1. Capacità di guida Mettere a fuoco le modalità attraverso le quali l imprenditore guida l impresa agrituristica e i collaboratori tramite il personale impegno per il miglioramento sia all interno che all esterno dell impresa. La gestione delle aziende agrituristiche è di tipo familiare pertanto i responsabili delle strategie dell azienda sono uno o due membri della famiglia. Gli altri componenti oltre ad avere un ruolo lavorativo possono rivestirne comunque anche uno decisionale. Alla base della definizione degli obiettivi ( un esempio può essere costituito dalla stessa decisione di intraprendere l attività agrituristica ) c è, nella maggior parte dei casi, l entusiasmo, l intraprendenza e il coraggio di un singolo individuo appoggiato nelle decisioni dai membri della famiglia. - Evidenziare come l imprenditore ed i responsabili sviluppano valori e principi chiari per l impresa. I responsabili sono chiamati a definire valori e principi che possono essere di diverso tipo in funzione delle finalità che l azienda si propone Ad esempio: Rispetto per l ambiente ( ecocompatibilità ); Valorizzazione e difesa dei prodotti tipici ( biodiversità ); Spirito di ospitalità; Sviluppo rurale sostenibile; Recupero delle tradizioni; altro. I valori, direttamente collegati con le strategie e i piani dell impresa, non sono per forza di cose immutabili, ma dovrebbero essere rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti delle condizioni interne ed esterne. - Evidenziare come i responsabili dimostrano e comunicano in modo chiaro i valori e principi dell impresa. Il Responsabile, condividendo i valori con i membri della famiglia ed i collaboratori, li promuove ai clienti, ai compaesani e ai colleghi attraverso Innanzi tutto i propri comportamenti, nonché attraverso strumenti di comunicazione, ad esempio, depliant illustrativi, pubblicità in riviste specializzate e TV locali, presenza in guide del settore e in siti privati o comuni.
- Evidenziare come l imprenditore ed i responsabili danno l esempio (coerenza di comportamento). Il responsabile testimonia i valori e i principi di cui sopra conducendo, ad esempio, una vita in armonia con la natura, ( l abitazione diventa l agriturismo stesso ) scandita dalle occupazioni quotidiane e da un orario di lavoro non prefissato. - Evidenziare come l imprenditore ed i responsabili ricevono ed erogano formazione. I Responsabili se vogliono essere credibili, devono aver capito ed interiorizzato, tramite la partecipazione a corsi, seminari, incontri, esperienze pratiche, i fondamenti dei concetti e delle prassi che vogliono diffondere all interno dell azienda. Ad esempio un iniziativa molto efficace è l erogazione di corsi ai dipendenti effettuata dagli stessi responsabili che hanno in precedenza partecipato a iniziative esterne quali: corsi di qualifica Professionale; corsi HACCP; corsi di formazione specifica su singoli argomenti inerenti alle attività; altro. - Evidenziare come i responsabili riesaminano e migliorano l efficacia del ruolo di leader. Periodicamente i responsabili dovrebbero riesaminare i risultati, gli effetti delle loro iniziative, per decidere se mantenerle, eliminarle o, se necessario cambiarle. Quando un imprenditore decide di fare un investimento lo fa perché si aspetta un ritorno ben preciso e si preoccupa di verificare a posteriori se questo c è stato. Nello stesso modo, quando l imprenditore decide di sviluppare un iniziativa, un progetto, un programma, automaticamente impegna risorse dell impresa: anche nei casi in cui non ci sia un esborso diretto di denaro, è indispensabile rivedere periodicamente i risultati delle iniziative più importanti, in confronto con gli obiettivi, per capire se quelle iniziative continuano ad essere valide o se sia il caso di modificarle o addirittura eliminarle. - Evidenziare come i responsabili assegnano priorità, risorse, impegno organizzativo e supporto nell ambito dell impresa. Anche se l impresa riesce a creare le condizioni ambientali più favorevoli, il miglioramento non avviene automaticamente, ma tutti i cambiamenti di una certa portata, che sono poi quelli che danno i ritorni più interessanti, necessitano di risorse umane, tecniche, organizzative. Queste risorse non dovrebbero essere decise al momento in cui se ne presenta la necessità perché potrebbero anche non esserci, pertanto è opportuno quantificare
