Event Summary Taking Events to the next level: Where strategy and creativity meet results Trend e prospettive per il mercato M&E Incrementare il valore dell evento con la Meeting Architecture Amplificare la portata di un evento grazie al web e ai social network Le best practise per l ottimizzazione dei processi di pagamento Misurare i risultati di un evento con il ROI Coniugare obiettivi, contenuti e partecipanti Grande interesse ha riscosso il Forum Taking events to the next level: where strategy and creativity meet results organizzato da Carlson Wagonlit Travel (CWT), leader mondiale specializzato nel business travel management e nella gestione di eventi, in collaborazione con American Express, Brussels Airlines e l Ufficio Belga per il Turismo. Sono stati infatti circa un centinaio i direttori marketing, event manager e direttori acquisti presenti all incontro - che si è tenuto il 4 maggio a Milano presso lo Stahotels Ritz - in rappresentanza delle più importanti aziende italiane e multinazionali, oltre a operatori del settore e giornalisti. L'obiettivo del Forum in cui si sono succeduti interventi di autorevoli esperti - è stato quello di offrire una panoramica sugli scenari del mercato M&E a livello nazionale e internazionale e sulle tendenze più innovative, mettendo in luce stimolanti legami tra professionalità, arte e scienza nell organizzazione degli eventi, ma anche puntando i riflettori sul ritorno degli investimenti. «Se nel mondo degli eventi sono abbastanza numerose le occasioni d incontro istituzionalmente dedicate agli operatori ha affermato Andrea Solari, direttore commerciale e marketing Italia di Carlson Wagonlit Travel, aprendo i lavori - pochi sono invece i momenti di approfondimento strategico appositamente creati per le aziende. Uno dei compiti dei più importanti player di mercato - quale è la nostra divisione CWT Meetings & Events - è promuovere il dibattito su temi di particolare interesse, proponendo approcci e chiavi di lettura innovative, come del resto già facciamo da anni in ambito business travel. «Il settore M&E - ha continuato Solari - sta vivendo una fase di grande cambiamento: dopo anni di grande crescita, il mercato ha vissuto lo scorso anno una brusca frenata a causa della difficile situazione economica generale. Le aziende, però, hanno privilegiato questo strumento che crea un empatia diretta con il target rispetto ad altri mezzi di comunicazione. Gli eventi quindi hanno guadagnato quota all interno del marketing mix e acquisito una valenza sempre più strategica. Cresce contestualmente la ricerca di nuovi approcci e modelli che permettano di creano sempre più valore per l azienda e di ottimizzare il rapporto benefici/costi. «Nasce proprio da queste esigenze il tema odierno. Il titolo parla da solo: portare gli eventi al next level, a un livello superiore. Come? Coniugando la strategia complessiva, di cui gli obiettivi rappresentano un elemento essenziale, la creatività - che dà quel quid in più che permette di rendere indimenticabile un evento - e i risultati. Perché è solo dall attenta valutazione dei risultati, qualitativi e quantitativi, e dalla loro rispondenza agli obiettivi - ha concluso Solari - che è possibile determinare il successo di un evento».
