IMPIANTI INDUSTRIALI Andrea Chiarini andrea.chiarini@chiarini.it Andrea Chiarini 1
PARTE 5 PIANIFICAZIONE DELLE FASI DI UN PROGETTO Andrea Chiarini 2
PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO Analisi di Fattibilità e pianificazione Progettazione e sviluppo del prodotto Progettazione e sviluppo del processo Validazione del prodotto e del processo Produzione Feedback Andrea Chiarini 3
ANALISI DI FATTIBILITA E PIANIFICAZIONE VALUTAZIONE DI ACQUISTO DI UN NUOVO IMPIANTO OD UTILIZZO DEGLI ESISTENTI: ricerca di mercato e analisi della voce del cliente individuazione dei volumi di vendita valutazione del ciclo produttivo e del flusso preliminare di processo valutazione degli impianti di servizio necessari valutazione delle potenzialità produttive dell impianto e della redditività dell investimento pianificazione (es. diagramma Gantt) preliminare delle fasi del progetto Andrea Chiarini 4
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT: I progetti possono essere molto articolati in termini di fasi/attività I progetti sono normalmente seguiti da un team ed i componenti devono fra di loro rapportarsi e scambiarsi dati/informazioni in momenti precisi se non si effettua un ottima pianificazione temporale delle fasi, si rischia di non raggiungere il successo in termini di scadenze e qualità dei risultati NON SI CONTROLLA CIO CHE NON SI PIANIFICA (ARCHIBALD) Andrea Chiarini 5
DEFINIZIONE DI PROJECT MANAGEMENT: Il Project Management è la pianificazione, l'organizzazione, il monitoraggio e il controllo di tutti gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicano il raggiungimento degli obiettivi di progetto entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti" (Association for Project Management) Andrea Chiarini 6
FASI DEL PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE DEL PROGETTO: obiettivi generali progetto, organizzazione (team), rischi, scadenze PIANIFICAZIONE: strutturazione delle fasi del progetto, stima impegno risorse, definizione delle responsabilità sulle fasi (chi fa cosa) COORDINAMENTO E CONTROLLO AVANZAMENTO: stato avanzamento lavori, controllo costi, qualità dei prodotti output Andrea Chiarini 7
LA PIANIFICAZIONE VERA E PROPRIA DEL PROGETTO Si pensi alla sequenza delle attività da pianificare. Se le attività sono complesse si possono suddividere in sotto attività secondo un processo che si chiama WBS (Work Breakdown Structure). Ogni attività/sotto attività è assegnata ad un membro del team, assegnando i tempi WBS 1 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Andrea Chiarini 8
ES. DI WBS L attività da pianificare è, ad esempio, la Selezione di un capannone. Tale attività (1), può essere suddivisa in: 1.1 Ricerca di fornitori di capannoni in affitto; 1.2 Analisi e comparazione dei prezzi; 1.3 Scelta e contratto 1 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Andrea Chiarini 9
LA PIANIFICAZIONE VERA E PROPRIA DEL PROGETTO, IL GANTT Può risultare utile per individuare le attività (task) che compongono il progetto, i loro tempi e responsabilità il diagramma di Gantt, ottenibile per esempio con il software MS-Project della Microsoft WBS Work Package Cammino critico Milestone Andrea Chiarini 10
ESEMPIO DI WBS DI PARTE DEL NOSTRO PERCORSO WBS Attività Responsabilità Tempi 1 Analisi di fattibilità e pianificazione 1.1 Ricerca di mercato MKTG 1.2 Analisi QFD New Product Development Team 1.3 Ciclo di lavorazione UT, PROD preliminare 1.4 Valutazione Impianti PROD di servizio 1.5 Valutazione volumi e redditività investimenti DIR, PROD, MKTG 1.6 Approvazione da DIR parte della direzione 2 Progettazione e sviluppo prodotto Andrea Chiarini 11
DIAGRAMMA GANTT: Il Work package (insieme di attività della WBS) è indicato con una barra nera che mette assieme tutte quelle sottostanti Le singole attività sono pianificate con barre in azzurro con data e fine attività Le attività possono essere condotte in parallelo ed in serie L unità minima temporale di pianificazione dipende dalla durata complessiva Le attività che presentano un rombo sono attività milestone o cardine. Sono indicate come attività a zero giorni e servono tipicamente per verifica, approvazione. Le attività milestone sono vincolanti, il progetto si ferma se non vengono superate positivamente (concetto del tollgate) Le frecce azzurre che collegano le attività mostrano il cosiddetto critical path o cammino critico. E il percorso delle attività da svolgere tenendo in considerazione i vincoli temporali (una attività non può essere fatta se non è stata terminata e/o approvata la precedente) Andrea Chiarini 12
DIAGRAMMA GANTT, PRO: Il fattore tempo è esplicito tutte le attività/tasks sono ben chiare nelle loro relazioni le scadenze o deadlines sono altrettanto chiare è molto semplice effettuare il controllo di stato di avanzamento DIAGRAMMA GANTT, CONTRO: Il tempo uomo (es. ore/uomo) dedicato ad ogni attività non è esplicito Il tempo totale di un uomo o team non è esplicitato le risorse finanziarie a disposizione non sono esplicitate il percorso critico non è così chiaro Andrea Chiarini 13
DIAGRAMMA PERT O RETICOLARE, (Program Evaluation and Review Technique) utilizza specifiche connessioni fra le attività/tasks utili per individuare il cammino critico (PERT/CPM = Critical Path Management) può essere arricchito con informazioni di carattere economico-finanziario relative agli impegni uomo/team.1 Ricerca di mercato 1.2 Analisi QFD 1.3 Ciclo di lavorazione preliminare 1.5 Volumi e redditività investimento 1.6 Approvazione DIR KTG (12) 30 g Team (16) 3 g UT,PROD (16) 5 g MKTG (12) 30 g MKTG (12) 30 g /Gen 14/Feb 15/Feb 18/Feb 18/Feb 23/Feb 8/Gen 14/Feb 8/Gen 14/Feb 1.4 Valutazione impianti di servizio PROD (12) 18/Feb 5 g 23/Feb Andrea Chiarini 14