preventivamente, costituendo budget dedicati per progetti specifici, e un budget generale per far fronte tempestivamente a necessità od opportunità impreviste, non pianificabili. Evidenziare come i responsabili operano su questi progetti ( il loro impegno diretto per il miglioramento delle prestazioni aziendali ). Esempi di progetti sui quali mettere in evidenza l impegno dei responsabili possono essere: il miglioramento/ampliamento delle infrastrutture aziendali; la ristrutturazione di locali per l aumento dei posti letto la costruzione di un caseificio per la lavorazione del latte prodotto dall azienda agricola la predisposizione di impianti di irrigazione lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi associati alle attività agrituristica; la predisposizione di spazi per l accoglienza di roulotte, camper e pullman. la costruzione di ricoveri per animali ( stalle per cavalli ) azioni di potenziamento dei canali di vendita; la costituzione di uno spaccio per la vendita diretta dei prodotti e di un canale di vendita on line altro. - Evidenziare come i responsabili riconoscono ed apprezzano le prestazioni dei singoli e dei gruppi, dei clienti e dei fornitori. Per tutte le aziende agrituristiche è importante avere positive relazioni con clienti e fornitori. L azienda agrituristica dovrebbe pertanto perseguire un rapporto sistematico e collaborativo con clienti e fornitori. E necessario assicurare che le informazioni di ritorno di clienti e fornitori siano formalizzate e discusse e che i reclami vengano analizzati e tempestivamente risolti. Un azienda non potrà essere competitiva se i suoi fornitori ed i suoi clienti non lo sono e se il Sistema Sociale locale (Pubblica Amministrazione, Enti Locali, Aziende di Promozione Turistica APT, Organismi e Associazioni di tutela dell ambiente, Corpo Forestale, Sanità) in cui opera non migliora continuamente e non è a sua volta competitivo. Quindi l azienda, nell ambito delle sue possibilità, dovrebbe cercare di stimolare il miglioramento e la crescita del Sistema in vista di ritorni a breve dalla collaborazione congiunta con clienti e fornitori o di vantaggi a più lungo termine dai rapporti con la comunità locale. Ad esempio: promovendo visite guidate del territorio e dell azienda agricola a scuole, associazioni culturali; promovendo convenzioni con musei o siti archeologici locali; altro. - Evidenziare come i responsabili diffondono le migliori prassi aziendali emergenti sia nell ambito dell impresa che all esterno.
Le migliori prassi sono le modalità di svolgere le attività o di eseguire processi aziendali che sono giudicate all avanguardia o comunque migliori di quelle utilizzate da altre aziende del settore. Le migliori prassi possono essere relative ad esempio a: metodologie di miglioramento, di analisi ( misurazione della soddisfazione del cliente ), processi tipici ( offerta di servizi per la valorizzazione del territorio, percorsi integrati sport/passeggiate a contatto con la natura ), partenership con altri agriturismi limitrofi ( creazione di itinerari per trekking ippico ), ecc.; pulizia e igiene; accoglienza ospiti; animazione del soggiorno; realizzazione di prodotti enogastronomici. L azienda dovrebbe cercare di individuare all esterno le migliori prassi, verificarne la possibilità e l opportunità di applicazione, adattarle se necessario alla propria realtà per trarne un vantaggio competitivo. La ricerca delle migliori prassi può essere fatta con diverse modalità in funzione delle dimensioni e delle peculiarità dell azienda. Ad esempio: le associazioni di settore o altri enti che svolgono ricerche di mercato; progetti congiunti di confronto con imprese del settore e non; l analisi di riviste o pubblicazioni specializzate e la partecipazione a convegni e seminari; la partecipazione a manifestazioni e premi locali e nazionali; altro.
2. Strategie e Pianificazione Mettere a fuoco le modalità attraverso le quali l azienda formula, articola e riesamina le sue strategie basandole su informazioni significative, ampie e correlate e le traduce in piani e in azioni. Il criterio è rivolto ad approfondire come l azienda agrituristica sviluppi le strategie e i piani, come questi siano basati su informazioni e dati adeguati, come costituiscano la base per la definizione dei piani operativi, come siano riesaminati dai responsabili dell azienda e come siano diffusi all interno ed all esterno della stessa. Lo sviluppo di precisi obiettivi strategici di riferimento e l utilizzo di un processo strutturato di sviluppo dei piani, almeno a breve termine, e la revisione periodica degli stessi, può consentire all azienda agrituristica di conseguire in modo più efficiente i propri obiettivi e di reagire con maggiore tempestività ed efficacia alla variazione della domanda del mercato. - Evidenziare come l azienda agrituristica identifica, aggrega, analizza ed utilizza le informazioni e i dati significativi. Le informazioni e i dati significativi possono provenire dall esterno come ad esempio: le aspettative