.ec.univaq.it/on-line/home/documento207.html http://www.economia.uniparthenope.it/modifica_docente/fazzini/pc_08_lezione_23.pdf http://lavoroefinanza.soldionline.it/come-redigere-il-budget-aziendale- 175429.html#steps_8 http://lnx.istitutotecnicoisili.gov.it/elegz_2211/mod/resource/view.php?id=495. 12

IL RUOLO DEL BUDGET NEL CONTROLLO DI GESTIONE Il budget riveste un ruolo di primo piano nell ambito del Controllo di Gestione: la sua assenza potrebbe compromettere l efficacia del Controllo stesso, in quanto la mancanza di obiettivi da raggiungere ridurrebbe il controllo ad un confronto di soli risultati economicofinanziari nel tempo, senza la possibilità di esprimere una valutazione corretta sull andamento della gestione in base a standard prestabiliti in sede di pianificazione strategica. APPROFONDIMENTI Alcune slide e schemi utili sul Budget: http://www.fareonline.it/public/presentazioni/2008/acep%20nocera%2014-11- 08/Il%20Budget%20Economico%20e%20degli%20investimenti%20-%20A%20Palma.pdf http://www.unibg.it/dati/corsi/87056/62049-2a- %20IL%20BUDGET_Definizione%20e%20Caratteristiche.pdf FONTI: L. Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè Editore L. Brusa F. Dezzani, Budget e controllo di gestione, Giuffrè Editore 13