Dopo una breve presentazione degli interventi della giornata da parte di Olimpia Ponno, consulente hospitality & events e membro del comitato di formazione MPI Italia Chapter, chiamata a coordinare il Forum, il testimone è passato a Hervé Joseph-Antoine e a Pierre Mesnage - rispettivamente vice president e sales & marketing director Emea di CWT Meetings & Events - che hanno approfondito l evoluzione, i nuovi trend e le prospettive del mercato M&E, anticipando alcuni risultati di una ricerca condotta dal CWT Travel Management Institute. «Il mercato globale M&E ha ricominciato a crescere - ha affermato Joseph-Antoine -. Si rilevano, tuttavia, profondi cambiamenti nei comportamenti e nelle aspettative delle aziende. Tra questi, in particolare, la riduzione dei tempi di pianificazione degli eventi che vengono decisi sempre più sotto data: una tendenza che riguarda sia i meeting di dimensioni minori (il 40% dei quali è organizzato in meno di una settimana o un mese), sia gli eventi di medie dimensioni (il 90% di essi è organizzato in meno di un mese), sia gli stessi special events (3-4 mesi circa, anziché 6-9-12 mesi). «L attenzione nei confronti dei costi nell area M&E rimane alta - ha aggiunto Joseph- Antoine -: nella valutazione della spesa e dei processi è aumentato il coinvolgimento del procurement, con effetti sul tracking delle spese, sulla definizione di policy & compliance, sulla misurazione del Roi; si evidenza, infine, una tendenza alla riduzione del numero di fornitori in un ottica di consolidamento, anche su base internazionale». Quali le prospettive future? «Le aspettative per il triennio 2011/2014 - ha continuato Mesnage - sono di una crescita annua per il mercato M&E intorno al 4% nelle economie cosiddette avanzate (Europa e Nord America) e addirittura del 15% in quelle emergenti (Cina, America Latina). Questi paesi hanno investito e stanno investendo moltissimo nei diversi strumenti M&E: basti pensare all Esposizione Universale di Shanghai. Guardando ai principali indicatori - sulla base di un analisi svolta da CWT su 18mila meeting ed eventi per complessivi 550mila partecipanti - al momento attuale in Europa la spesa media giornaliera per partecipante è ancora al di sotto dei valori 2008 (155 euro vs. 175 del 2008) ma ha ripreso un trend positivo; inoltre, se fino a giugno 2009 si riscontrava una preferenza per le destinazioni nazionali, stiamo assistendo a un inversione di tendenza con una crescita delle destinazioni europee e nordamericane rispetto a quelle domestiche; la durata media dei meeting e degli eventi, infine, ha superato i tre giorni e mezzo, manifestando un significativo aumento rispetto al 2009». L analisi del mercato italiano, effettuata sulla base di 1150 meeting ed eventi/anno con 47mila partecipanti, ha rivelato analoghi trend: «la spesa media giornaliera per partecipante è risalita a 160 euro - ha affermato infatti Mesnage -, le destinazioni europee e nordamericane hanno riacquistato punti e la durata media degli eventi è in decisa crescita, con valori superiori a tre giorni e mezzo negli ultimi due mesi». Cosa cambierà nella gestione dei meeting e degli eventi nei prossimi anni? «Tre fenomeni diverranno sempre più diffusi ha affermato Joseph-Antoine -. In primis, una maggiore segmentazione sulla base della tipologia dell iniziativa: da un lato, gli small meeting in cui sono focali le venues e la negoziazione con gli hotel; dall altro, i simple event che puntano sui contenuti e richiedono una più complessa organizzazione e logistica; dall altro ancora, gli strategic event per i quali sono centrali la massima visibilità, l accrescimento della brand awareness e il focus si sposta quindi su idea & concept». Se un altra tendenza sarà costituita dall outsourcing, con la riduzione del numero delle agenzie fino ad averne una o due, il terzo trend sarà rappresentato dalla definizione di criteri per la misurazione delle performance: «la sfida sarà quella di strutturare uno strategic meeting management program, un piano strategico unico che riguardi la gestione dei meeting e degli eventi a livello dell intera azienda - ha concluso Joseph- Antoine». 2/6