e il livello di soddisfazione dei clienti ( percepite attraverso l utilizzo di questionari fatti compilare al termine del soggiorno e il colloquio diretto con i clienti stessi ); i reclami ( che potrebbero essere percepiti, attraverso l utilizzo di appositi moduli prestampati ); le prestazioni dei concorrenti ( ottenute attraverso la visita presso altri agriturismi limitrofi e non, attraverso incontri e convegni, attraverso l Associazione e la disponibilità di guide aggiornate del settore ); gli aspetti ambientali ( percepiti attraverso l analisi delle caratteristiche del luogo, e delle potenzialità turistiche del luogo ); la quota di mercato ( ottenuta attraverso l analisi della tipologia dei clienti: provenienza, età, interessi, ecc., dell azienda agrituristica in particolare e del settore in generale ); le leggi e gli standard di riferimento del settore nazionali ed internazionali ( percepiti attraverso la raccolta e la lettura di leggi e articoli pubblicati su riviste e giornali specializzati e non, su Gazzette Ufficiali o presenti su Internet ); altro oppure dall interno come ad esempio: i risultati finanziari ( ottenuti attraverso l analisi del bilancio aziendale ); i suggerimenti del personale o meglio dei collaboratori e dei familiari (ottenuti attraverso incontri, riunioni dove si analizzano le eventuali annotazioni /idee);
altro Non essendo sempre facile ottenere in modo autonomo le informazioni e i dati esterni può rendersi opportuno appoggiarsi alle associazioni di settore, come evidenziato sopra, a società di consulenza, a enti pubblici, ecc.. Basandosi sulle informazioni raccolte, l azienda, dovrebbe definire i propri obiettivi strategici e sviluppare strategie e piani su un arco di tempo (uno o più anni ) in base alle necessità interne e alla maggiore o minore variabilità del mercato in cui opera. I piani dovrebbero essere concreti e realizzabili entro le date previste e dovrebbero essere dettagliati con indicatori, risultati attesi qualitativi e di reddito. Esempi di obiettivi strategici, definiti sulla base delle informazioni raccolte, possono essere: predisposizione di servizi/attrezzature/attività percepite come importanti per il cliente e/o per l'azienda stessa predisposizione di percorsi natura ed integrati costruzione di ricoveri per animali la predisposizione di impianti di irrigazione la costituzione di uno spaccio per la vendita diretta di prodotti altro Per tali obiettivi dovrebbero essere definiti degli indicatori quali ad esempio: tempi di realizzazione ( rispetto dei tempi previsti per ogni fase di realizzazione ); budget (rapporto spesa/ fatturato mensile per ogni fase); altro Dovrebbero essere definite anche le aspettative di reddito e qualitative come ad esempio: un aumento del reddito del 10%; un aumento della clientela del 20% ( sia generale oppure legato ad aspetti o ad attività specifiche); un incremento della produzione agricola del 15%; altro - Evidenziare come l azienda agrituristica riesamina le prestazioni raggiunte rispetto ai piani, e modifica i piani stessi ove necessario. Il processo di sviluppo non si esaurisce con la fase di assegnazione degli obiettivi, ma è necessario che l azienda li verifichi per assicurare che, in ogni momento, tutte le azioni pianificate siano coerenti ed efficaci per il raggiungimento del risultato atteso. Le verifiche possono essere periodiche, ad esempio ogni mese, trimestre o con la frequenza dettata dalle necessità operative. I responsabili dovrebbero verificare l efficacia delle strategie e dei piani aggiornandoli e migliorandoli in base ai risultati operativi e alle variazioni dei parametri esterni, assicurando continuità e coerenza tra strategie, piani ed azioni.
- Evidenziare come l azienda assicura che tutte le parti interessate siano coinvolte nei cambiamenti di strategie e piani. Le strategie e i piani per essere veramente efficaci dovrebbero essere concreti e realizzabili, quindi compatibili con le risorse interne ( personale, capitali, macchinari, mezzi informatici, ecc ) ed esterne ( fornitori, territorio, ambiente ecc ) dell azienda e coerenti con le necessità richieste dal mercato e dal territorio. Tutti i componenti dell azienda dovrebbero essere informati e coinvolti nell elaborazione e nei cambiamenti di strategie e piani. Per quanto riguarda i clienti è opportuno che l azienda, li informi e cerchi di coinvolgerli in quei casi in cui il loro contributo sia importante per lo sviluppo di strategie e piani. Ad esempio pubblicizzando ai clienti gli obiettivi strategici definiti dall azienda e raccogliendo ed analizzando le informazioni, le opinioni ed i consigli concernenti gli obiettivi stessi attraverso la comunicazione con essi.
3. Gestione del personale Evidenziare in che modo l azienda agrituristica valorizza appieno il potenziale del suo personale. Il criterio analizza le modalità con cui l azienda agrituristica si prende cura del personale e si predispone per consentire ad ogni dipendente di esprimere al meglio il proprio potenziale, in modo tale che, essendo motivato, contribuisca il più possibile alla soddisfazione dei clienti per conseguire gli obiettivi di business. L azienda agrituristica presenta una gestione a conduzione familiare nella quale il personale dipendente è per lo più stagionale e/o part-time. Il miglioramento continuo delle prestazioni e dei risultati sono possibili solo se il personale è motivato, e il livello di motivazione è tanto più elevato se: il personale si identifica con i piani e le strategie dell azienda agrituristica, e ha, a sua volta, mansioni, obiettivi chiari e coerenti; i dipendenti hanno la competenza e le informazioni necessarie per svolgere le proprie attività; l azienda riconosce e premia in modo equo l impegno e i risultati ottenuti dai dipendenti; i responsabili incoraggiano e stimolano la partecipazione del personale. - Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica seleziona e prepara i piani del personale ( assunzioni, formazione, motivazione ) in modo coerente in funzione delle proprie necessità. Ad esempio: previsione di assunzione di personale esperto per l introduzione di nuovi servizi; piani di formazione ed addestramento in funzione di nuove mansioni, di nuove tecnologie emergenti o ad adempimenti di legge; corsi di formazione per aumentare le competenze e conoscenze degli operatori - Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica valuta le prestazioni e le esigenze di sviluppo di carriera del personale. Per premiare il merito l azienda agrituristica dovrebbe organizzarsi in modo tale da strutturare un processo che consenta di effettuare la valutazione della prestazione del personale, in modo formale, oggettivo ed equo. Tale valutazione, dovrebbe essere effettuata a livello personale, definendo e/o concordando con il singolo dipendente, obiettivi misurabili e premi in funzione del raggiungimento dell obiettivo stesso.
Esempi di obiettivi possono essere: sviluppo di nuove attività ( ricreative e culturali: percorsi guidati, enogastronomia, ecc..); aumento delle vendite di prodotti biologici; sviluppo di nuovi servizi tramite l utilizzo di Internet. - Evidenziare come l azienda agrituristica incoraggia i dipendenti a prendere iniziative. Uno degli aspetti evidenziati dal criterio è la delega, che può essere definita come una combinazione bilanciata di competenza ed autorità. I responsabili non si spogliano della propria autorità, ma sono loro che, in funzione delle capacità e della competenza dei dipendenti, delegano autorità di prendere decisioni in ambiti più o meno ristretti, ma sempre ben definiti. Esempi di delega possono essere: responsabilità ed autonomia nell attuazione e nella realizzazione di nuove attività; responsabilità ed autonomia nella gestione dei fornitori; responsabilità ed autonomia nella gestione finanziaria ( contabilità, magazzino). Oltre alla delega formale, i responsabili dovrebbero comunque stimolare lo spirito di iniziativa dei dipendenti per risolvere problemi ed introdurre miglioramenti nell ambito delle proprie attività e responsabilità o per presentare suggerimenti e proposte di miglioramento in genere. Esempi di iniziativa per incoraggiare la partecipazione dei dipendenti possono essere: la predisposizione di incontri e riunioni in cui il personale viene coinvolto in attività decisionali; la raccolta in modo sistematico delle idee e proposte del personale; l istituzione di un sistema di riconoscimenti per l idea che risulterà nel complesso originale e fattibile.
4. Risorse Mettere a fuoco le modalità attraverso le quali l azienda agrituristica gestisce le risorse in modo efficace ed efficiente. Il criterio è relativo a come le risorse finanziarie, informative, i materiali e l applicazione delle tecnologie sono reperite, utilizzate e gestite a supporto delle strategie, degli obiettivi e del continuo miglioramento dei risultati. - Evidenziare come l azienda gestisce le risorse economiche e finanziarie. Ad esempio come l azienda agrituristica: finanzia le attività aziendali in modo efficiente e controlla i parametri finanziari più importanti ( ritorno degli investimenti, cash-flow ) nel breve e lungo termine; destina ed utilizza le risorse economiche per sostenere le strategie e i piani di miglioramento; valuta le decisioni di investimento; gestisce i rischi; altro.. Un problema diffuso nelle aziende agrituristiche è costituito dalla disponibilità di risorse finanziarie reperite nella maggior parte dei casi con: fido bancario ipoteca È