Meeting Architecture: un approccio strategico Il guru della Meeting Architecture, il belga Marteen Vanneste, ha poi spiegato il processo strategico alla base dell approccio da lui ideato allo scopo di creare e/o incrementare il valore di un evento per l azienda. «La Meeting Architecture punta sulla multidisciplinarietà degli strumenti per la pianificazione di un meeting, mantenendo sempre al centro i partecipanti stessi: stiamo infatti andando verso eventi 2.0, dove diventa cruciale l interazione, perché il valore è nelle persone coinvolte nell evento. Finora l industria M&E - settore relativamente giovane - si è focalizzata soprattutto sul guscio, cioè l ambiente, il contesto in cui un meeting viene realizzato: un aspetto che resta fondamentale per un meeting di successo, ma è altrettanto importante considerare il contenuto e la complessità sociale del meeting». Migliorare queste dinamiche, trovare un giusto equilibrio fra l organizzazione di un evento e il modo in cui ci si prefigge di influenzare e/o modificare gli atteggiamenti delle persone per ottenere risultati migliori è l obiettivo del MAP (Meeting Architecture Process). «Si tratta di un processo continuo - ha chiarito Vanneste - che si compone di quattro fasi, identificate dall acronimo IDEA: l identificazione di obiettivi specifici, realistici, raggiungibili e puntuali, che possano essere misurati immediatamente dopo l evento; il design del concept più indicato per raggiungerli; la sua realizzazione e, infine, la valutazione dei risultati attraverso key performance indicator precedentemente stabiliti. Gli obiettivi sono riconducibili a tre macro aree su cui lavorare - prima, durante o dopo l evento - per creare valore: apprendimento, networking e motivazione dei partecipanti. Questi ultimi devono essere quindi posti costantemente al centro dell attenzione, in un approccio multidisciplinare che impiega mezzi tecnologici, artistici o di design, avvalendosi anche del contributo di altre scienze quali la neurologia, la sociologia, la psicologia, la finanza, ma anche di discipline come il teatro, il dramma ecc.». Idee che fanno evento Il ruolo della creatività all interno degli eventi è stato approfondito da Sergio Rodriguez, direttore creativo di Leo Burnett Italia, attraverso alcune interessanti case history che hanno anche sottolineato le potenzialità di amplificazione degli effetti di un evento offerti dal web e dai social network. Un esempio di successo di una piattaforma di consumer engagement divenuta un amplificatore esponenziale per il lancio di un prodotto è stata la creazione di un sito internet inaugurato 500 giorni prima del lancio della Fiat 500: uno spazio in cui si offriva la possibilità alla community di commentare il design della nuova vettura. «Questa iniziativa online - ha affermato Rodriguez - ha avuto un tale successo da venire discussa nella convention per il lancio della Fiat, offrendole una portata globale. Quando si organizza un evento, infatti, di qualunque natura esso sia, il palcoscenico che potenzialmente si ha a disposizione è estremamente vasto: alla convention tradizionale possono quindi essere agganciati, con costi contenuti, degli strumenti digitali per la condivisione delle informazioni in luoghi non fisici, moltiplicando le meeting hall. «È fondamentale per le aziende - ha sottolineato inoltre Rodriguez - aprirsi, cambiare il modello di linguaggio adottato, che deve diventare bottom-up, partire dalla gente». Come testimoniano quattro emblematiche case history internazionali che hanno generato PR spontanee: Earth Hour, progetto nato da un idea di Leo Burnett Australia e successivamente esteso a quasi tutto il mondo; la performance danzante organizzata a Londra in Liverpool Station da TMobile e utilizzata poi per il lancio istituzionale della compagnia telefonica; l iniziativa No money but love promossa dall amministrazione di Yubari, piccola cittadina giapponese vicina alla bancarotta che ha saputo tramutarsi nella città in cui ci si sposa, sfruttando il primato del più basso tasso di divorzi in tutto il Giappone; la campagna pubblicitaria di IngDirect basata sulla word of mouth. 3/6