necessario che l azienda metta a punto ed utilizzi un sistema ordinato e completo per la gestione delle risorse finanziarie che comprenda ad esempio i seguenti aspetti: definire i criteri su cui basare le decisioni di collocazione delle risorse; definire i requisiti specifici per giustificare e approvare gli investimenti, coerenti con la situazione finanziaria generale e con gli obiettivi strategici che l azienda si è data e in cui ha deciso di competere; controllo della gestione delle risorse finanziarie tramite analisi degli indicatori chiave; revisione periodica delle strategie finanziarie per introdurre eventuali correzioni, per decidere iniziative di miglioramento; altro.. - Evidenziare come l azienda gestisce le risorse informative. Ad esempio come l azienda agrituristica: reperisce le informazioni e i dati significativi per l azienda; assicura che ciascuno abbia le informazioni adeguate per svolgere il proprio lavoro; assicura che le informazioni più significative ( relative a prestazioni, fornitori, clienti, ecc..) siano disponibili in base alle necessità;
altro.. L azienda dovrebbe definire quali sono i dati e le informazioni che servono al personale per svolgere le attività assegnate ed in particolare ai responsabili per controllare, gestire e per prendere le decisioni di ogni giorno. Dopo aver scelto dati ed informazioni l azienda dovrebbe: - classificarli per tipologia, come ad esempio: clienti fornitori mercato finanziari - aggregarli, se necessario, a livelli indicatori, come ad esempio: soddisfazione del cliente fatturati produttività - individuare le fonti di provenienza: interne esterne - definire le persone che ne hanno accesso, i responsabili che devono raccoglierli, gestirli e metterli a disposizione degli utilizzatori. Potrebbe essere predisposto un archivio in cui dovrebbero essere raccolti i testi e gli articoli relativi, ad esempio: all agriturismo stesso; ad argomenti di interesse per l attività; a guide turistiche del settore; a pubblicazioni promozionali degli agriturismi italiani e non; altro.. Tali articoli e testi potrebbero essere archiviati ad esempio per argomento, per ordine cronologico e messi a disposizione dei collaboratori, dei familiari e degli eventuali dipendenti ed anche dei clienti. Un importante strumento di sviluppo potrebbe essere l utilizzo di Internet, in particolare la creazione ed organizzazione di un sito web, per trasmettere informazioni ad esempio a potenziali clienti. - Evidenziare come l azienda gestisce i fornitori materiali. Ad esempio: le relazioni con i fornitori, in coerenza con le strategie e i piani operativi; la selezione dei fornitori e la misurazione della qualità delle forniture;
altro.. Le capacità e le potenzialità dei fornitori costituiscono parte integrante delle strategie e dei piani dell impresa dato che le loro prestazioni possono essere fattore chiave per soddisfare il cliente. L azienda agrituristica dovrebbe quindi definire un processo di gestione dei fornitori, basato su precisi requisiti contrattuali, su sistemi di misura e controllo delle prestazioni. Dovrebbero essere pertanto individuati i fornitori critici, in considerazione degli obiettivi strategici, i piani operativi, le necessità tecniche dell impresa e i livelli di prestazione dei fornitori. Il processo di gestione dei fornitori si dovrebbe basare su standard di riferimento scelti dall azienda come ad esempio: solidità finanziaria; coerenza di valori; vicinanza; prodotti tipici; genuinità dei prodotti; produzione biologica; tempi di consegna; definizione dei contratti; gestione dei rapporti in ottica di collaborazione; misura e valutazione delle prestazioni; altro.. - Evidenziare come l'agriturismo ottimizza l'utilizzo delle materie prime e l'impatto ambientale. L'ottimizzazione dell'utilizzo delle materie prime, permette una riduzione dei costi e degli impatti ambientali dell'agriturismo (minore quantitativo di rifiuti, maggiore prodotto/servizio realizzato, minori spese per la loro gestione). Riducendo i consumi diminuiranno anche gli scarti, i quali, se non vengono valorizzati rappresentano un ulteriore voce di costo. Sarebbe opportuno quindi: migliorare la qualità dei materiali in entrata (per es. attraverso accordi con i fornitori); migliorare lo svolgimento delle attività e dei processi (agricoli, gastronomici e legati in genere al soggiorno del cliente) con l'obiettivo di ridurre rifiuti e scarti (es. introducendo modi alternativi di operare, sfruttando lo scarto umido per produrre ammendanti, tenendo efficienti le attrezzature agricole, ecc.); controllando il possibile invecchiamento delle materie prime e prodotti (es. evitando il deperimento); altro.. - Evidenziare come l'agriturismo tutela il patrimonio naturale, ricicla le sue risorse non rinnovabili, minimizza gli sprechi.
L'Agriturismo dovrebbe impegnarsi nella difesa e corretto utilizzo dell'ambiente circostante, valutando gli elementi naturali presenti, identificando quelli maggiormente sensibili ad alto valore naturalistico (es. specie rare e relativi periodi di riproduzione, ecc.). Essi potrebbero essere valorizzati (es. introduzione di nidi artificiali, punti di osservazione per il bird-watching, ecc.) per creare un richiamo di ospiti, senza però sfruttare tale risorsa in modo non sostenibile (danneggiando o eliminando la risorsa stessa) portando all'agriturismo un effetto opposto. Sarebbe opportuno inoltre che l'agriturismo si impegni alla riduzione dei consumi di energia (elettrica e non), acqua, ecc. ed adottare delle azioni rivolte a sensibilizzare sia i dipendenti che gli ospiti nell'utilizzo "intelligente" delle risorse e della loro corretta "gestione" (es. organizzare la raccolta differenziata) sia presso l'agriturismo che presso i luoghi di vita quotidiana. Per fare ciò sarebbe opportuno valutare i ritorni di possibili investimenti che risultano: dalla riduzione di consumi e quindi di costi: introducendo interruttori fotosensibili o a tempo in aree di servizio; introducendo cartelli per sensibilizzare le persone (in cui si danno dei consigli o regole per un buon utilizzo); riducendo le perdite degli impianti (idrico, elettrico, riscaldamento, ecc.) e se del caso valutare in essi la modifica per aumentarne il "rendimento" (es. utilizzo di pannelli solari, di energia eolica per l'energia elettrica; sistemi di riutilizzo delle acque piovane); utilizzando materie prime secondarie (ottenute dal riciclo, es. la carta); dall'aumento di ospiti che potrebbe portare la realizzazione di percorsi natura, il servizio di guide naturalistiche, l'introduzione di nidi artificiali, percorsi misti con altri mezzi (biciclette, cavalli, ecc.) per l'osservazione della natura stessa. - Evidenziare come l azienda gestisce le altre risorse, intese come edifici, impianti e attrezzature. Come l azienda predispone ad esempio: piani per l ottimizzazione dell utilizzo delle strutture e degli spazi valutare un utilizzo diversificato (degli immobili e strutture) nelle diverse stagioni es. l utilizzo di un capannone in inverno per la sistemazione di attrezzi, in estate per accogliere gruppi sportivi; programmi di manutenzione preventiva su impianti, attrezzature e strutture controlli sui sistemi di sicurezza (impianto elettrico, antincendio, pronto soccorso, ecc.) controlli di mountain bike, archi, camere, servizi igienici, ecc. controlli ed inventari periodici dei beni fisici per evitare perdite, smarrimenti, furti. - Evidenziare come l agriturismo identifica e valuta nuove tecnologie emergenti di diretto interesse e le mette a frutto per il proprio vantaggio commerciale e competitivo.
I responsabili, in sede di pianificazione, dovrebbero prevedere le risorse necessarie per individuare le tecnologie emergenti e valutarne il potenziale impatto sul successo commerciale dell azienda. Le tecnologie emergenti si possono ricercare tramite le associazioni di categoria, il rapporto con clienti e fornitori e la collaborazione con altri partners (Enti ed Università). L azienda dovrebbe assicurare che lo sviluppo delle competenze e delle capacità del personale sia coerente con l evoluzione delle tecnologie, prevedendo e pianificando corsi di formazione adeguati. Esempi di tecnologie emergenti possono essere: Internet ( i vantaggi per la messa a punto di questa tecnologia possono essere: la predisposizione di pagine web dell azienda, di un sistema di prenotazione on line, di vendita di prodotti on-line, di e-commerce ); strumenti e metodologie per la valorizzazione degli scarti dell'agriturismo ( es. compostaggio della frazione umida dei rifiuti, termodistruzione con recupero di calore, ecc.); strumenti e metodologie per la riduzione dei consumi (di materie prime ed energia) (es. introduzione di tecniche e tecnologia per aumentare l'efficienza dei processi); altro
5. Processi Evidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi. Il criterio vuole approfondire come l azienda agrituristica abbia organizzato i suoi processi al fine di realizzare le proprie strategie e di raggiungere gli obiettivi commerciali che si è prefissata. Per rafforzare la propria posizione nel mercato l azienda agrituristica dovrebbe mettere a punto un organizzazione e dei processi competitivi, che costino cioè meno possibile e che siano continuamente in grado di produrre servizi e prodotti che diano il massimo valore aggiunto ai clienti, soddisfacendone completamente le aspettative. Processi che dovrebbero quindi avere la capacità di tradurre le esigenze, i bisogni e i desideri dei clienti in servizi e prodotti di qualità. - Evidenziare ed esempio come l azienda agrituristica analizza le esigenze dei clienti, i trend di mercato e delle aziende agrituristiche concorrenti. Essendo quello attuale un mercato complesso e rapidamente mutevole, l attenzione continua al cliente e l analisi dell evoluzione delle sue esigenze dovrebbe essere un principio imprescindibile per una azienda agrituristica che voglia continuare a essere competitiva. L azienda agrituristica dovrebbe quindi condurre, nel modo più completo possibile, analisi sistematiche per ottenere informazioni sui requisiti del mercato in cui opera, sulle aspettative dei clienti attuali e di quelli potenziali, sui trend di mercato e anche sui concorrenti. Ad esempio mediante: indagini di mercato svolte dall azienda, da società specializzate e da associazioni di categoria ( finalizzate a captare i bisogni del cliente a livello generale: preferenze sui luoghi di villeggiatura ecc; e a livello specifico: focalizzazione sui valori ambientali e gastronomici per loro significativi ); analisi di pubblicazioni specializzate; questionari fatti compilare ai clienti o colloqui diretti tramite i quali percepire osservazioni, consigli e reclami; analisi di dati specifici su clienti ( reclami, clienti perduti e/o acquisiti, etc..); analisi di prodotti e servizi offerti dalla concorrenza ( incontri, seminari, convegni ). I dati e le informazioni raccolte dovrebbero poi essere aggregati, analizzati e utilizzati nelle fasi di definizione e revisione delle strategie e dei piani dell azienda ( vedi criterio 2 Strategie e pianificazione ).
- Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica cerca informazioni di ritorno dai clienti, al fine migliorare i suoi prodotti e servizi. Il cliente con l acquisto ripetuto del servizio/prodotto, e ancor prima con i suoi commenti, giudica se l azienda agrituristica è stata in grado di dare la giusta risposta alle sue aspettative e nello stesso tempo fornisce all azienda gli strumenti per migliorare e continuare la propria offerta. Esempi dei metodi più utilizzati per la raccolta delle informazioni sono: moduli distribuiti ai clienti subito dopo la conclusione del servizio, da compilare e ritornare all azienda ( contenenti dati quali: nome, provenienza, canali di comunicazione attraverso i quali è venuto a conoscenza dell azienda, composizione del gruppo, interessi ed esigenze particolari, ecc. ); incontri, seminari, convegni; questionari per la rilevazione del grado di soddisfazione dei clienti; i reclami dei clienti. I metodi scelti dall azienda dovrebbero essere tali da consentire di prevenire i problemi e le necessità dei clienti piuttosto che reagire a problemi ormai consolidati, come avviene nel caso del reclamo. L azienda agrituristica dovrebbe poi assicurare che le informazioni siano raccolte, aggregate, analizzate e utilizzate per avviare le opportune azioni per il miglioramento ad esempio inserendo tali informazioni in un database e realizzando statistiche. In particolare dovrebbe essere sviluppato un approccio sistematico per raccogliere e analizzare i reclami dei clienti e per poter sviluppare tempestivamente le opportune azioni correttive sia verso il cliente, sia verso le aree interne, allo scopo di eliminare la causa che ha generato il problema e di apportare delle azioni correttive che evitando così il ripetersi dello stesso. - Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica misura e controlla l andamento della soddisfazione del cliente. Un elenco di riferimento sulle caratteristiche che possono essere oggetto di valutazione da parte dei clienti è riportato nel criterio 6 Soddisfazione dei clienti. È importante tenere presente che le aspettative del cliente possono essere notevolmente influenzate dalle prestazioni dei concorrenti. L impresa dovrebbe quindi adottare una metodologia per misurare periodicamente e regolarmente il livello di soddisfazione dei clienti, relativamente alle caratteristiche del servizio fornito ad esempio:
questionari periodici per richiedere ai clienti la valutazione del servizio comparata con le loro aspettative e con le prestazioni dei potenziali concorrenti dell'azienda; questionari che vengono sottoposti ai clienti a valle della fornitura del servizio; indagini svolte da riviste specializzate, associazioni dei consumatori, associazioni del settore. Un metodo efficace, utilizzato da piccole aziende, potrebbe essere quello dei questionari sottoposti direttamente ai clienti. - Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica sviluppa attivamente rapporti di partnership con i clienti. Tale principio si può sviluppare verso enti, associazioni culturali, sportive, ricreative, ambientaliste, naturalistiche, agenzie viaggi, ecc. Ad esempio fornendo le proprie attrezzature a gruppi sportivi o/e ospitando alunni di scuole. - Evidenziare come l'azienda agrituristica esplora le esigenze latenti dei clienti ( ciò che il cliente non si aspetta ma che sarà piacevolmente sorpreso di trovare ) per sviluppare l'innovazione. Le modalità che dovrebbero essere adottate per individuare le esigenze latenti dei clienti possono essere le stesse sopra descritte per quanto concerne le esigenze esplicite come ad esempio: moduli fatti compilare ai clienti; incontri, seminari, convegni; questionari; colloqui diretti; reclami dei clienti; indagini di mercato; analisi di pubblicazioni specializzate e informazioni reperite da Internet; analisi di dati specifici su clienti ( reclami, clienti perduti e/o acquisiti, etc.); analisi di prodotti e servizi offerti dalla concorrenza. - Evidenziare come l azienda agrituristica sviluppa il proprio sistema di gestione per assicurare che i requisiti concordati dei clienti siano soddisfatti ad esempio: procedure istruzioni - Evidenziare come l azienda agrituristica utilizza schemi di riferimento come base per il proprio sistema di gestione, quali ad esempio: Norme ISO 9000
e come applica i requisiti imposti dalla legge come ad esempio: HACCP - Evidenziare come l azienda agrituristica gestisce i propri processi chiave per lo sviluppo e la realizzazione di prodotti e servizi. I processi chiave sono i processi che maggiormente contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi di business dell azienda agrituristica. Un processo è una logica organizzazione di persone, materiali, equipaggiamenti e procedure che seguono attività progettate per fornire uno specifico risultato o valore aggiunto. Un processo per essere gestito necessita di un responsabile, di input e di output definiti e dovrebbe essere facilmente adattabile ai cambiamenti. Ogni attività quindi, più o meno complessa dell azienda agrituristica, può essere considerata come un processo. Esempi di processi sono i seguenti: processo di ristorazione; gestione dei fornitori; sviluppo dei nuovi prodotti e servizi ( nuove attività culturali, ricreative, sportive); processo di accoglienza; processo di produzione agricola; vendite e commercio; comunicazione e marketing; gestione del personale e del cliente; ecc. - Evidenziare ad esempio come l azienda agrituristica identifica le persone responsabili dei processi chiave, controlla i livelli di prestazione dei propri prodotti e servizi, e tiene una descrizione aggiornata dei processi. L azienda agrituristica dovrebbe definire l elenco dei sui processi e dopo averli attentamente analizzati in confronto con le proprie strategie e piani, dovrebbe identificare i processi chiave o critici, quei processi cioè che maggiormente contribuiscono al conseguimento degli obiettivi di business dell azienda. Il secondo passo è quello di scegliere un responsabile per ogni processo che l azienda vuole governare, definendo responsabilità gestionali, organizzative, deleghe. Un esempio di processo chiave è l accoglienza del cliente del quale può essere incaricato un addetto.