Come ottimizzare i processi di pagamento Murat Dogruer, meetings product manager di American Express International, ha evidenziato quindi le best practice per l ottimizzazione dei processi di pagamento legati ai meeting e agli eventi. «Perché i pagamenti contano? - ha esordito Dogruer -. Perché generano dati che possono essere usati per supportare gli obiettivi chiave: creano visibilità, favoriscono il consenso del top management e supportano le decisioni aziendali, danno indicazioni sulla meeting policy e aiutano nel calcolo del ROI. «La creazione e gestione di un efficace processo di pagamento inizia con la definizione della meeting policy - ha continuato Dogruer che deve specificare gli strumenti e le regole per i pagamenti e prevedere adeguate conseguenze in caso di mancato rispetto. Poiché ogni cliente ha le sue necessità peculiari, nell applicazione delle best practice diventa rilevante considerare almeno tre parametri: le caratteristiche dell organizzazione (per un azienda centralizzata si punterà, ad esempio, a una canalizzazione dei pagamenti in un ottica di consolidamento); il tipo di eventi, soprattutto in termini di dimensioni e frequenza; le necessità di integrazione dei processi di pagamento con i sistemi aziendali». Un ultimo aspetto evidenziato da Dogruer per garantire la corretta applicazione e la compliance dei processi di pagamento definiti è la necessità di comunicare in maniera chiara e strutturata - attraverso canali condivisi e affidabili - dati, procedure e aggiornamenti a tutti gli attori coinvolti: meeting planner, partner esterni e stakeholder. La valutazione dei risultati di meeting ed eventi Nel suo intervento Eventi in equilibrio tra creatività ed efficacia: con il ROI la quadratura del cerchio Maja de Simoni - direttore generale del Sicilia Convention Bureau, CMP ed event ROI specialist - ha fatto chiarezza sulla misurazione dei risultati degli eventi attraverso la metodologia di Jack Phillips. «Spesso nel lavoro di tutti i giorni - ha sottolineato - dimentichiamo qual è il vero scopo degli eventi: persuadere i partecipanti a fare qualcosa che aggiunga valore agli stakeholder al minor costo possibile. Ma come misurare il valore di un evento? Ci sono innumerevoli falsi miti sul ROI: c è chi ritiene sia troppo costoso o sia una moda, che non sia applicabile a tutte le iniziative, che non sia sempre possibile isolare i fattori derivanti dal singolo evento. In realtà, anche quello che Jack Phillips definisce l intangibile può essere tradotto in azione nel tempo e questa può essere misurata. «Perchè misurare il ROI? - ha continuato in modo provocatorio de Simoni -. Gli eventi devono dimostrare di produrre valore, essere in linea con le leggi del mercato e offrire un ritorno per coloro che impegnano risorse ed energie. Quando Jack Phillips parla di valutazione fa riferimento a una piramide con cinque livelli: alla base troviamo il gradimento e la soddisfazione dei partecipanti, l efficacia dei contenuti dell evento. A questo segue l apprendimento, l acquisizione di nuove competenze e conoscenze che si traducono anche nella possibilità di networking, di sviluppare relazioni e contatti: i due primi livelli determinano il ROO, il ritorno sugli obiettivi, misurabile a caldo. Il terzo livello - ossia l applicazione, la messa in pratica - misura i progressi dopo l evento, l utilizzo delle capacità, conoscenze, contatti acquisiti. Va monitorato nel tempo lavorando sul follow-up e guardando ai risultati, ai progressi ottenuti, all eventuale modifica dei comportamenti avvenuta». Dal monitoraggio dell applicazione si passa al quarto livello, l impatto economico sul business - attraverso i cambiamenti di una serie di variabili quali vendite, risultati, qualità, costi, tempo, servizi al cliente, clima aziendale, soddisfazione - per arrivare infine al ROI, in cima alla piramide. «Il ROI non è un concetto astratto - ha spiegato de Simoni -; è molto più di un numero, è una percentuale basata sul valore reale di ricavi e profitti e calcolata per gli eventi come rapporto tra i ricavi netti e le spese sostenute. 4/6
Ma è davvero possibile misurare un evento e le sue mille sfaccettature dal punto di vista monetario? «Tutti i dati possono essere teoricamente convertiti in produttività, qualità, tempo, abbattimento di costi (e quindi risparmi) o in margini di profitto. Esistono degli aspetti più difficilmente monetizzabili e in quel caso si parla di benefici intangibili, quali la maggior attenzione al cliente, la riduzione dei conflitti interni e la conseguente miglior atmosfera, la maggior capacità di lavoro in gruppo ecc.. Quello che viene richiesto però, quando si scelga di misurare il ROI, è un cambio di mentalità, di approccio nell organizzazione degli eventi, secondo un modello che parte dalla definizione degli obiettivi e di un piano di valutazione e prosegue con la raccolta (prima, durante e dopo l evento) e l analisi dei dati, fino alla misurazione e alla comunicazione dei risultati. Un modello che permette di creare eventi più efficaci: se la pianificazione strategica - ha concluso de Simoni - deve realizzarsi senza perdere di vista la creatività, una chiara individuazione degli obiettivi permette di lavorare in modo più libero anche in questo ambito ed essere più competitivi sul mercato». Coniugare obiettivi, contenuti e partecipanti Mike van der Vijver, consulente interculturale e meeting designer, ha chiuso il cerchio spiegando come coniugare obiettivi, contenuti e partecipanti per il successo dell evento. «Abbiamo parlato a lungo - ha esordito - di tutto ciò che sta intorno al meeting: migliorare le performance, influenzare i comportamenti dei partecipanti, moltiplicare questo valore attraverso i social network, individuare gli obiettivi fin dall inizio per il calcolo del ROI. Abbiamo però parlato poco di quello che succede in un meeting, dentro al guscio in cui come spiegava Vanneste - c è la perla. «Il meeting richiede la presenza fisica dei partecipanti - ha continuato van der Vijver -, si svolge lungo un asse temporale e presenta delle proprie convenzioni. Ma un meeting può essere efficace solo se il programma conduce i partecipanti verso i risultati auspicati, seguendo il principio coniato dall architetto Louis Sullivan Form follows Function : prima di decidere che forma utilizzare è necessario sapere cosa si vuole ottenere. Ma vi sono anche altre variabili da tenere in considerazione. «Il passo seguente, ossia lo sviluppo della forma dei contenuti, passa attraverso l analisi dei partecipanti al meeting. Sarebbe riduttivo - ha chiarito van der Vijver - considerare i partecipanti a un evento solo un target, un gruppo bersaglio omogeneo; è necessario, invece, approfondire la loro conoscenza in termini di aspettative, percezioni, background culturale, nonché stabilire quale ruolo (attivo, passivo, da protagonista) intendiamo assegnare loro. Diventa poi rilevante catturare l attenzione dei partecipanti nei confronti dei e attraverso i contenuti, coinvolgendoli anche grazie all impiego di tecnologie e proponendo un percorso non solo cerebrale ma anche emozionale che conduca alle modifiche comportamentali desiderate». Per migliorare la progettazione di un meeting si possono quindi svolgere interviste (quantitative e qualitative) fra i futuri partecipanti, studiare le community e i social network, approfondire il loro background; per quanto concerne i contenuti diventa centrale l attualità dei temi scelti, ma anche la loro percezione e il loro sviluppo nel tempo. Devono, infine, essere presi in considerazione anche fattori come l influenza dei colori e degli odori, gli studi sul corpo, l apporto di discipline quali il teatro ecc. «Un utile strumento per aumentare l efficacia di un meeting e stimolare l apprendimento dei contenuti da parte dei partecipanti è l experiential learning, ossia far vivere l esperienza in modo diretto. Nei format del meeting si possono trovare delle formule per far diventare il partecipante stesso l esperto ha suggerito van der Vijver in conclusione del suo intervento - facendogli svolgere, ad esempio, il ruolo di insegnante». 5/6
Carlson Wagonlit Travel Carlson Wagonlit Travel (CWT) è leader mondiale specializzato nel business travel management e annovera tra i suoi clienti importanti gruppi multinazionali, istituzioni pubbliche e aziende di varie dimensioni. Grazie alla competenza dei propri collaboratori, unita alla disponibilità di tecnologie all avanguardia, CWT aiuta i propri clienti in tutto il mondo a ottenere il massimo valore dalla gestione dei propri viaggi d affari in termini di risparmi, servizi, sicurezza e sostenibilità. La società offre inoltre servizi e assistenza di eccellenza ai viaggiatori. Le innovative soluzioni di CWT sono raggruppate in quattro aree d intervento: Traveler & Transaction Services, Program Optimization, Safety & Security e Meetings & Events. Presente in oltre 150 paesi, CWT ha registrato nel 2009 un giro d affari complessivo, tra strutture di proprietà e joint venture, di 21,4 miliardi di dollari. Per ulteriori informazioni: www.carlsonwagonlit.it Organization Contact: Sasa Carpaneda Carlson Wagonlit Travel +39 02 62543251 +39 335 7999425 scarpaneda@carlsonwagonlit.it 6/6