Un altro esempio di processo chiave è il ricevimento delle prenotazioni del quale può essere indicato un altro membro del personale. I responsabili dell azienda dovrebbero verificare l efficienza delle modalità con cui l azienda stessa gestisce i processi, vedi il criterio 1 Capacità di guida. L azienda agrituristica dovrebbe adottare modalità di gestione dei processi semplici ed efficaci. Ad esempio : la descrizione dei processi può essere fatta utilizzando il metodo dei flussi e dovrebbe essere molto sintetica per rendere facile la formazione del personale, la consultazione e l aggiornamento. - Fornire evidenza di come l azienda agrituristica gestisce il processo di miglioramento continuo. Ad esempio come: identifica le aree di miglioramento correlate ai bisogni dei clienti; migliora costantemente prodotti e servizi esistenti, in linea con i requisiti dei clienti e i loro bisogni impliciti; definisce gli obiettivi di miglioramento. L azienda agrituristica dovrebbe in primo luogo identificare le aree potenziali di miglioramento e definire le relative priorità di intervento. Fonti di informazione per la identificazione delle aree che necessitano di miglioramento sono ad esempio: i suggerimenti e le proposte provenienti da tutti i livelli aziendali; i reclami o le indicazioni dei clienti; i risultati delle iniziative per misurare il livello di soddisfazione dei clienti; l analisi dei risultati dell azienda a confronto con quelli dei concorrenti; il benchmarking ( processo di confronto dei risultati relativi ai prodotti, servizi e processi dell azienda agrituristica con quella dei concorrenti ). Dopo aver scelto le priorità l azienda dovrebbe definire gli obiettivi e i responsabili per il raggiungimento degli stessi. I responsabili avranno il compito di pianificare e di coordinare le varie attività fino alla loro conclusione. Alla fine è necessario verificare l efficacia delle azioni, verificare cioè che i risultati siano in linea con gli obiettivi prefissati e possano essere mantenuti nel tempo tramite l integrazione delle nuove modalità di lavoro nel sistema di gestionale dell azienda.
6. Soddisfazione del cliente Evidenziare i risultati inerenti alla percezione dei clienti dell azienda agrituristica riguardo ai prodotti, ai servizi e ai rapporti con l azienda. Le percezioni dei clienti possono concernere ad esempio: - l immagine complessiva dell azienda accessibilità (facilità di raggiungimento grazie alla pubblicazione e alla distribuzione di piantine, alla presenza di una strada carrozzabile d accesso, alla predisposizione di spazi idonei ed attrezzati per la sosta di camper e roulotte); comunicazione (la presenza su Internet e su guide turistiche e la pubblicazione di brochure e la visibilità); flessibilità (capacità di venire incontro alle esigenze di orario dei clienti); capacità di risposta (capacità di fornire informazione adeguate e di ricevere prenotazioni tramite internet, fax e telefono); l ospitalità (capacità di far sentire i clienti a casa propria). - i suoi prodotti e servizi conformità alle specifiche (corrispondenza tra quanto evidenziato nel materiale pubblicitario e la realtà); progettazione (nuova progettazione di attività ricreative, culturali, sportive e naturalistiche); profilo ecologico (l utilizzo di materie prime biologiche, il rispetto dell ambiente e della natura); innovazione (creazione di percorsi intergrati sport-natura); prezzo; affidabilità; profilo agrituristico (rispondenza dell agriturismo e dei suoi valori alle aspettative dei clienti). - l erogazione dei servizi gestione dei reclami; supporto tecnico (redazione di piantine per percorsi, opuscoli informativi su sport, natura etc.). - la fedeltà del cliente intenzione di ritornare e/o riacquistare; disponibilità ad acquistare altri prodotti e servizi della stessa azienda;